工程建设项目经理培训教材-工程项目管理概论图文课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程建设项目经理培训教材,工程建设项目经理培训教材编委会,工程项目管理概论,讲课老师 冯绍鋐,（幻灯片按9个学时编制）,工程建设项目经理培训教材工程建设项目经理培训教材编委会工程项,1,理解，记住,理解,教 材 内 容 和 学 习 要 求,1,介绍美国项目管理学会(,PMI),教材纲要,2,介绍国际型工程公司的主要特点,3,介绍,项目经理培训教材,要点,4,介绍费用/进度综合控制基本原理,(嬴得值原理基础),理解，记住理解教 材 内 容 和 学 习 要 求1,介绍美国,2,不是项目！,项目不是指,已完成的某个目的物。,是项目！,P1,项目是指,完成某个目的物的过程。,不是项目！项目不是指是项目！P1项目是指,3,项目的基本特性,项目的相对性,项目的临时性,项目的目标性,项目的约束性,项目的唯一性,项目的相对独立性,项目的系统性和整体性,项目的寿命周期性,项目的多变性,项目的相对重要性,P1,项目的基本特性项目的相对性项目的相对独立性P1,4,项目定义,美国项目管理学会,（,Project Management Institute-PMI）,项目是一种临时性的，创造,一项唯一的产品和服务的任务。,P1,项目定义美国项目管理学会 项目是一,5,国际型工程公司主要特点,1、,工程公司是,专营,工程建设项,目的组织。,P27,2,、,工程公司应具有,EPC,全功能,的管理能力。,3、,工程公司应有,融资,能力。,国际型工程公司主要特点1、工程公司是专营工程建设项P272、,6,设计,业主将,设计,委托给,专业化组织来完成,设计,施工,业主将,设计,和,施工,委托给专业化组织来完成,业主,采购,施工,开车,业主,采购,开车,P5,项目管理模式的演变(一),设计业主将设计委托给 设计施工业主将设计和施工委托给,7,FIDIC,设计,采购，,施工（,EPC）/,交钥,匙工程合同条件,设计,施工,业主,采购,开车,业主,业主代表,总承包商,设计 采购,施工 开车,FIDIC,施工合同条件,工程师,(业主代表),P5,项目管理模式的演变(二),FIDIC设计,采购，设计施工业主业主业主代表总承包商,8,M E P C T,设计,采购,施工,开车,管理,具有设计,采购,施工,开车的管理能力,具有工程项目的咨询能力,具有工程项目的监理能力,采购纳入设计程序,建立国际采购网,设计体制与国际接轨,设计程序和设计深度与国际接轨,具有一定的工艺技术和获得工艺技术的能力,具有先进的工程设计技术,具有施工管理的组织能力,具有组织招标,评标,决标和签订施工分包合同的能力,具有开车服务功能:培训服务,技术指导服务等,补充,P27,M E,9,EPC,全功能管理的好处,1、,有利于设计、采购、施工整体方案的优化.,2、,有利于设计、采购、施工的合理交叉、缩短,建设周期.,3、,有利于实现项目目标、有效地对项目全过程,进行费用、进度和质量的综合控制.,4、,有利于发挥建设过程中设计的主导作用.,5、,有利于积累工程建设经验,不断提高项目管理,水平,为业主和社会创造更好的效益.,补充,P27,EPC全功能管理的好处1、有利于设计、采购、施工整体方案的优,10,融资能力,1、工程公司为了经营项目，要有融资能力。,2、帮助业主筹措资金，也应有融资能力。,3、承包,BOT,模式项目，要有较强的融资能力。,Build，Operate，Transfer,建设、管理、移交,P27,（债务融资、,股权融资,）,融资能力1、工程公司为了经营项目，要有融资能力。2、帮助业主,11,现代工程建设项目管理的理论基础,信息论,控制论,系统工程,P12,现代工程建设项目管理的理论基础信息论控制论系统工程P12,12,系统工程,设计,采购,施工,开车,补充,P13,向设计部发出,ACF,和,CF,图,现场补,充订货,设备和散装材料,分批请购,参加,VCM,会议审,审查,ACF,CF,图,分批发出施工图,修改施工文件,向开车部提供操作原则和,控制条件参加试车和考核,向施工部分,批发送设备,和散装材料,系统工程设计采购施工开车补充P13向设计部发出现场补设备和散,13,系统工程,设计,采购,施工,开车,补定,P13,系统工程设计采购施工开车补定P13,14,进度偏差,费用偏差,嬴得值,BCWP,实耗值,ACWP,检测执行效果,表现条件,BCWP,和,ACWP,的变化,目标计划,进度计划,资源分配,建立,BCWS,管理行为,分析偏差,纠正措施,控制论,P14,进度偏差嬴得值 BCWP 实耗值 ACWP检测执行效果表,15,信息论,效绩报告,分配和传递,统一,沟通策划,关闭,及时,P14,信息论效绩报告分配和传递统一沟通策划关闭及时P14,16,美国项目管理学会(,PMA),进 度 管 理,1,项目活动,定义过程,2,项目活动的,排序过程,3,项目活动,周期估算过程,4,项目进度,计划编制过程,5,项目进度,控制过程,P22,美国项目管理学会(PMA)1,项目活动定义过程P2,17,项目活动定义过程,输入,方法,输出,1,工作分解结构,2,项目范围说明,书,3,历史资料,4,项目约束条件,5,项目假设条件,1,工作分解方法,2,活动一览表模,板,1,项目活动一览,表,2,支持性文件,3,项目工作分解,结构的修改,补充,P22,项目活动定义过程输入方法输出1,工作分解结构1,工作分解方法,18,项目活动的排序过程,输入,方法,输出,1,项目活动一览表,2,项目产品说明书,3,强制性的依从关系,4,选择性的依从关系,5,项目外部依从关系,6,项目约束条件,7,项目假设条件,1,单代号图法,2,双代号图法,3,网络图模板,1,项目网络图,2,活动一览表的,修改,补充,P22,项目活动的排序过程输入方法输出1,项目活动一览表1,单代号图,19,项目活动周期估算过程,输入,方法,输出,1,项目活动一览 表,2,项目约束条件,3,项目假设条件,4,项目资源要求,5,项目资源能力,6,历史资料,1,类比估算法,2,模拟估算法,3,专家评审法,1,项目动活周期,估算,2,估算的基础,3,修改后的项目,活动 一览表,补充,P22,项目活动周期估算过程输入方法输出1,项目活动一览 表1,类,20,项目进度计划,编制过程,输入,方法,输出,1,项目网络图,2,活动周期估算,3,资源要求,4,资源组合说明,5,项目日历,6,项目约束条条,7,项目假设条件,8,交货期和间隔期,9,活动关系一览表,1,数学分析法,2,工期压缩法,3,模拟技术,4,资源强度均衡,5,项目管理软件,1,项目进度计划,2,支持性文件,3,进度管理计划,4,资源需求的修,正,补充,P22,项目进度计划输入方法输出1,项目网络图1,数学分析法1,项目,21,项目进度控制过程,输入,方法,输出,1,项目进度计划,2,效绩报告,3,变更请求,4,进度管理计划,1,进度变更控制,系统,2,效绩测量技术,3,补充策划,4,项目管理软件,1,项目进度计划,的修正,2,纠正措施,3,经验总结,补充,P22,项目进度控制过程输入方法输出1,项目进度计划1,进度变更控制,22,业,主,销售部,报价部,设计部,法律税收,保险财务,销售代表,报价经理,项目管理部,项目控制部,设计部,采购部,施工部,商务建议书,技术建议书,项目执行建议书,P42,工程公司报价组织管理系统,销售部报价部设计部法律税收销售代表报价经理项目管理部商务建议,23,项目协调程序的编制 时间，负责人，目的？,P57,1，,项目协调程序在项目初始阶段由项目经 理组织编制。,2，,项目协调程序是对合同条款中尚未具体化的内容作出 具体规定，建立工程公司与业主之间的联络协调的工作程序。,3，,项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。,项目协调程序的编制 时间，负责人，目的？P571，项目协调程,24,讨论：,在矩阵管理中设计的分工,设计室主任兼职问题,补充,P61,考勤工作,奖金分配,工资调整,设计质量管理,设计进度管理,设计费用开支管理,设计人员调配,讨论：在矩阵管理中设计的分工 设计室主任兼职问题补充,25,采购：分工讨论,采购分工：,采买，催交，检验 ，运输,推荐厂商,编制材料请购单,对厂商报价文件技术评审,参加厂商协调会,确认厂商图纸资料,参加设备材料检验,参加试车,编制采购计划,审查供货厂商资格,编制询价文件,组织厂商协调会,审批合同,催交，检验，运输,现场交接,设计,采购,P71,采购：分工讨论 采购分工：采买，催交，检验 ，运输,26,施工管理在什么时间开始工作？,在项目初始阶段,就开始施工管理工作,P83,施工管理在什么时间开始工作？在项目初始阶段P83,27,运用赢得值原理,赢得值原理（,EVC-Earned Value Concept,）,是一项有效的项目管理技术，美国能源部于年颁布指令,“,凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用,EVC,控制系统来实行项目管理,”,。随后，,EVC,控制系统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍采用赢得值原理进行工程项目的费用进度综合控制。,能否采用赢得值原理进行项目管理和控制，已经成为衡量工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。,对项目的费用进度进行综合控制,P104,运用赢得值原理 赢得值原理（EVC-Earne,28,赢得值原理,是指引入,已完工作的预算,费用,（,BCWP）,，,用来对项目费用进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算费用与该时刻此项工作任务的,计划工作的预算,费用,(,BCWS),进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算费用与,实际,费用,消耗,(,ACWP),作对比，以评估和预测其费用的执行效果。,什 么 是 赢 得 值 原 理?,补充,P104,赢得值原理是指引入已完工作的预算费用（BCWP），用,29,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0,SV,BCWS,(plan),费用或人工时,CV,检测时间,BCWP,(earn),ACWP,(actual),P105,计 划 工 作 的 预 算 费 用,Budgeted Cost for Work Scheduled,已 完 工 作 的 预 算 费 用,Budgeted Cost for Work Performed,已 完 工 作 的 实 耗 费 用,Actual Cost for Work Performed,0 1 2 3 4,30,举 例,(在某一时间内）,BCWS,计划工作的预算费用,（,计划值）,某工作包,计划工作图纸,100,张预算人工时,4,x100=400,人工时,BCWP,已完工作的预算费用,（,赢得值）,某工作包,已完工作图纸,110,张预算人工时,4,x110=440,人工时,ACWP,已完工作的实耗费用,（实耗值）,某工作包,已完工作图纸,110,张，实际消耗人工时,480,人工时,计划完成,400,人工时（费用）,实际完成440人工时（费用）,计划,100,张,完成110张,进度提前,完成图纸,110,张，预算值为,440,人工时,完成图纸,110,张，实耗值为,480,人工时,效率低,BCWPBCWS,BCWPACWP,补充,P105,举 例 (在某一时间内）BCWS,31,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0,SV,BCWS,(plan),费用或人工时,CV,检测时间,BCWP,(earn),ACWP,(actual),SV=BCWP BCWS,SV