日化行业绩效考评体系与实施方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,DL-aps-xhj-020821,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,*,绩效考评体系与实施办法,汽配战略管理部,2002年8月21日,1,考评为了谁？,1.资本市场 企业价值的评判者,2.第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯,绩效考评体系,1.,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程,2.,关键绩效指标选择标准,3.,分析价值驱动因素是确定,关键绩效指标的前提,EVA（,经济增加值）考评体系介绍,2,今天的主要信息,关键绩效指标与战略是相互对应的,全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键,随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善,需要由简单开始，进而逐步完善,有效的关键绩效指标体系需要整个组织,所有层面,的积极参与,3,资本市场：业绩评判逐步由表象走向本质,资本市场,已由卖方市场转变为买方市场,净资产收益率、每股收益已成为资本市场十分普及的,经济语言,和指标,从2002年起，中国,证监会,要求上市公司要按季度披露财务报表,中国应该取缔一半的,会计师事务所,以规范资本市场,思腾思特,管理咨询（中国）有限公司首次在财经杂志公布了中国1080,家上市公司的经济增加值（,EVA）,排名,普华永道,评出中国最受尊敬的上市公司,新财富,刊登上市公司100强报告,搜狐、新浪等众多,网站,中商业经济栏目的言论自由,第一是市场；第二是市场；第三还是市场 一切从市场出发,4,企业价值的来源与价值评判,中证-亚商价值评估体系,普华永道评估体系,EVA,体系（思腾思特管理咨询公司）,来自投资市场的信条,5,关注企业的六个方面,财务状况,核心业务,经营能力,企业制度,人力资源,行业环境,盈利能力,偿债能力,营运能力,持续增长能力,股东回报,主营业务,业务创新,战略管理,资本运营,营销能力,外部资源,的利用,治理结构,组织结构,管理制度,薪酬制度,核心管理层,员工,行业的增长前景,行业系统风险,总分：100,6,考评为了谁？,1.资本市场 企业价值的评判者,2.第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯,绩效考评体系,1.,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程,2.,关键绩效指标选择标准,3.,分析价值驱动因素是确定,关键绩效指标的前提,EVA（,经济增加值）考评体系介绍,7,完善的关键绩效指标体系的定义,2 整体组织,的参与,1 创造效益,4 极高的激励效果,3 对用户友好,基于对,关键价值驱动因素,的理解,自上而下,的绩效考核体系,协调发展,多个目标,以达到价值的完全实现,一个,整合,的流程的一部分,在企业组织的,多个层面,进行发展和管理,清晰的,交流,和,定期追踪,简单，可衡量，易实施，相互关连,激发责任感，个人自主性和有意义的角色,建立与绩效相联系的,薪资/奖金制度,关键绩效,指标体系,8,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程,从确定公司战略开始,制定战略,确定预算和计划,确认绩效的关键驱动力量,选择适宜的关键绩效指标,设立,目标,交流与,实施,监管/,衡量,调整,奖励,任务描述,发现关键绩效指标体系中的问题并进行改进,发现关键问题,确定优先级和方向,确定关键职位人员绩效的主要驱动力量,设立区域目标和业务部门,目标,确定绩效指标并赋予适宜的权重,设立年度目标作为评估基础,告知被评估人员对他的期望,建立评估流程,定期检发现问题,根据绩效奖励被评估人员,执行人员/,方法,首席执行官和其他高层管理人员,经董事会同意,区域经理或业务部门经理确定的初步计划，并获得批准,高层管理部门和人力资源部门的联合会议,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,评估人员和被评估人员,评估人员和被评估人员,被考核职位的主管和人力资源部门参加的联合会议,人力资源部门和,被考核职位的主管,信息来源,内部数据,市场分析,竞争对手,分析,历史数据,对未来的预测,公司主要驱动力量分析,历史的关键绩效指标数据,关键绩效指标的评估方法,年度预算和计划,年度预算和计划,关键绩效指标追,踪表,来自于评估人员和被评估人员的反馈,对最后结果的评审和分析,关键绩效指标衡量结果,奖励方法,9,要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持,资产与负债,成本与利润,现金流,融资能力,制定企业发展战略所需信息,企业外,部信息,国内国际宏观经济趋势,国家相关产业政策,市场状况,企业组织结构,企业财务信息,企业目前战略目标,企业的人力资源状况,企业目前的产品战略及产品信息,企业内,部数据,行业发展方向,目前市场容量,市场发展趋势,竞争对手及其市场份额,10,选择关,键,键业绩,指,指标有,三,三大步,骤,骤,第一步,：,：,确定业,务,务的价,值,值树,第二步,：,：,找出具,有,有重大,影,影响的,关,关键业,绩,绩指标,第三步,：,：,给各岗,位,位确定,关,关键业,绩,绩指标,价值体,系,系,有重大,影,影响的,指,指标项,目,目,岗位关,键,键业绩,指,指标,对业务,管,管理重,点,点影响,大,大的指,标,标,相对可,控,控的指,标,标,有很大,的,的改善,潜,潜力,波动性,较,较大,与最佳,做,做法之,间,间的差,距,距较大,经理,经理,项目,A,经理,总裁,.,项目,N,经理,一般以,投,投资资,本,本回报,率,率(,ROIC),为分析,起,起点,举例,11,年度经,营,营计划,模,模式之,一,一,一、销,售,售计划,二、成,本,本计划,三、资,产,产运营,计,计划,四、现,金,金流量,计,计划,五、组,织,织、人,力,力和激,励,励,七、附,件,件,六、财,务,务模拟,12,简单，,可,可衡量,性,性，易,实,实施性,，,，关联,性,性以及,成,成本节,约,约,关键绩,效,效指标,选,选择标,准,准,简单,可衡量,性,性,雇员对,结,结果有,影,影响,与业务,目,目标有,明,明确的,联,联系,成本节,约,约,原因,观众必,须,须能够,很,很快地,读,读懂数,据,据,不可衡,量,量的标,准,准不能,精,精确地,追,追踪绩,效,效或指,明,明问题,不受执,行,行人员,个,个人行,动,动影响,的,的标准,不,不能精,确,确地反,映,映人员,贡,贡献,当衡量,标,标准与,业,业务成,果,果明确,联,联系起,来,来以后,，,，雇员,表,表现更,佳,佳,用于考,核,核的成,本,本投入,不,不应当,高,高于考,核,核对业,务,务价值,提,提升的,价,价值,可能出,现,现的问,题,题,新加入,者,者能理,解,解这些,关,关键绩,效,效指标,吗,吗？,我能够,客,客观地,决,决定这,个,个人的,绩,绩效如,何,何吗？,雇员能,够,够采取,某,某种行,动,动来改,变,变被衡,量,量的项,目,目结果,吗,吗？,在这种,衡,衡量标,准,准下的,改,改进能,最,最终导,致,致业务,绩,绩效的,改,改进吗,？,？,是否有,一,一个现,存,存的数,据,据来源,能,能提供,给,给我这,个,个数字,？,？,它是否,可,可以较,容,容易地,获,获得？,关键绩,效,效指标,的,的个数,应,应该是,能,能够保,证,证衡量,绩,绩效有,效,效进行,的,的最小,值,值,13,领导：,董,董事会,领导或,参,参与的,关,关键程,序,序,公司投,资,资项目,、,、年度,经,经营计,划,划：主持制,定,定,中长期,战,战略规,划,划程序,：,：主持制,定,定,领导班,子,子：主持组,建,建,人力资,源,源程序,：,：主持规,划,划和考,核,核,研发方,向,向和进,度,度把握：参与,制,制定,职位：,总经理,使命与,职,职责,把握汽,车,车零部,件,件产业,走,走势，,管,管理行,业,业结构,确保公,司,司业绩,目,目标的,实,实现,在董事,会,会的直,接,接领导,下,下，制,定,定公司,的,的经营,目,目标，,组,组建公,司,司经营,班,班子，,制,制定公,司,司考核,、,、激励,机,机制,主要工,作,作,在董事,会,会直接,领,领导下,，,，负责,公,公司的,全,全面工,作,作,负责完,成,成经董,事,事会批,准,准确定,的,的各项,经,经营目,标,标,负责组,织,织制定,公,公司中,长,长期战,略,略发展,规,规划,负责组,织,织制定,和,和实施,公,公司年,度,度经营,计,计划,负责组,织,织制定,和,和完善,公,公司各,种,种规章,制,制度,负责公,司,司核心,团,团队建,设,设、对,高,高层管,理,理人员,的,的业绩,考,考核,按要求,定,定期向,董,董事会,提,提供述,职,职报告,随时掌,握,握新产,品,品研发,、,、产品,销,销售、,产,产品成,本,本完成,情,情况。,负责企,业,业文化,建,建设,负责向,董,董事会,提,提交公,司,司重大,投,投资项,目,目进度,情,情况报,告,告,在确保,已,已有市,场,场份额,基,基础上,，,，开发,新,新市场,，,，充分,消,消化和,利,利用现,有,有生产,能,能力,处置公,司,司闲置,、,、不良,资,资产，,提,提高资,产,产使用,效,效率,从基础,工,工作抓,起,起，建,立,立健全,公,公司财,务,务会计,核,核算系,统,统,技能与经验,要,要求,丰富的管理,经,经验和理论,知,知识，熟悉,汽,汽车零部件,产,产业发展方,向,向、政策和,公,公司的整体,运,运作。五年,以,以上管理方,面,面工作经历,，,，且有三年,以,以上外企或,国,国内大型集,团,团公司高级,管,管理负责人,的,的经历,强有力的凝,聚,聚力，良好,的,的沟通能力,熟悉产品的,技,技术、性能,、,、应用范围,具有立足长,远,远，把握全,局,局的意识,决策果断，,敢,敢于揭露问,题,题并快速决,定,定解决方案,关键业绩指,标,标,净利润60%,新市场开发30%,人力资源开,发,发10%,总经理岗位,描,描述,举例1,14,总经理岗位,业,业绩合同与,绩,绩效考核表,2002年,度,度业绩合同,（,（001）,受约人姓名,：,：,职位：,总经理,合同有效期,：,：,2002年1月1日至12月31,日,日,发约人姓名,：,：,职位：,董事长,签署日期：_,受约人签名,：,：_,发约人签名,：,：_,100,4,%,次,10%,%,人力资源开,发,发,向董事会提,交,交述职报告,管理指标,1000,万元,%,%,30%,%,%,新市场开发,自有产品市,场,场占有率,产品研发进,度,度,经营指标,407,6388,478,万元,万元,万元,%,40%,0%,0%,20%,净利润,销售收入,净现金流,净资产收益,率,率,财务指标,2002年,合,合同目标,单位,权重,关键业绩指,标,标（,KPI）,主要业绩审,核,核方面,举例1（续）,15,生产处内部,承,承包责任书,职能部门举,例,例：生产处,指标繁多，,重,重点不突出,；,；,考核系数没,有,有体现出关,键,键因素的重,要,要程度；,承包制固有,的,的弱点是，,弱,弱化了对全,体,体员工的有,效,效激励。,举例2,16,建立绩效考,核,核指标和业,务,务目标相统,一,一的业绩管,理,理系统,前景,任务,价值,目标,业绩评定,绩效指标,岗位描述,+,目标,方法,目标,战略和主要,建,建议,项目计划/,行,行动计划,*业务,计,计划,比重,17,从整体业务,计,计划/预算,和,和部门计划/预算中得,出,出绩效考核,指,指标,岗位描述,部门计划及,预,预算,业绩目标和,优,优先级,当年业务计,划,划,目标和优先,级,级,5年的业务,计,计划,绩效指标,目标,方法,目标,比重,18,建立一整套,工,工作岗位说,明,明以包含业,务,务中所有主,要,要的价值驱,动,动因素,为每个主要,的,的价值驱动,因,因素定义具,体,体的责任,在关键绩效,指,指标和汇报,责,责任之间建,立,立明确的联,系,系,每个工作岗,位,位的关键绩,效,效指标都是,透,透明，可控,制,制的，并直,接,接影响整体,