领导管理干部教导部属补充资料教程课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,11 十一月 2024,1,领导管理干部教导部属补充资料教程,干部职责,干部的立场,干部与一般职员之差异,干部四大任务,七大能力,干部的立场,主 管,上司,客户,部属,同事,辅佐建议,服 务,协调配合,教育统御,干部与一般职员之差异,工作方式,工作计划,工作命令,工作执行,工作责任,人事考绩,透过部属,配合上级自行拟订,发出命令,设法使属员容易工作,使全体属员工作负责,以属员所完成之成果为准,自己从事,按照计划,接受命令,自己直接动手,对自己工作负责,自己表现为准,职位,项目,干 部,一 般 职 员,干部四大任务,改 善,人群关系,教 育,管 理,P.D.C.A.,H.R.,目 标,干部七大能力,达成目标的能力,-,责任感,运用组织的能力,-,协调性,寻求方法的能力,-,创造性,传达意思的能力,-,示范性,激励部属的能力,-,关怀心,培育部属的能力,-,教育,自我革新的能力,-,进修,领导统御,领导部属之前要先辅佐上司,如何辅佐上司,了解部属,命令的四种方式,鼓励与责备效果之差异,领导方程式,结论,如何辅佐上司,了解上司的处境,改变自己比改变上司来得快,随时提供详细记录资料,完整的提出计划,有了请求委婉提出徵求指示,接受工作命令贯彻始终,一有错误自动报告,上司有了好主意时要表示敬意,诚心诚意携手合作谋求对策,尽量与上司家庭间来往,了解部属,员工个别谈话,家庭访问多沟通,多发挥部署的优点,并肩作战,特别了解到员工的个性兴趣与私生活,命令的四种方式,直接命令式,:,紧急时、严格控制时,请托法,:,一般工作、非对方任务时,暗示法,:,水准高时、自动自发时,徵召法,:,危险工作时、艰难工作时,领导方程式,责备,2+,赞赏,3+,教育,5=,培育人才,结论,对事要冷静严谨,对人要温情,身教重于言教,领导常见的四种迷思,人人皆会成为领导者,不尽然,领导者必能创造绩效,不全然,爬到顶的才是领导者,不必然,领导者是伟大的教练,很少见,今天吃的好、睡的也好,未能好好吃,(,因为没钱,),、未能睡好,(,没有工作,),可以说出想说的话；大家都是好同事，不需彼此猜疑。,不能随便说话，会被贴标签；不知道大家再想什么，有不安全的感觉。,一起工作的人，是好伙伴。自己受大家的赏识。,于团体中有不融洽的感觉。不能与大家融合在一起。,生理需要,安全、安定的需要,社会性需要,自我的需要,自我实,现的需要,自己的建议或行为，时常受到上司采纳；自己的能力有所成长。,上司能授予权限,自己所做的工作未受肯定。自己的建议常被漠视。,上司未能授予权限,自己的力量能在工作上发挥；满足于工作的成果；想行使权限，全力的工作。,自己的力量未能发挥；如果能把能力反映在工作上就好。,马斯洛需求理论,正确反馈的五条原则,保持积极性：采用,三明治,的技巧，从良好的旨意开始聊起，切入问题点，以充满鼓励和支持的语句结束。,快速行动：员工接受到正确反馈的速度越快，他们开始改正自己行为的速度也就越快。,个别地做出反馈：不要在众多的同事面前纠正员工得错误。,个别地采取行动：,一次一个观点：不要在一次反馈时提出好几个问题，有的员工会认为你在故意挑剔，有的员工会认为自己没有一件事情做对，有的员工更可能会,置之不理,。,从良好的意图开始你的谈话。,确认需要更正的行动，指出这些行为可能带来的后果。,当情况适宜时，问一些开放性的问题来引起对方的兴趣，以显示出你非常乐意听取员工的意见。问员工,这样做的理由是什么？,或者,那样做有什么原因呢,？,，要乐于听取员工的解释。,表达出你的期望。指出对行为更正的积极效果，以鼓励员工主动去实践。,问一些开放性的问题以引起员工的反应。问他们,你认为怎么样？,或者,对于这一点，你是怎么样想的？,传达出你的积极态度，你十分乐意与员工在一起工作，改进他们的工作表现，为他们提供培训以帮助他们纠正自己的不妥行为。,有效地作出纠正性反馈的六个步骤,做出积极的反馈,根据美国著名的心理学家威廉,詹姆斯的观点,人性最深层的需求是渴望备赞赏,寻找一些机会表达出对员工的赞赏，要做到：,迅速果断,内容具体,态度诚恳,领导者引导讯息对焦的方法,我看得出来你很生气，但我不知道这究竟是怎么一回事？,我晓得只要你一看到他就变得十分烦躁，但我还是不了解，他究竟做了什么事，让你这么生气。,你说你工作很不愉快，你是否愿意告诉我，办公室里发生了什么事情，以及什么因素使你不愉快。,（,1,）引导对方说出经验的示例,（,2,）引导对方说出行为的示例,二个星期前，年终考绩报告出来了，你说你觉得轻松了不少，因为结果还算理想，只是比老王稍差，你觉得有点沮丧，因此生活变得较杂乱，告诉我你最近都在做什么？,当总经理把你的报表丢回你的桌上之后，你做了什么？或想做什么？,（,3,）引导对方说出感受的示例,你暗中发现他获得你失去的工作，你怀疑这是因为你是女性。可以想象得到，在过去的一星期，你内心的感受一定十分复杂，愿不愿意说出来呢？,当你的主管当着其它同事的面指责你的错误时，你呆在那里不知道怎么办，我想你的感觉可能相当尴尬难堪吧？,领导者常犯的七项恶习,成,为,领导者,后，工作的内容必须改变。如果,领导者,与部属做同样的工作，就不是称职的,领导者,。,部,属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以便确认工作的结果。,上,司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。,认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。,结果,事务过多，被工作追得团团转。,以自己的方法来处理事情。,结果,无法标准化，定型化，效率不佳。,没有明确地公布工作时间、地点及承办者。,结果,本人不在时部属一筹展，无法进行工作。,身为,领导者,却不知要做什么工作。,结果,无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出。,认为接受权限后就不须报告，因此从不报告及联络。,结果,直属上司无法得知工作结果，必生不安不敢再委以重任。,认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。,结果,一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升。,认为,领导者,的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到,领导者,的责任。,结果,变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者。,领导者如何圆满达成工作,年度业务计划表（旬别年度行事预定表,/,每月,.,每日行事预定表）,月份事务计划表,每日的行动计划表,短期业务的日程表,管理业务的查核表,达成目标的管理表,日常业务用的查核表,查核业务用的检讨表,改善浪费习惯性查核表,加强沟通用的查核表,提高会议效果用的计划表,提高会议效率的会议记录,鼓励部属提案用的提案单,事前沟通的注意事项,收集情报用的查核表,月份业务报告表,使各种活动圆满达成的查核表,处理员工不满的方式,很多时候,单用理智的方式并不能圆满的解决员工的不满,.,处理时应注意以下各点,:,工作进行中员工提出不满时,-,约个时间至无人打搅的地方解决,.,处理员工不满时,如为个人问题,应避免第三者在场,.,处理时应先安抚其情绪,避免马上进入主题,.,处理过程中声调,表情,身体语言等避免刺激员工,.,凡事用征询的方式表达,.,耐心聆听员工发舒出不满的整个事件,.,确认员工不满的中心点,避免东拉西扯,反而制造出更多的问题,.,明确说出解决不满的处理方式,.(,记得以征询方式提出,),如非短时间内所能决定,必须承诺在一定时间内给与解答,.,如非职权内所能决定的事,也必须承诺在一定时间内替其征询上级主管意见并给予回复,.,避免下属不满的做法,使下属知道你对他们的期望,下属表现的好与坏都能告诉他们,相信工作的完成是大家的努力,相信下属的工作能力,必要时放下身段协助下属,将公司的现况告诉下属,将公司政策规章确实传达让下属明白,执行绩效评核的原则,尽量以结果取向来观查及记录员工绩效,以相对的标准衡量比较及判断员工绩效,考绩不应是轮流的,不可透露他人之考绩以搏取被考核者之认同,考绩不能被扭曲以讨好员工,如确认考绩正确,并不一定要取得被考核者之认同,领导的奥秘,激励,领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务,大多数的领导人终其一生，只运用了约,10%,的激励才华,要先激励别人前，先激励自己,知识,+,动机,=,力量,动机,=,能力*努力,能力：能不能做？努力：愿不愿做？需求理论,可生成,交互力,(1+1 2),过度的压力可以让,天才变白痴,，适度的激励，却可以让,白痴变天才,领导的奥秘,激励,恐惧激励法,惩戒,责骂、恐吓,降级、降薪,革职,削权,冰冻不重用,诱因激励法,加薪,奖金,红利,特别津贴,奖励性福利,分红入股,人性激励法,成就感,被肯定,兴趣,责任与权力,挑战性的环境,荣誉,依照马斯洛需求层次理论：,现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的,人性激励,，,足够的,诱因激励,及最少的,恐惧激励,处分工作执行步骤,主要步骤如下：,会谈前,安排与员工的私人会谈。不要在公众场合宣布对员工的处分。,做好会前的准备工作，备足相关事件的资料，弄清要提问的问题，查看以往的处理惯例记录。,会谈中,若员工事先并不了解会谈的目的，应解释清楚。,告知其表现与公司规定的差异。,向员工陈述公司的处分管理方针，并告知已采取的或即将采取的处分措施。,使员工有机会对提出的问题作出回答，对其行为进行解释或辩解。,对员工的辩解表示理解并保证加以考虑。,告诉员工你期望他,/,她能改变其行为。举例并提出建议,表达你对其能力的信任并相信他,/,她能改变其行为。,确认员工已了解问题的所在并能改变其行为。,告知员工你会将会谈内容记录在案。,向员工再一次保证你很希望再与其共同工作。,会谈后,整理总结会谈纪要。,一旦决定给予书面警告，应确保员工签署相关文件。,员工应在会谈的第二天接到会谈机要及处分决定的副本。,若员工有其它上级，他们也应接到会谈机要及处分决定的副本。并强调该文件属于保密性文件，不得向他人传阅。,监督员工的行为表现，以确保问题已得到纠正。,附录,目标意识,你，为何而生？,你，为何而工作？,你，为什幺从事现在的工作？,你，希望有什幺成就？,你，想何时成家？,你，想有多少储蓄？,你，想为社会做何贡献？,你，想在世上留下什幺成绩？,你，想活到几岁？,本日的目标是什幺？,本周的目标是什幺？,本月的目标是什幺？,本年的目标是什幺？,改变自我的十种基本心态,要成为公司的资产而不是负债或工具。,严师出高徒，年少慎选师父，若要功夫深，就要铁杵磨成绣花针。不要认为只要跟随轻松、随便、甚至可以混水摸鱼的主管做事，就是幸运的事。刚开始可能觉得工作轻松愉快，几年下来会觉得空无一物。,学习负责任，主管及老板才会托付重任。,做一个招来运气，而不是等待运气的人。每一个成功的人士，先前的运气或立足环境可能相当恶劣，但他们乐观、进取、行动、耐性的态度，终能获致成功。人只要努力耕耘，聚集人气，就有成功的机会。,积极接近成功人物，减少摸索的时间。,抱怨只会让自己颓丧，打倒自己。,不要只做薪水份内的工作，否则永远升不了官。,寻找最适合自己，而不是最好的工作或行业。,只问耕耘，不问收获，凡事只求全力以赴，尽力而为。,凡事没有所谓的理所当然，必须随时心存感激。,自我管理的二十种基本原则,懂得自我管理。,察言观色，勿掉入办公室的政治圈。,拒绝加入办公室里互吐苦水的牢骚会。,多与热爱工作、人缘佳的成功人物接近。,善用时间管理，排定每天工作的优先顺位。,尊重每个职务角色扮演的重要性。,凡事对事不对人，处事公平合理。,勇于挑战别人不愿做的事。,用沟通代替谈判。,有错即改，并立即向相关者致歉。,