房地产集团公司的HR战略管理(-34)课件

Mastertitelformat bearbeiten,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,*,房地产集团公司的,HR,战略管理,汉睿地产培训讲义,房地产集团公司的HR战略管理汉睿地产培训讲义,1,目录,引子：谁能生存,课程架构（战略,HRM,）,公司战略及案例,组织变革与发展,人力资本的保值增值,HR,运营体系的若干重要模块,HR,组织、团队及,HRM,能力建设,目录 引子：谁能生存,2,引子,1,中国房地产暴利时代不再，,75%,地产商将被淘汰,（,2006,年,6,月,30,日，第一财经日报、王志纲）,行业集中度,（欧美,PK,中国、地产,PK,家电、全国,PK,区域）,（,30000 7500,、小 大、现行政策正是先进企业甩开对手的机会）,（集中度快速提高的原因：政策、竞争、技术及管理进步、顾客进步）,(,万科,06,上半年拿地,372,万平米，预期政策好转？,),谁能生存,（战略能力）,（学习与变革能力）,（价值链整合能力：客户研究 多元化融资 精准的投资 快速开发）,（,HR,及,IT,能力）,（规模的威力）,引子1中国房地产暴利时代不再，75%地产商将被淘汰,3,华尔街的投资大师是如何评估企业价值的：,财务指标（约占,65%,）,公司战略的质量及执行,管理层的信誉,创新,对人才的吸引及保留能力,市场分额,管理层的专业领域知识,薪酬与股东权益的接轨,研发领导力,公司主要流程的质量,您的公司在以上,10,个条目中表现如何？,来源：,Adapted from Becker,Huselid and Utrich“HR,记分卡”,P.9.,引子,2,华尔街的投资大师是如何评估企业价值的：引子2,4,北大商业评论最受尊敬企业的评选指标体系,：,财务能力（获利、偿债、资产运作、公司实力）,（吸引、维持、发展人才）,发展潜力（行业潜力、企业潜力）,管理质量（化、组织机构精干、流程与制度建设）,创新（技术创新、管理创新）,社会责任（社会贡献、环境保护）,您的公司在以上,6,个条目中表现如何？,引子,北大商业评论最受尊敬企业的评选指标体系：引子,5,课程架构（战略,HRM,）,公司战略,HR,团队建设及能力建设,HR,管理方法与工具,HR,运营体系及,HR,管理组织,人力资本,HR,规划,组织资本,企业制订战略的关键是“取舍,”,和“资源集中,”,，讲课亦如此！今天，在有限的时间里，我讲课的重点放在：组织发展和,HR,运营，较少涉及工具层面,课程架构（战略HRM）公司战略HR团队建设及能力建设HR管理,6,机会,1,机会,2,机会,3,资源,3,资源,2,资源,1,企业,1,企业,2,管控 组织流程授权能力,寻找把握机会能力,获取整合资源能力,竞争力,寻找把握机会能力,竞争力,获取整合资源能力,机会：,核心资源：,地产行业：,组织能力：通过整合资源、与对手在价值链上竞争、快速响应顾客个性化的需求,组织、管理、流程、效率,房地产集团公司战略及案例,1,管控 组织流程授权能力,1,、基于机会（顾客）的战略,2,、基于自己（机会）的战略,3,、基于能力（竞争）的战略,机会1机会2机会3资源3资源2资源1企业1企业2 管控 组,7,房地产集团公司战略及案例,2,房地产集团公司与其下属子公司的战略模版差异？,（价值链：集团,PK,子公司）,A地产集团05,-,10,年战略报告介绍,A集团子公司05,-,10,年战略报告介绍,房地产集团战略执行（支撑）体系,（业务支撑体系：客户研究、融资、投资、开发（研产销）,（管理支撑体系：企业文化、,HR,、,IT,、）,（,5,年战略、,3,年经营规划、,2,年投资计划、年度工作计划及预算）,（战略执行之关键节点,会议系统）,房地产集团公司战略及案例2房地产集团公司与其下属子公司的战,8,房地产集团公司战略及案例,重要战略能力之多元化融资（国内外股权、基金、信托、战略合作、并购重组、债券、贷款、自由资金及现金流滚动等）,重要战略能力之投资布局的节奏把握（刚启动时进入并卡位，高速发展期收获，成熟期创新）（区域评价指标体系城市评价指标体系项目评价指标体系）,重要战略能力之快速滚动开发能力,重要战略能力之及能力,房地产集团公司战略及案例重要战略能力之多元化融资（国内外,9,房地产集团组织变革与发展,房地产集团管控模式,房地产集团组织结构设计与变革,基于流程的房地产集团授权体系（权责制）,房地产集团HR规划,房地产集团企业文化变革与沟通改善,变革与创新,房地产集团组织变革与发展房地产集团管控模式,10,房地产集团管控模式,1,公司使命、远景、目标,、战略、文化、领导,融、投资平台,运营平台：,客户研究、研、,采、产、销、成本、物管等,支撑平台：,组织、,HR,、,IT,、技术,宏观、行业环境,组织绩效,内部,外部,竞争力组织力士气 质量 文化,、,财务值市场值客户值品牌值,、,谁承担研究环境的责任？,谁承担设定目标的责任？,谁承担融、投资的责任？,谁承担运营的责任？,谁承担支撑的责任？,谁承担绩效管理的责任？,房地产集团管控模式1公司使命、远景、目标融、投资平台运营平台,11,房地产集团管控模式,2,集团管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰集团总部及子公司的价值定位、总部对子公司的管理重点、管理方式及管理路径。,集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。,针对以上各因素，通过量化的方法，各位学员可以构建一套集团管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你们公司的管控模式是否合理。,集团管控模式的落地：组织结构、授权体系、,管理审计,房地产集团管控模式2集团管控模式定义：通过科学的组织模式选,12,房地产集团管控模式,3,三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。,财务型 战略型 运营型,集团目标,集团定位,战略管理,运营过程管理,HR,与,IT,投资,政策及核心流程,日常制度,预算,房地产集团管控模式3三种典型的集团管控模式：财务控制型、战,13,房地产集团管控模式,4,集团管控模式选择（可以构造量化模型）。,财务型 战略型 运营型,全国化,区域化,成熟子公司,新成立子公司,多元化,单一化,相关,不相关,进取,保守,小股东,全资控股,集团管理能力差,集团管理能力强,重要性低,重要性低,领导风格弱势,领导风格强势,、,、,业务规模大，区域宽,业务规模小，区域窄,房地产集团管控模式4集团管控模式选择（可以构造量化模型）。,14,房地产集团管控模式,5,集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心,财务型 战略型 运营型,融资中心,投资中心,财务中心,战略决策中心,融资中心,投资中心,财务审计中心,文化中心,信息中心,组织管理及,HR,中心,协调中心,战略决策中心,融资中心,投资中心,财务审计中心,文化中心,信息中心,组织管理及,HR,中心,协调中心,运营中心,房地产集团管控模式5集团总部可选择的功能定位：战略决策中心,15,房地产集团管控模式,6,金地集团管控模式：,以战略型为主要特征的混合型；财务、成本、,HR,偏运营型；物业、置业偏财务型；四级,OR,三级管控,房地产集团管控模式6 金地集团管控模式：以战略型为主要特,16,房地产集团管控模式,7,房地产集团业务范围（城市数及项目数）与管控模式之间的关系（假定其他条件相同且不变）,管控模式类型：运营型、过渡型1、战略型、过渡型2、财务型,组织层级类型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5,功能定位：强或弱；各层组织分别在战略、融资、投资、开发（研产销成本）、人、财、流程及制度建设等方面的强弱定位如何？各自的工作重点是什么？,具体体现在组织结构、流程及授权体系之中,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,?,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,1 5 10 15 20 25,城市数,项目数,40 30 20 15 10 5,房地产集团管控模式7房地产集团业务范围（城市数及项目数）与,17,房地产集团管控模式,8,业务范围,组织层级（建议）,管控模式（建议）,功能定位（建议）,优劣势,典型企业,单城市多项目,？,？,？,？,按金地集团的业务范围和规模，应该采用或层架构，但现实中，金地是层架构，故人工效能教低但有利于作深做强区域市场，并可布局及储备人才共人招商应该是层，实际也是如此，较理想，共人,不超过,5,城市不超过,10,项目,？,？,？,？,不超过,5,城市不超过,15,项目,？,？,？,？,不超过,10,城市不超过,20,项目,？,？,？,？,不超过,10,城市不超过,30,项目,？,？,？,？,不超过,15,城市不超过,40,项目,？,？,？,？,不超过,20,城市,？,？,？,？,20,个以上城市,？,？,？,房地产集团管控模式8业务范围组织层级（建议）管控模式（建议）,18,房地产集团组织结构设计与变革,1,低效组织结构的特征：,做,决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。,组织设计的方法论,集团战略,公司整体价值追求：,做未来最,有价值的事，发育未来竞争需要的能力,集团总部与子公司各自的价值追求,集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？,集团基于价值链的组织结构设计,下属公司基于价值链的组织结构设计,集团管控：,集团与下属公司各自,的功能定位和价值诉求分工,房地产集团组织结构设计与变革1低效组织结构的特征：做决策迟,19,房地产集团组织结构设计与变革,2,基于价值链的房地产组织结构设计模型,集团战略,投资机会,投入资源,运营,产出,土地,拓展,并购重组,贷款,自有,资金,经营,现金,股票,债券,基金,信托,REITS,战略合作,人力资源,文化资源,知识资源,研发（技术）,集团采购,生产（工程）,销售与推广,客服与物业,项目整体策划,投资者关系,财务指标,品牌,企业文化,知识、能力,绩效管理线,工作流,/,人流,/,资金流,风险控制及保障（审计与法务、行政）,房地产集团组织结构设计与变革2基于价值链的房地产组织结构设,20,房地产集团组织结构设计与变革,3,M地产集团的四级架构及总部组织架构简介,M地产集团各级下属公司组织架构,D地产集团单项目职能分工和人员配置,房地产集团组织结构设计与变革3M地产集团的四级架构及总部组,21,基于流程的房地产集团授权体系,为什么要授权？（,对组织提高效率、对上级解放、对下级激励与锻炼,）授权难的原因？（,上级：怕下级犯错误、担心青出于蓝、亲身为之习惯、缺乏控制方法、消极的企业文化等；下级：不愿增加责任、缺乏信息与资源、害怕不良后果、鞭打快牛等,）,什么权力不可以授？,(,目标与规划、对外高层次交往、文化营造、危机处理、资源分配、规则制订、评估、指导、奖惩等,),授给谁？（,意愿与能力,）怎么授（,找出可授之项目、设定项目目标与业绩标准、授权前的沟通、过程控制并指导、下级按计划报告工作进展及结果、评估、奖惩,）？,授权后，上级可以撒手不管吗？上级还要干什么？,授力！（,力量：舆论、资源、指导、告诫等,）,如何理解授权不授责？（,授权前一人承担，授权后二人承担！,）,H集团总部授权（权责制）案例,H集团总部与子公司之间的分权,（权责制）,案例,集团子公司内部授权,（权责制）,案例,基于流程的