某企业组织设计方案书

目录,组织架构设计方案,.,目前组织设计中的问题,.,对新组织设计方案的建议,-,工作权限设计方案,.,权限类别,关于基础管理的建议,.,管理大纲,附件,.,职位等级架构,.,部门职责描述,目录,组织架构设计方案,.,目前组织设计中的问题,.,对新组织设计方案的建议,-,工作权限设计方案,.,权限类别,关于基础管理的建议,.,管理大纲,附件,.,职位等级架构,.,部门职责描述,十,中昌集团目前的组织架构,总经理,总经理办公室,副总经理 分管人事/行政,刖总经理 分管发辰,副总经理 分管财务,副总经理 分管经营,副总经理,分管舟山,办公室,物管总部,职位,组织关系与职位关系并列,平行部门较多（共,21,个），可能导致总经理的精力被分 散,企业组织,一级机构 二级机构,三级机构,可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性,需要较多的相互监督制约的体制,信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂,需要较高的协调成本,刖总经理 分管上海,-房地产公诃,房地产公诃,房地产公诃,-房地产公司,宁波,（,等）,-,-,一,物业公，,物业公词,H）,物业公司,-,?未来的组织关系,资产关系,:,领导关系,集权与分权关系,:,财务分级管理与会计分级的控制关系,资产关系,椅,集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。,椅对,下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。,领导关系,椅集,团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。,椅副,总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。,集权与分权关系,的,投资集权,:,各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。,的,人,事集权,.,集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。,的,财,务集权,集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对方卜，遵守集团统一的财务制建。,新,莠芬级,管理与会计分级控制的关系,的,责,任中心的划分,:,行,政成本中心,:,生,产成本中心,:,利润,中心,:,投,资中心,椅,各种中心之间的关系,:,利,润中心与成本中心的关系,:,利,润中心之间的关系,恃,各,责任中心的考核与激励办法,:,成,本中心的考核与激励办法,利润中心的考核激励办法,韦,商及,设计方案的建议一中昌的杰,的增獐笏痊是,什么？,辅助,流程是,N,么,2,无效,流程是,N,么?,:,？的,核心竞,争力是,什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？,?的组织结构建议,一网络型组织结构（项目管理制）,优点：,快,速、灵活,皆,尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务,缺点：,恃,协调成本较高,y,需要,严篦皿监暮俺鼠,集团,不同级别机构领导的职级不同。,一个机构只设一位正式负责人。,_,-,-,-,_ 、,I,事会办公室,战略管理中心,规划发展部 经营管理部,决策委员会,决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。,|人事行政中心,投资管理中心,财务部 稽核部 人力资源部 行政部 资本运营部 审计监察部,T,总,师办汇集了各个领域的专业 技术权威人士。,设计事业部,企业文化室,培训室,业务部-,财务部,办公室,海运事业部,业务部,司的总经理相当于集团副总经,决策级的分支机构负责人相当于 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。,-,1,T,1,OUA,M,理的职级。,I,多事业岫,财务部,办公室,企业组织,决策机构,一级机构,二级机构,三级机构,JUL,资产管理中心、,资,产管理,财务/,帐务管理,财务人,员管理,财,务规范性监控,投资管理中心,.,投,资回报管理,审,计监察,资,本运作,无,形资产管理,业务,/,技术,财务,统统统统统,人事行政中心,.,统一人力资源规划,人事政策制度,招募甄选的标准,的薪酬管理制度,的综合人事调配,标准考核评价,重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 基于企业战略规划组织人力资源开发培训,设计理念,-高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制,-加强集团总部的核心职能，提出,大管理,的概念，加快反应速度,-专业问题由权威机构的专业管理者解决,-在事业部的领导中培养,专家人才,与,管理人才,相结合的领军 人物,-网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力,-通过各个系统相互监督制约,通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据,-统一系统，无需较高的协调成本,-各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程,适，合今后的扩张与复制,通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案,:,基于职能有效性的工,作描述,:,基于岗位价值对比的,薪酬分配方案,:,基于团队整体的,业绩衡量手段,:,结,合战略规划的,人力资源开发,目录,组织架构设计方案,.,目前组织设计中的问题,.,对新组织设计方案的建议,-,工作权限设计方案,.,权限类别,关于基础管理的建议,.,管理大纲,附件,.,职位等级架构,.,部门职责描述,权限分类,针对,11,作任务方面,针对经济费用方面,针对人事方面,权限金字塔,一级,否决权/更改权,宙批权,/,决宗权,/,修正权,中心系雷,三级,设计权,/,处理权,/,改进权万,常规工作的执行办理权。,经上级领导分配后的工作的具体操办权。,四级,拟定权,/,监督权,/,检甚,对工作方式、事务处理方法改变的建议权。,对非保密工作的咨询、了解、关注权。,办理权,/,执行权,/,操作权,/,建议权,权限金字塔,一级,否决权/更改权,二,常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式,审批权,/,决制,权。,对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权。,三,设计权,/,处理权,/,拟定权,/,监督权,/,检查权,五级,办理权,/,执行权/操作权,权限金,_,主办,工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。,中心系*,一级,否决权/更改,二级,审批权,/,决定权,/,修尹,/,三级匕乙,对,管辖范围内的工作或下属工作的设计、改,进权。,对管,理范围内的事项的处理权。,审核,工作，并向上级报送审批。,设计权,/,处理权,/,改进权,/,报审权,raa,拟定权/监督权,/,检查权,办理权,/,执行权/操作权,权限金与,对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。,对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。,对管辖范围内的工作进行监督、审核、,如批准或处理。,力乂 参与对管辖范围外的工作或事项的处理。,否决权,/,更,朕室多,*#,w,生,忑拦捋,壬*密邃控,审批权,/,决定权,/,修正权,三级,设计权,/,处理权,/,改进权,/,报审权,raa,拟定权/监督权,/,检查权,办理权,/,执行权/操作权,权限金与,随时抽查、检查工作。,推翻或更改既定制度、工作或事项。,进行体制改革，建立新的重大机制。,三级,设计权/处理权/改进权/报审权,拟定权/监督权,/,检查权,五级,办理权,/,执行权/操作权,权限级别表,递,f,的组织设计方案的权限,董事会办公室的职能作用,.,处理未能在本系统内正常解决的问题,处理突发事项,协调横向、纵向、内外部的关系,目录,组织架构设计方案,-,目前组织设计中的问题,-,对新组织设计方案的建议,工作权限设计方案,-,权限类别,r,关于基础管理的建议,.,管理大纲,附件,.,职位等级架构,-,部门职责描述,目录,组织架构设计方案,.,目前组织设计中的问题,.,对新组织设计方案的建议,-,工作权限设计方案,.,权限类别,关于基础管理的建议,.,管理大纲,附件,.,职位等级架构,.,部门职责描述,管理层,职位体系,职位体系,员工层,晋通员工,（6,个层级）,技术员工,（10,个层级）,商级管理层,（2,个层级）,中级管理层,（3,个层级）,-总经理,部长溜门经理,L,副总经理,副部长宵门副经理/代职经理,助理,主管,主办,班长/组长/队长,办事员,工人,实习生,总工程师,副总工程师,主任工程师,副主任工程师,主管工程师,副主管工程师,工程师,助理工程师,技术员,实习生,椅职,位等级设定,椅,职位级别权限,