薪酬绩效年度计划课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/6/28,#,薪酬绩效年度计划,ppt,汇报人：某某某,薪酬绩效年度计划ppt汇报人：某某某,1,最高的一根树枝上开始筑巢，准备夏天在这儿孵养后代。鼹鼠听到这些消息后，大着胆子向鹰王提出忠告：“这棵橡树可不是安全的住所，它的根几乎烂光了，随时都有倒掉的可能。希望大王和王后不要在这儿筑巢。”鹰王和鹰后，觉得很好笑：这真是咄咄怪事！我们是什么？还需要你鼹鼠来提醒？你们这些躲在洞里的家伙，每天就知道吃了就睡，按你的意思，好像是说我们老鹰的眼睛不是锐利的？你是什么东西，竟然胆敢跑出来干涉鹰大王的事情？,薪酬考核培训教程,TRAINING,最高的一根树枝上开始筑巢，准备夏天在这儿孵养后代。鼹鼠听到这,鹰王根本瞧不起鼹鼠的劝告，立刻动手筑巢，并且当天就把全家搬了进去。不久，鹰后孵出了一窝可爱的小家伙。一天早晨，正当太阳升起来的时候，外出打猎的鹰王带着丰盛的早餐飞回家来，然而，那棵橡树已经倒掉了，它的鹰后和它的子女都已经摔死了。看见眼前的情景，鹰王悲痛不已，它放声大哭道：“我多么不幸啊！我把最好的忠告当成了耳边风。所以，命运就给予我这样严厉的惩罚。我从来不曾料到，一只鼹鼠的警告竟会是这样准确，真是,Practical article,实操篇,目 录,CONTENT,薪酬考核的目的,管理者应起的作用,有效的考核的特征,反馈的重要性,薪酬考核的结果应用,现在提倡的考核,薪酬考核的步骤,考核的标准,薪酬管理技巧,面谈要点,薪酬考核的误区,认识篇,An article of knowledge,鹰王根本瞧不起鼹鼠的劝告，立刻动手筑巢，并且当天就把全家搬了,怪事！”鼹鼠听到后谦恭地答道：“你想一想，我就在地底下打洞，和树根十分接近，树根是好是坏，有谁还会比我知道得更清楚呢？”,【,感悟,】,很多并不顺耳的忠告都有经过实践而得来的可能，不要自夸自大，不要忽视身边任何一份微小的力量。故事,2,强者不吹牛小老鼠、小白兔、大公鸡比谁最厉害，在一起吹牛。老鼠说：“我最厉害，有一次和大象决斗，我钻进它鼻孔里,.,咬得它直喊饶命！对于我，大象都不在话下，我还有什么可怕的呢！”小,P,01,art,Understanding performance appraisal,认识薪酬考核,怪事！”鼹鼠听到后谦恭地答道：“你想一想，我就在地底下打洞，,薪酬考核的含义,The meaning of performance appraisal,对员工在考核期内的工作结果和表现进行评估。,定量和定性的薪酬考核,点击添加标题文本说明内容点击添加标题文本说明内容,工作实绩,点击添加标题文本说明内容点击添加标题文本说明内容,工作态度,点击添加标题文本说明内容点击添加标题文本说明内容,工作能力,考核内容：,薪酬考核的含义The meaning of performa,5,考核循环,Assessment cycle,员工陈述、薪酬考核、面谈反馈,考核,关键薪酬标准阶段目标计划,薪酬考核基础,点击添加标题文本说明内容点击添加标题文本说明内容,形成薪酬改进计划,薪酬计划的跟进在职培训、指导,在职辅导,考核循环Assessment cycle员工陈述、薪酬考核,6,关键词,我们为什么需要薪酬考核？,关键词我们为什么需要薪酬考核？,从公司经营上看,From the perspective of company operation,监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现；,建设适应公司发展战略的人力资源队伍。,公司,经营,公司发展战略,公司目标,部门目标,员工职责,公司薪酬,部门薪酬,员工薪酬,从公司经营上看From the perspective of,8,从管理者角度看,From the perspective of managers,将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标一致，共同努力。,您的文字添加,向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。,您的文字添加,对工作计划的推进进行监控。,您的文字添加,分析员工培训需求及能力培养。,您的文字添加,从管理者角度看From the perspective of,9,从员工角度看,From employees point of view,更客观地了解自己的薪酬表现。,标题添加,结合实绩，有针对性地提高自己的能力，增强自身竞争力，提出培训要求。,标题添加,明确以后工作计划。,标题添加,从员工角度看From employees point of,10,管理者应起的作用,The role managers should play,1,2,3,4,5,6,保证员工有工作去做,保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内完成；,使员工趋于训练化,保证目前的薪酬令人满意，分析薪酬下降的原因；,激发员工提高自身技能和水平的动机；,挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最适应的选择；,7,协调员工个人与组织的利益。,管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。,管理者应起的作用The role managers shou,11,有效的薪酬考核的特征,Characteristics of effective performance appraisal,制度内容公开,您的文字添加,可以进行自我陈述；,您的文字添加,考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结果在其它人事决策上作适当应用。,您的文字添加,考核项目、标准明确公开；,您的文字添加,您的文字添加,双向沟通,有效的薪酬考核的特征Characteristics of e,12,跟进反馈不可忽略,Follow up feedback can not be ignored,重要性,考核工作并不是作出评价结果后就完成了；评价的结束是管理人员考核管理工作最重要的职责,指导及培训分析的开始。,目的,让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、能力；助部下设立不断自我提升的动机。,跟进反馈不可忽略Follow up feedback can,13,考核结果应用原则,Application principles of assessment results,依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其他人力资源管理制度相连接。,考核结果,应用项目,应用方式,备注,人事,异动,根据员工多次考核的评定等级决定其职位的升、降、任、免。,见,人事异,动度,合同期满续签,劳动合同期满续签参考,培训,计划,通过考核结果分析薪酬不佳的原因，并指导员工加以改进。,考核结果面谈反馈时与员工讨论，提供培训建议,考核结果,应用项目,应用方式,备注,考核,附加,决定考核附加工资的发放金额。,见,考核附加工资支付规则,年终,奖金,年终奖金的多少由全年各次考核的成绩决定。,具体规则另行制定。,资格,调整,根据员工综合考核等级决定其资格的变化（升或降）。,见,资格制度,传统的考核,现在的考核,以待遇为中心的考核；,赏罚考核；,相对评价；,综合评价；,秘密考核；,以人才培养，人尽其用为首选目标的评价；,指导评价；,绝对评价；,分析评价；,公开评价；,现在提倡的考核,对人事考核的有效利用（,2,）,对人事考核的有效利用（,1,）,考核结果应用原则Application principles,14,P,02,art,Performance appraisal practice,薪酬考核实操,P02artPerformance appraisal pr,薪酬考核的步骤,Steps of performance appraisal,发放考核资料及表格,填写自我薪酬评估表,阅读、填写薪酬评估表,审核考核结果,高一级主管,人事部,员工,直接主管,反馈面谈,检查考核期工作情况、确认下一期目标计划,整理、归档，送人事部备案。,考核跟踪,薪酬考核的步骤Steps of performance ap,16,主管的薪酬管理技巧,Supervisors performance management skills,对照定下的工作目标和其他评估项目，对照薪酬评估表进行评估。,虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度的反馈。,A,、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请下属给予答复。,B,、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏其做得恰当的方面。,熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目标及职位说明书中的相关薪酬标准。,了解下属的相关资料，包括技能知识、工作经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录等。,预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标准。,主管的薪酬管理技巧Supervisors performa,17,面谈要点,The main point of the interview,1、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。,2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，并预先通知员工。,3、准备一些可行的建议，明确考核面谈要达到的目的。,面谈前的准备,4、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他们进行沟通。,优秀的员工、一直无明显进步的员工、薪酬差的员工、年龄大、工龄长的员工、过分雄心的员工 、沉默内向的员工、发火的员工,5、强调下属可以自由发言。,6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。,7、倾听的技巧和表达的技巧等,倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善点等，然后才提出自己的意见。,表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。,其他技巧：“我们你们”、“第二手称赞”、“乐于承认失误”等，尽量不作“人比人”的比较非语言沟通技巧,注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。,8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。,开始面谈,9、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）：制定的计划、跟进要点（考核结果的运用）,、对下属作出的承诺,10、对自己在面谈中的表现作出检讨，即,CAPDo,面谈跟进,面谈要点The main point of the inte,18,面谈原则,The principle of face-to-face,建立、维护彼此间的信任，避免对立和冲突；,鼓励下属说话，自己认真倾听；,集中未来而不是过去；,态度坦诚，优缺点并重；,集中薪酬而不是性格特征；,不要假定要确定。,面谈原则The principle of face-to-f,19,工作薪酬欠佳的员工如何面谈,How do employees with poor performance interview,2,3,4,5,6,1,确定跟进日期，复查；,定期跟踪。,对员工表示有信心；,集中讨论问题所在，论事不论人；,同时找出问题所在原因；,指出问题的重要性，对团体工作及士气的影响；,7,鼓励员工提出解决方法；,工作薪酬欠佳的员工如何面谈How do employees,20,激励与赞扬,Encouragement and praise,公开、赞扬,附以实例的明确要求,鼓励参与、建议,跟进效果,激励与赞扬Encouragement and praise公,21,考核的误区,Misunderstanding of examination,可能的情况有,无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快牛，盲点效果。,可能的情况有,过去的记录，相容性，近期效果，独具某一项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员，朋友效果。,标题文字添加,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,宽大效应,由于上司对下属要求过宽或过严的倾向而造成考核的误差。,晕轮效应,指上司根据他对被评人的一般感觉或印象作出评价，因而总是对被评人持积极或消极的态度。,趋中误差,由于上司不愿作出很好或很差的极端评价，而倾向于“一般”的评价而造成的误差。,考核的误区Misunderstanding of exami,22,P,03,art,Introduction of Rules Amendment,规则修订情况介绍,