基于平衡计分卡的战略执行体系课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,基于平衡计分卡的战略执行体系,演讲人：李光学,基于平衡计分卡的战略执行体系演讲人：李光学,1,战略执行中的问题,公司平衡计分卡KPI的设置,平衡计分卡KPI的分解,绩效的实时监控,提 纲,战略执行中的问题提 纲,2,挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡,KPI？,挑战二：如何将平衡计分卡KPI层层分解？,挑战三：,如何进行实时的绩效监控,？,聚焦战略执行的三大挑战,挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡 挑战二：如,3,Source:The Balanced Scorecard Collaborative,只有,25%,的经理人,将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有,5%,的员工,理解企业战略,沟通的因素,60%,的组织,不能将预算与战略,有机结合起来,资源的因素,85%,的管理层,花费在讨论战略上的时间少于每月1小时,管理层因素,不,能有效进行战略管理,90%,的公司,无法有效的执行公司战略,Source:The Balanced Scorecard,4,Source:Bonanza Management R&D Center,培育执行性,企业文化,将战略落实到行动上,整合资源,以提升绩效,资源,把战略演化为,员工的日常工作,员工,沟通,战略性监控与反馈,管理层,将战略转化,为执行语言,执行性企业文化,Source:Bonanza Management R&D,5,企业战略执行中的困难与原因,设定平衡计分卡目标时,未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标,没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套,没有统一工作的方向,拟定计划时,没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中,没有明确他们的衡量指标,执行战略、监控绩效时,缺乏合理的业务流程及称职的员工,缺乏实时监控和报告,没有将结果与绩效考核挂钩,企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时 拟定计划时,6,战略执行的三大支柱,目标分解,目标设置,目标监控,战略执行的三大支柱目标分解目标设置目标监控,7,企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的,绩效衡量标准与体系，,来引导和激励员工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么。”,企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的,8,绩效实时监控,组织能力,KPI层层分解,设置公司平衡计,分卡KPI,平衡计分卡,战略地图,策略规划与执行表,管理驾驶舱,关键绩效指标,沟通与协商,分析评估,信息系统的支持,战略执行的关键步骤,绩效实时监控 组织能力 KPI层层分解设置公司平衡计平衡计,9,战略执行中的问题,公司平衡计分卡KPI的设置,平衡计分卡KPI的分解,绩效的实时监控,提 纲,战略执行中的问题提 纲,10,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,平衡计分卡将战略落实到执行,战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计,11,困惑：企业的愿景与战略已经制定，但如何把他们转化成企,业的平衡计分卡指标，如何制定外部指标及内部指标，,结果指标及驱动指标？平衡计分卡各个纬度的指标关,系如何？,企业的困惑？,?,我们的解决办法：,从组织能力对公司的战略目标进行分解，从组织能力的员,工能力、员工思维、员工治理方式三个纬度，以20/80原理及,系统性思考，从明确组织能力定义开始，最终确定行动方案及,平衡计分卡四个纬度的目标。,困惑：企业的愿景与战略已经制定，但如何把他们转化成企 企,12,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,如何建立所需组织能力,愿不愿意？,容不容许？,会不会？,组织能力=员工能力X员工思维模式员工治理方式,员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力,13,如何塑造员工思维模式,员工所需的价值观,绩效评估,奖金,薪资,晋升,解雇,关键绩效指标,行动由信念所驱动,价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手,价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来,当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引,如何塑造员工思维模式员工所需的价值观绩效评估奖金薪资晋升解雇,14,（专业能力+核心能力）,（数量和质量）,员工所需的能力,外购,内建,留才,解雇,审核能力,借才,如何建立员工能力,能力提升,（目前有什么能力，主要差距在哪里？）,专业能力,知识、技能、能力,与具体工作相关，并会影响到工作业绩,核心能力,团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心,针对公司的战略，并会影响到组织能力,（专业能力+核心能力）员工所需的能力外购 内建留,15,员工所需的行为/结果,组织设计,分工、协调,流程,简化,整合,标准化,IT系统建构,信息,知识,自动化,如何实施员工治理,员工所需的行为/结果组织设计流程IT系统建构如何实施员工治理,16,明确组识能力定义,组织能力现况分析和诊断,明确变革蓝图,拟定行动方案,明确平衡计分卡KPI,20/80原理,沟通、共识,系统性思考,平衡计分卡KPI制定流程,明确组识能力定义 组织能力现况分析和诊断 明确变革蓝图 拟定,17,（一）组织能力的定义,代表,不代表,衡量指标,产品领先,技术架构领先，,应用设计领先,最新技术,第三方权威机构对产品的评价,伙伴至上,快速反应,首先要根据公司的战略明确企业的组织能力，并通过公司上下的共同沟通讨论，明确各个组织能力代表什么，不代表什么以及衡量的指标。,从企业需要什么的组织能力，以及明确各组织能力具体定义及衡量指标，使我们能对战略目标进行提炼，明确我们应该为股东和客户创造称么价值，明确企业的结果指标和外部指标，从而确定平衡计分卡中财务和客户纬度的指标。,（一）组织能力的定义 代表不代表衡量指标产品领先技术架构领先,18,为了达到产品领先三年后所需的绩效水平，我们目前三大支柱的有效度如何?,诊断项目,评,分,(1-10,),现状描述,员,工能力,我们有否适合的员工建构这个组织能力？,员,工思维,我们有否适合的企业文化建构这个组织能力？,员,工治理,我们有否适合的组织设计、流程和信息分享管道建构这个组织能力？,（二）组织能力的现状分析和诊断,在明确了组织能力的定义后，从员工能力、员工思维、员工治理三个方面对组织能力的现状进行诊断，看这三大支柱（员工能力、员工思维、员工治理）是否能有效支撑战略的实现。,为了达到产品领先三年后所需的绩效水平，我们目前三大支柱,19,员,工能力,员,工思维,员,工治理,产品领先 伙伴优先 快速反应,组织能力诊断结论,员工能力员工思维员工治理产品领先 伙伴优先,20,产品领先,伙伴至上,快速反应,员工能力,培养/引进高素质的产品经理,员工思维,建立客户导向思维,员工治理,加强以产品经理为中心的产品管理体系,（三）明确变革蓝图,我们需要明确为了构建实现战略所需的组织能力，需要进行什么改善方案。,从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析，使我们明确从企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支撑战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬度的指标。,产品领先伙伴至上快速反应员工能力培养/引进高素质的产品经理员,21,（四）拟定行动计划,我们将围绕改善方案分别制定具体的行动计划，以保证方案的实现，,从而实现公司的战略目标。,建议行动,时间,负责部门,所需支持,（四）拟定行动计划 我们将围绕改善方案分别制定具体的行动计划,22,战略地图,战略地图,23,（五）确定平衡计分卡KPI,（五）确定平衡计分卡KPI,24,战略执行中的问题,公司平衡计分卡KPI的设置,平衡计分卡KPI的分解,绩效的实时监控,提 纲,战略执行中的问题提 纲,25,KPI的层层分解,公司整体期望,关键业绩指标=XX,关键业绩指标1=XX,关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX,关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX,关键业绩指标2=XX,公司总裁,副总裁,部门经理,员工,KPI的层层分解公司整体期望关键业绩指标1=XX关键业绩指标,26,策略规划与执行表的作用：,1、,通过策略规划与执行表对公司目标进行分解，保证公司目标的层层分,解与落实，,保证下级能承接上级的目标。,2、用于对部门任务的监督、检查。通过策略规划与执行表中的行动计划，,对关键指标进行监控。,运用策略规划与执行表进行目标分解,策略规划与执行表的作用：运用策略规划与执行表进行目标分解,27,根据上级的目标和策略、本人的工作职责与日常工作制定本人的目标与方向,制定策略与KPI,制定目标与方向,运用策略规划与执行表,KPI,分解的步骤,制定本人BSC,指标及季度指标,分解为下属任务,根据本人的目标与方向制定相关的策略与KPI,将本人的平衡计分卡KPI分解成下属的任务，并制定行动计划,根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡指标，并且将指标分解为季度指标,根据上级的目标和策略、本人的工作职责与日常工作制定本人的目标,28,策略规划表（包括两部分）是,帮助本人制定BSC目标的,。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上 级的策略，,是对上级策略的承接,；二是本人工作职责与日常工作的目标。,运用策略规划与执行表进行目标分解（1）,策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定BSC目标的。第一部分,29,对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务KPI。,第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：,一是,对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。,二是,从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。,运用策略规划与执行表进行目标分解（2）,对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略,30,根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。,运用策略规划与执行表进行目标分解（3）,根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将,31,策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。,运用策略规划与执行表进行目标分解（4）,策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制,32,战略执行中的问题,公司平衡计分卡KPI的设置,平衡计分卡KPI的分解,绩效的实时监控,提 纲,战略执行中的问题提 纲,33,监控管理工具,实际完成的,KPIs,业务交易系统,下达的,KPIs,有效执行战,略：实时的绩效监控,其它系统,ERP,CRM,SCM,管 理 驾 驶 舱,财务,客户,内部,流程,学习与,成长,财务,客户,内部,流程,学习与,成长,平衡计分卡,行动计划,分析,监控管理工具实际完成的KPIs业务交易系统下达的KPIs有效,34,管理驾驶舱-,及时掌控企业绩效,管理驾驶舱,功能,标杆设定,分析模型,绩效警报,同期比较,图表分析,价值,可建立各种分析模型,图表让分析更为直观,企业资源全方位的透视，并持续改进绩效,自动警报使得监控更为简单,通过电邮、短信、PDA、Web等方式将信息自动发送给管理者,管理驾驶舱-及时掌控企业绩效管理驾驶舱功能价值,35,体现以,绩效,为驱动的经营和管理模式,财务评估方法,非财务评估方法,