采购管理案例分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008.5,河南工业大学 王殊,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008.5,河南工业大学经贸学院 王殊,*,1,采购管理案例分析,授课教师:孙红霞电子邮箱：94676047qq,2.1,各有所好,高山公司采购部杨经理正坐在办公桌前，乾承公司的程总经理来造访，一番应酬之后，程总经理问道:“杨经理是不是正在找一个零件呀?杨经理说:“是呀。可您是怎么知道的?，程总经理没有正面答复，只是从包里取出一件产品。放在桌上:“看看这个零件是否符合您的要求?杨经理非常纳闷，一是这个零件从来也没有让乾承公司做过呀，二是这种零件不是一个通用或标准件，三是乾承公司从来没有得到过这个零件的图样或规格书呀，他们是怎么变出零件来的?程总看着杨经理迷惑的神态，忙解释道，乾承公司这么长时间，一直没有时机成为杨经理的供给商，就找了一台高山公司的旧机器拆了，找了几样零件，打了样品，看看有没有合作的可能，正好打听到高山公司正在找这个零件的供给商，今天就登门毛遂自荐来了。杨经理说，照猫画虎的东西可能不靠谱呀，材料、工艺规程、精度都不一定能到达规格书的指标要求，程总经理说，只要杨经理提出来，我们都可以回去修改。杨经理实在拗不过程总经理，同时也是被其精神所打动，乾承公司经过几次修改，最终到达了规格书要求，还挤进了杨经理的合格供给商名录。杨经理说，这种供给商爱不得、恨不得。,当然，并不是所有的供给商都是那么热情，高山公司还有一家供给商，叫应其公司，非常难打交道，处事非常死板，可又说不上有什么不好:订单能按时完成，质量也没有大毛病，合同订单下达后，不用跟催，不用费心。但如果订单要修改，无论是提前还是延后，都要经过几个回合的讨论，阻力很大，而往往是几乎不可能。要求未来一年的预测和方案，订单如果超出或小于原定的预测值20%以上，都常常会收到书面通知被拒绝，年底会收到一份客户绩效报告，统计过去的预测方案与实际订单的误差，订单变更次数，按时未付款次数等表现。新产品生产前，应其公司需要得到该产品的总需求量、各时间段产量的预测，他自己还要算投资回报率，再决定是否生产，非常小心谨慎，不像其他供给商对杨经理的需求是趋之假设鹜地积极响应。打样也不积极，免费打样更是免谈，假设采购方不下订单，这家供给商绝不下料。应了一句话:“不见兔子不撒鹰。但应其公司怎么也说不上不好，虽说不温不火，但毛病挑不出太多。,还有另外一种类型的供给商。灵迪奥公司是一家非常热情的供给商，虽然产品常常出问题，但就是效劳好，随叫随到，招之即来，态度更是没话说，你说什么他们都容许，但改进效果怎么也看不出来。最多的答复是“是，一定照办，“一定尽快、尽早、尽全力去做好，“尽最大努力，“我们一定找出你们最满意的答案但就是落实进度缓慢，灵迪奥公司的业务员在高山公司的人缘还特别好，公司上上下下都喜欢他，总经理对他的印象极好，人品好，会处世，生产、技术、质量、工艺、方案部门他都很熟悉，与采购员更是各个亲如一家。其实杨经理过去就是做销售的，他明白销售的门道，如果客户的任何建议、意见都毫无保存地反映到生产线实施改进，这家企业整天将疲于奔命，被客户搅得鸡犬不宁，无法开展正常的运转，好的销售员是让客户满意，还不能被客户牵着鼻子到处乱转，高山公司的销售也是这么培养的。灵迪奥公司的业务员将这种理念运用得炉火纯青。想发火，人家态度好得不得了，都让你张不开嘴，灵迪奥公司的效劳就是好。,讨论,1.作为采购方，您更喜欢哪一家?,2.这三种类型的供给商的管理策略各自有哪些?,3.供给商拒绝免费打样怎么办?,效劳质量的5个评价指标,一有形性,有形性是指效劳被感知的局部，如提供效劳用的各种设施等。由于效劳的本质是一种行为过程，而不是某种实物形态，因而具有不可感知的特征。因此，客户正是借助这些有形的、可见的局部来把握效劳的实质。有形局部提供了有关效劳质量本身的线索，同时也直接影响到客户对效劳质量的感知。,四平安性,平安性是指效劳人员良好的效劳态度和胜任工作的能力，增强客户对企业效劳质量的信心和平安感。效劳人员良好的的效劳态度会使客户感到心情愉快，自然会影响客户的主观感受，从而影响客户对效劳质量的评价。效劳人员具备渊博的专业知识，能够胜任效劳的工作，会使客户对企业及其提供的产品产生信心，并对获得满意的效劳感到愉快。,五移情性,移情性是指企业和客服人员能设身处地为客户着想，努力满足客户的要求。这便要求客服人员有一种投入的精神，想客户之所想，急客户之所需，了解客户的实际需要，以致特殊需要，千方百计予以满足，给予客户充分的关心和体贴，使效劳过程充满人情味，这便是移情性的表达。,盈亏平衡点,你的供给商已经提供给你其生产运营的变动本钱和固定本钱结构，这些本钱是:每件变动本钱100元，总的固定本钱:10000000。假设供给商每卖出一件得到1000元，供给商的盈亏平衡点为多少?请利用如下公式:SP(X)=VCU(X)+TFC。,A.9000件,B11111件,C33333件,D.10000件,答案B,设供给商的盈亏平衡点为P:1000元xP二100 xP+10000000元,P二10000000元/1000一100)元/件=11111件,2.2,最终拍板,利达伟公司是由一位印尼华人开办的中型化工企业，其产品在本地及全国都有很高的知名度。因为是一家私人公司，资金来源主要依赖于这位印尼华人的个人和家族的投资，其生产线也在不断地随着销售的扩大而进行扩充改造，其工程采购量非常大，过去，这些采购根本上由总经理亲自定夺，这位总经理叫呀路玛道，是董事长多年的挚友。由于公司业务的日益扩大，总经理也感到需要人手的帮助，在董事们的亲自主持下，经过猎头公司的推荐，为总经理挑选出了一位销售经理，一位生产经理和一位采购经理。董事长也非常满意新的领导班子。采购经理走马上任，老董事长握着他的手，语重心长地交代到:“你花出的每一分钱，都是我的口袋里拿出来的，我相信你，把公司的钱包交给你了。采购经理表示绝不辜负董事长的厚爱，要为公司的每一分钱把好关、当好家。,公司的一系列工程正在进行，公司正在进行工厂的扩产改造。生产线上机械和电器及控制设备都有许多工程需要重新更换，新锅炉的采购、反响釜的新建，土建工程850万元预算，生产线控制系统370万元，热工仪表240万元，锅炉扩建670万元，还有许多零星工程，再加上生产资料、原料、辅料的日常采购，任务很重。,由于原料大多是初级原料，如淀粉、煤炭、硫酸、镍、铜、珍珠岩等，其市场价格波动特别大，价格波动中，每个供给商每次拿到的价格都有很大差异。买卖双方不可能签订一个全年的合同，因此每次采购都要选择供给商，进行价格和交期的谈判。然而长期筛选下来，每个产品能和利达伟公司做生意的也就剩下四五家供给商了。,利达伟公司过去所有的采购合同、订单都由总经理呀路玛道签字审批，然后再发给供给商。根本的过程是，一个工程先由采购员与供给商谈判，压下来一个价格，再由采购主管或工程主管与供给商压价，然后，总经理最后就价格向供给商“再杀一刀。,总经理对采购经理说，你来了太好了，我们可以再多一道关口，在我最后杀一刀之前，你先来一刀。这位新经理观察了一段时间，他发现供给商也已经习惯了利达伟公司的这一系列的采购过程，长此以往，他们各自总结了一套对付的方法，例如:有些供给商先把价格抬高，一次一次地过五关斩六将，最后还给总经理留一刀砍一砍，有的供给商干脆绕过采购员及主管，直接找总经理谈。呀路玛道每天要接待十几二十个供给商，审批几百张订单。,更让新经理为难的是，如果采购经理把价格压到底，总经理再也砍不动了，他的感觉会特别不好，脸色也不好看了，有时还会迁怒于供给商，要不然就是迁怒于采购部门。但如果给总经理留一刀，那么总经理虽然很有满足感，但反过来，又觉得下属不够干练，所以合同都还有水分，总是离不开总经理的把关，采购部门没有做好自己的工作。这真是一个两难的境地，然而换位思考，每一张合同都是一笔不小的金额，严格把关也是理所应当的。对于砍下价的成就感，砍不下价的失落，这样一种心理活动，每个人都防止不了。采购经理也试图与总经理沟通，但总经理呀路玛道表示，他要对董事长和公司负责，这个权力绝不能放手。,讨论,1.,采购经理可以采取哪些步骤摆脱其面临的两难境地,?,2.,如果你是总经理，如何才能更有效地对利达伟公司的采购活动进行控制和管理,?,2.3,节节攀升的呆料,旭际集团的财务总监每到年底都有一项非常棘手的任务:呆料报告及呆料的处理。旭际集团今年的销售额约为90多亿人民币，库存水平约为35亿多人民币。这个数据显得不是非常漂亮，与同行业年库存周转平均6次、优者12次的水平相比，相差甚远。而其中库存报表中的呆料为8.2亿人民币。每年财务总监都要为呆料问题召开一系列的会议，讨论、分析并试图解决呆料问题。而不幸的是，旭际集团的呆料水平就像当今美国的国债一样越积越多，不降，年年讲，年年涨。,每年的开会分析几乎是浪费时间:呆料的实物在仓库，但仓库只管进出货，而采购是根据方案下的订单，方案部门的方案那么依照销售的订单，销售的订单那么来自于客户的合同。往往原因是最终由于客户将合同取消了，这个产品又是定制品，无法再出售给别的客户，时间长了那么成为呆料。客户取消合同，谁又能承担责任呢。又不能将客户找来兴师动众地开会责问。最终，往往是一场无果的会议。,在与高层讨论呆料的问题时，更为艰难，没有原因，更拿不出结果。如何处理这些呆料，没有领导出面签字，总是要再讨论讨论，放一放，寄希望于寻找到能接手这些呆料的客户，或者放到下一年再处理。年复一年，呆料越来越多。而旭际集团的整体库存周转率无论如何也不能继续提高，进一步影响到集团的资金周转率。然而高比例的库存，并不能减少生产部门缺料断货的抱怨，而方案部门那么不断提出要求，希望库存水平不断提升。但财务部门非常头疼的是，目前的状况是，库存水平已经占到总流动资产的70%，集团的总流动负债几乎与库存水平相当。很显然，这个数字无言以对股东的质疑。当然，旭际集团的其他财务指标都还非常漂亮，如销售额、利润、增长率等主要数据，都能让投资者满意。,今年，财务总监下决心要把呆料问题彻底解决。恰巧的是，集团新近人职了一位刚刚毕业的管理学硕士。财务总监将任务分派给这位年轻人，让他下基层、做调查、拿方案。今天这位年轻人正坐在财务总监的办公室做汇报:,“旭际集团的竞争对手都是一些国际巨头，像ABB、施耐德之类的大公司，旭际集团的主要客户那么是如发电厂一类的国家或地方政府有政策性相关的企业。客户就是上帝，旭际集团的客户那么是上帝中的战斗机。这类客户的要求都非常高，特别钟爱提出有自己特点的特殊要求和定制产品，似乎认为只有这样才能体会到做上帝的快感。,例如发电厂往往会对供给商的标准化产品提出自己的修改要求:控制柜上所安装的设备要求要按照客户的要求增减，不同地区操作工身高的差异，要求改变控制台上下以到达人体工程学的要求，由于机房的装修不同，要求控制柜的大小尺寸也要按照装修的要求进行改变，而这些要求都被ABB和施耐德这样的公司一一驳回:控制柜多余的设备仪器可以不用，少的再另加控制柜;控制台不够高可以自己加脚垫;装修前就应该考虑控制台的大小。而客户选择旭际集团的重要原因除了价格因素之外，就是因为旭际集团愿意按照客户的各种具体要求定制产品。然而，发电厂的建设改造工程常常因国际国内的经济大环境变化而改变，或由于地方政府的政策变动、人事变动而被搁置，还会由于环保评估不通过，社会舆论压力也会改变建设方案。结果是合同被取消或进行设计变更，订制的产品也被取消。由于是非标产品，别的客户又会提出不同的要求，而不能通用，产品被长期存放于仓库。随着时间的推移，定制品上的一些图样都找不到了，控制柜上的设备和仪器也过时了，新的仪器的价格比老机器的价格廉价，功能还更多，设计人员也不愿意花时间和精力对呆滞产品进行改造再销售。而且也没有鼓励制度鼓励设计工程师利用呆滞产品。销售由于客户取消合同已经影响到自己的奖金，也不愿进一步