加快CQO制度建设课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,11 十一月 2024,1,加快CQO制度建设,引子：抛砖引玉,Phil Crosby,Father of Zero Defects and Mr Quality,“,真正的质量文化需要一种可靠的哲学作为支撑，而且其价值必须不断地得到证明。就像健康的人能够活得更长那样，健康的公司更能够长盛不衰。一个人要保持健康就得勤锻炼、保持合理营养、管理好压力、保持积极的态度，并使这种生活方式成为日常的一种习惯；而一个组织要保持健康则需要：,政策、教育、要求、坚持,。,质量文化执行官是变革的领导者。,”,CQO制度的框架,1、CQO制度,CQO制度，指在竞争日益加剧的市场环境下，为保障有限的资源最大限度地转化为增值的客户化活动，建立起与客户、供应商和员工互动的可信赖的关系，从而有效地创建和维持竞争优势，并由特定的专业人员、机构、制度和措施等因素有机地组成的质量管理和督导机制的总称。,CQO制度,质量，意味着一个组织第一次就能够符合客户和市场需要的能力；因此，作为企业资源是否有效地转化为输出的第一把关人，CQO的基本职责，就是要体现企业所有者意志，站在客户和市场的角度，全面管理与督导企业的质量表现、质量管理系统、改进过程和质量文化创建等工作。,为什么要建设CQO制度？,欧美发达国家的CQO制度建设,欧美发达国家的CQO制度建设的实践和经验，强烈地向我们昭示出这样一个道理：在摆脱了传统的产品质量控制者与检查者之后，作为企业的“第一质量人”，逐渐成为质量决策者、绩效督导者、营运监控者，甚至发展成为有思想、有方法而且懂得业务、脚踏实地的商界领导。无论是西屋电气公司的朱兰、ITT公司的克劳士比、GE公司的费根堡姆，还是IBM公司的哈灵顿、施乐公司的华生，不仅都担任过“质量王国”ASQ的领袖，成为质量大师级人物，而且还成为商界的领袖人物，比如，克劳士比先生。,名不正，言不顺,孔圣人所言：“不患无位，患所以立。不患莫己知，求为可知也。”,一艘大船已然召唤我们上船出海，你又何必还要到处寻找树枝编织竹筏呢！,2、CQO角色,职 务,职 责,手 段,思维模式,直接目标,最终目的,COO（首席运营官）,法人治理,公司管理,通过保障企业运营管理,整合平衡的完整性思维,企业价值最大化,股东价值最大化,CFO（财务总监）,法人治理,公司管理,通过保障股东价值,由内向外的股东化思维,股东价值最大化,股东价值最大化,CQO（质量总监）,公司管理,通过保障客户价值,由外向内的客户化思维,客户价值最大化,股东价值最大化,CQO应如何有效地履行自己的职责,“完整性理论”（Phil Crosby,1992）为质量管理工作提供了强大的思想基础和方法论,CQO的角色,CQO在公司的经营管理中所扮演的四大角色,业务督导者、关系桥渡者、价值促成者以及文化创建者,CQO的职责,有效地实施经营管理的机理,3、CQO的职业化道路,CQO职业化发展问题，必然要面对三大课题：,职业化发展的历史背景,中国的特殊环境,CQO职业道德建设路经,CQO的职业道德,CQO的职业道德，涵盖以下几个方面,道德,伦理道德,职业道德,质量职业道德,其他职业道德,职业道德建设,就像财务专业人员、法律专业人员那样，质量专业人员的职业道德建设，必须要从以下三个方面进行思考:,主要的影响因素，包括：传统道德、职业经理人素质、国际间质量专业人员的职业道德,职业工作的基本原则,道德自律机制，包括：成立自律组织；倡导诚信原则；制定道德守则；确定共同的价值,CQO职业化的路径,通往CQO职业化的路径，,与CFO的职业化路径相似，必须具备四大要素（D.R.Carmichael,1999）：,理论支撑,：没有系统化的理论作基础，也就不可能有职业和非职业化职位的划分。因此，CQO的知识体系（BOK）的建设，将会为职业化的发展打下坚实的基础。在这方面，ASQ、EFQM等组织，以及Crosby、David Hutton等大家的尝试，都留下了丰硕的成果。以后再详加探讨。,职业权威,：包含由专业能力和主业经验反映出来的,专业权威,；由基础能力和综合素质体现出来的,个人权威,；以及由所服务的组织的地位和表现彰显出来,组织权威,。,行业监督：,包括三个方面的工作,开展专业能力评价；实施继续教育；建立行业准入制度。欧美的经验表明，成立行业自律组织，实行自我管理和政府的外部管理的结合，建立规范的管理体系，将会有效地促进CQO在职业经理市场的培育和发展。,文化价值：,共同的价值取向和行为准则，绝对是职业化发展的基石。对于CQO，必须提出人品、伦理、心智和情商方面的要求。,4、CQO制度建设框架,三、CQO的基本工作纲要,CQO制度与职业发展,CQO制度的实践,CQO制度建设,CQO最佳实践,CQO职业化道路,CQO职业道德,CQO职业发展,CQO知识体系,CQO的基本工作纲要,质量战略,质量免费图,质量免费原理,质量战略原则,差异图,质量和市场份额驱动盈利,质量和差异化驱动盈利,价值图,质量-价格曲线,质量和价值驱动盈利与增长,战略计划展开,竞争战略分析,质量战略规划,战略计划展开金字塔,CQO的基本工作纲要,业务管理,基础建设,质量控制系统,质量保证体系,计量、实验室和标准化,管理控制系统,质量财务衡量报告系统,质量人组织构架与团队,关注客户的质量教育系统,文化管理质量文化变革管理,质量文化变革的模型,“精灵通则”（PERI）,质量文化行动大纲,CQO的基本工作纲要,关系管理系统,客户关系管理,关系光谱理论,客户需求评级模式,客户满意度调查,客户忠诚度分析,供应商策略关系,建立“供应商日”,供应商评级系统,供应商认证体系,组织部门关系,3种关系网络,人际关系网络理论与分析方法,关系管理的5种能力,CQO的基本工作纲要,价值管理系统,战略成本管理,Crosby成本曲线,成本管理的角度,价值驱动模型,PONC管理表盘,运营资本管理,质量管理的角色,关键的价值驱动要素,零缺陷PSC杠杆,省思：CQO行动大纲,CQO本身即意味着行动和坚持。,CQO的质量文化变革职责,组织与督导,计划与管理,沟通与协调,教育与培训,外部资源管理,质量文化变革的阶段,质量文化的变革模型,管理承诺行动,把质量纳入管理议程,制定和解释质量政策,提供资源,把质量与使命、愿景和价值观相联,优先进行质量沟通,把质量纳入个人的哲学,理解和实践质量管理哲学,发出清楚的支持信号,亲自参与,持续的保证,让质量像财务那样成为永恒的组织要素,避免让部门或委员会为质量管理负责,结语：一切只是开始,如果你已经在空中建造了楼阁，你的劳苦并不会白费。阁楼本该建在空中，现在你要做的就是在下面给它打上基础。,Henry Thoreau,Walden,