渠道日常管理课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017/4/21,#,销售渠道日常管理,考考你,为了提高经销商管理的效率，我们需要做到“知己知彼。那么，你觉得，我们应该“知自己的哪些信息，“知经销商的哪些信息呢？,小组内互相分享和讨论，并把结果写在白板上。,时间5分钟,做好经销商管理的前提,我有足够的行业知识和专业知识吗？,我能向经销商清楚阐释我们的品牌价值和产品价值吗？,我能清晰传递我们的销售目标、销售策略、渠道政策吗？,我知道公司有哪些可用的工具和资源吗？,我了解公司是如何看待和考核经销商的吗？,知己：,要树立专业、权威的形象，首先要问问自己：,做好经销商管理的前提,知彼,我对我的经销商足够了解吗：,我知道经销商的策略,/,目标,/,衡量标准吗？,我了解经销商的订单准确率和库存水平吗？,我知道经销商的利润水平和构成吗？,我清楚经销商上传信息的及时率和准确度吗？,我知道经销商想与我们保持怎样的合作关系吗？,做好经销商管理的前提,做好经销商管理的前提,我们应该具备的能力,我们应该具备什么样的能力？,请讨论：,你认为一个合格的销售经理，在经销商管理方面，应该具备哪些能力？具体的表现是什么？,目前销售经理在这些能力项上的表现如何？,数据分析能力能帮经销商通过分析进、销、存，本钱/收入/毛利等解决业务问题,目标沟通能力能站在经销商角度解读销售预测及市场预测，如自然增长、新品增长、活动增长等,方案分解能力如：做哪些重点医院重点科室、主打产品是什么、在哪里卖多少怎么卖,文化适应能力适应不同经销商的企业文化及需求心理，如地域特点、企业性质、规模阶段、人员个性等,资源整合能力能跨局部沟通，能把手头资源与经销商的需求联系起来,专业培训能力培训经销商掌握马尼产品，熟练的销售马尼产品,区域规划能力如何设置和规划一个区域的渠道，使之合作稳定，效率提升,经销商合作与管理,一级经销商:,一级经销商,在省级有很强的经营实力,覆盖能力,直供客户多,特别是当地的标杆医院有很强的合作关系;,有专人作临床效劳与教育工作;良好的信用与信誉;标准,注重品质,不经营假货,不穿货,不打价格战;和我们一起实现当地客户开发,业绩增长;,经销品种上有排他性,或者,把马尼作为主推产品;年销售马尼产品150万以上;,二级经销商:,二级经销商,有区域覆盖能力,较多的直供当地医院,诊所;在当地有良好的信用,口碑,能够效劳临床教育;,经销品种上有排他性,或者把马尼产品作为主推品种;,二级经销商价格是我们的基准价格;,日常管理,产品流,资金流,信息流,商业流,信息流管理,产品,客户,区域,研究,主线,哪些产品需要重点管理？,1,产品分析,产品（系统）结构分布,产品,-,区域分析,产品,-,客户分析,哪些重点客户、下级代理业绩不正常？,3,客户分析,重点客户分析,客户销售异动分析,客户,-,产品分析,哪些区域需要重点巡视？,2,区域分析,区域分布,重点区域分析,区域销售异动分析,区域,-,产品分析,0,整体销售分析,销售额,/,量达成率,季节性分析,产品结构,价格体系,常见销售分析维度,作为经销商的业务参谋,请思考：,刚刚的例子对我们做好经销商的日常管理有什么启发，过程中有哪些关键的环节？,和经销商共同成长,在你的过往经历中，对经销商团队的执行力，有什么特别印象深刻的经历？,觉得做得特别好的是什么，做得特别不好的是什么？有什么发现？,为了提高经销商团队的执行力，我们在与经销商沟通配合时，要特别注意哪些要点？,执行,D,o,评估,C,heck,改进,A,ct,计划,P,lan,改善行为，调整计划,积极沟通，达成共识,定期检查，共同回顾,落实计划，分步实施,PDCA,是提高经销商执行力，加强日常管理的重要方法论,PDCA,循环,执行,D,o,评估,C,heck,改进,A,ct,计划,P,lan,执行,D,o,评估,C,heck,改进,A,ct,计划,P,lan,执行,D,o,评估,C,heck,改进,A,ct,计划,P,lan,PDCA,是,阶梯式上升,，持续优化的过程,PDCA,循环,执行,D,o,评估,C,heck,改进,A,ct,计划,P,lan,计划,P,lan,公司层面的沟通,销售层面的沟通,PDCA,循环,Plan,积极沟通，达成共识,制定有效方案是建立在双方充分沟通的根底上，沟通包括：,执行,D,o,评估,C,heck,改进,A,ct,计划,P,lan,计划,P,lan,请大家思考：,我们在和经销商定方案的时候，方案一般会包括哪些内容？,PDCA,循环,Plan,积极沟通，达成共识,销售层面的沟通,达成一个全面可执行的共识，以下要素缺一不可：,共识,资源,方法,目标,标准,频率,分解出达成目标的关键举措,评估衡量的标准,前端控制,检查和监控的节奏,双方由谁来负责每个举措的执行和跟进及资源投入,PDCA,循环,Plan,关于 方案Plan)的查检表单,根据上述五个要素，罗列我们和经销商在共同做方案的时候应该向经销商询问的关键问题清单,原因,关键问题清单,相关,KPI,目标,方法,资源,标准,频率,讨论和共创,执行,D,o,评估,C,heck,改进,A,ct,计划,P,lan,执行,D,o,请大家思考：,我们推动经销商执行方案的时候，通常应该参与哪些重要的行为或事项？分别要注意什么？是否有一些工具或表单可供我们使用呢？,PDCA,循环,Do,落实方案，分步实施,关于 执行Do)的查检表单,请尽量罗列如下表格,需要参与的重要行为或事项,注意要点,工具或表单,例如：科室培训活动,尊重经销商的自主意识，突出“我的活动”，而非马尼强制,科室活动的项目管理模板,例如：月度例会,提前做好会议计划，定时定点定人,会议通知模板，会议纪要模板,讨论和共创,评估,C,heck,改进,A,ct,计划,P,lan,评估,C,heck,工作要点：,用,KPI,数据说话，找出,差距,和经销商一起，对差距给出相关因素的,分析,共同找出所有相关因素中的,要因,，而非面面俱到,PDCA,循环,Check,定期检查，共同回忆,执行,D,o,评估,C,heck,改进,A,ct,计划,P,lan,改进,A,ct,PDCA,循环,Act,改善行为，调整方案,执行,D,o,工作要点：,对差距的关键要因找出对策，进入下一个PDCA循环,对成功经验进行总结和标准化，形成标准,对标,-,螺旋式上升,复杂,-,简单,重复做,-,勤对标,简单,-,重复,如何提高经销商的执行力,PDCA,小结,执行,D,o,评估,C,heck,改进,A,ct,计划,P,lan,解决冲突的原那么,冲突管理,直面原那么,不回避，第一时间处理,先处理心情，再处理事情,全面原那么,了解与对方发生冲突的所有可能背景，不轻易下结论,冷静分析冲突背后的原因，区分可控范围,界限原那么,不做任何过度承诺,不和对方有礼节上冲突：态度要亲切，立场却坚决,授权清晰，必要时让上级参与，运用团队解决问题,厂商冲突的深层原因一家之言，仅供参考,第一，战略层面的厂商冲突是中国渠道变革过程中必然产生的，不以人的意志为转移。,这实际上是产业链下游之间重新回到产业链定位和产业利润区转移的问题。在产业链的利润区方面，以前是从厂家挪到渠道环节，现在挪到终端环节了。随着产业链上的话语权和利润分布的调整，导致整个产业链的上下游关系、话语权、领导权和利润都要重新配置、调整。,这种话语权的调整主要表达在两个方面：零售终端的崛起和厂家品牌资源的集中。这就导致传统经销商在产业链中的话语权被削弱，产业链的上下游结构发生变化。上游品牌越来越“厂大欺商，先款后货、配货、渠道铺货率等等，如果做不到就要“剁掉；下游的零售商也已经连锁化、集中化了，有了谈判力店大欺商。单单中间的渠道是离散集中，于是厂家对经销商的要求更高对二三级市场的覆盖、对区域市场的搅动、对终端的维护和效劳、及时的配送等等。而经销商的职能、发育没跟上，导致的、软的，缺乏谈判力，传统经销商在流通过程中没有不可替代的地位，两头受压。在此大的产业背景下，使得核心市场的话语权掌握在终端上，二三级市场的话语权掌握在品牌商上，经销商都不知道该干什么了。任何人都不会自愿退出历史舞台，它要挣扎，一挣扎就产生冲突了。,厂商冲突的深层原因,第二，策略层面和合作模式上的冲突是厂商之间没有达成战略共识。,合作模式上的利益返点、厂商责权利、区域保护、多渠道冲突等问题，本质上是战略层面的因素导致的，表象原因就是厂家要提高对经销商的要求，要对渠道战略和渠道模式做一些调整，但是厂家和经销商之间在这个渠道调整过程中没有达成战略上的共识：不是厂家要经销商这么做，而是市场要求这么做。现在有些经销商认为是厂家在逼迫经销商、淘汰经销商、玩弄经销商，实际上是市场竞争要淘汰经销商，因为有的经销商跟不上竞争的步伐。很少有经销商这样去理解、认识，这是厂商之间沟通方面的问题。厂商没有形成战略共识，主要的问题有两方面：,1，厂家没有把这种战略的变化、行业的变化有效地灌输给经销商，厂家没有去教育、培训好经销商；经销商也要审时度势，需要转型，不能墨守成规。由于沟通不畅，厂商没有形成一条产业链条，使得厂商之间产生博弈关系。实际上应该是厂家和商家联合起来去跟终端和竞争对手博弈，现在却是厂商内部产生了博弈。,2，由于厂商之间理念上沟通不畅，导致双方无法理解各自的做法，无法配合：厂家要精耕细作，要走量，要多渠道覆盖，覆盖不了就要让别人插进来覆盖；商家那么希望跑马圈地，求利不求量、独家经营卖高价。厂家要压缩经销商或采用多渠道策略，没有和经销商达成共识：经销商应该量力而行，跑马圈地还不如做透一块，跑马圈地可能没有赢利模式，做透一块反而有钱挣。有的时候缩小经销商的区域范围可能对经销商来说是很好的战略选择，但是有些经销商没有认识到转变为精耕细作是他必然的选择，反而认为是厂家要他们这样做。因此在策略协同、配置协同等方面产生了冲突。,厂商冲突的深层原因,第三，执行层面上的冲突主要原因是厂家的管理缺乏和经销商能力对接不上。,首先，很多厂家的要求过高，没有考虑到可行性和现实中经销商的支撑性。普遍的厂家都要求经销商有“进销存系统，要帮助厂家搜集一些信息，而我们的经销商既没有受到培训也没有工具，或者工具太复杂，有些经销商小学文化，对这些东西做不来，不是他们不愿意做，厂家对这些指标的考核就会产生冲突。,其次，厂家在对业务员的管理过程中，没有要求业务员像客户参谋那样去帮助、指导经销商，更多的是利用和嫁接经销商的资源：业务员编很多故事给经销商压货，压完后就不管经销商了，按道理业务员要帮助经销商动销，要让经销商挣到钱。这是竭泽而渔的短期行为。其实，业务员也认识到这样不行，但是厂家的鼓励政策和管理措施不行这是厂家的问题。在厂家没有很好的鼓励导向、业务员的素质和心态比较差、经销商经不住短期利益的引诱的情况下，冲突产生了。,归结结底是厂家通过短期鼓励措施来刺激经销商，经销商不够理性，还有业务员的推波助澜，搞短期行为。厂家只是一味地利用经销商资源，搜刮市场的潜力，而没有去培育渠道资源培育市场的潜力。,所以，厂家的规定和政策的公布要结合经销商的现实，做相对应的宣导和培训，然后再来与经销商对接。厂家对经销商的鼓励方面要有短期鼓励也要有长期鼓励，对经销商的管理和效劳方面既要有鼓励也要有效劳，既要给他压力又要帮助他销货，找到出路。,解决策略和操作层面上的冲突,厂商之间理念上要达成一致，协同上要做好。厂家除了向经销商提供产品和优惠政策外，还要提供管理、人才、信息；经销商应该及时转变观念、发育能力，借助厂家的培训平台、管理平台、效劳平台、组织平台来发育自己的相关的组织能力，比方，区域市场覆盖能力、网络维护能力、市场推广能力、物流配送能力、人力资源管理能力等等，实行企业化转型，来壮大自己开展自己。,厂家和商家在冲突转为协同的过程中，要因势利导，循序渐进，不要搞“一刀切，欲速那么不达，要给经销商一个足够的生长空间和转型的时间。厂家可以先做一个模板，找那些理念上先进一点的愿意与厂家配合的经销商合作，做出样板来，让经销商能看