第5章-供应链合作伙伴关系管理课件

School of Logistics,第一节 供应链战略合作伙伴关系,第二节 供应链合作关系的价值,第三节,供应链合作伙伴选择的评价,准则,第四节,供应链合作伙伴选择程序与方法,第,5,章,供应链合作伙伴关系管理,第一节 供应链战略合作伙伴关系 第5章 供应链合作伙伴关系,如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？,思考？,School of Logistics,思考？School of Logistics,麦当劳,创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里,这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。,林肯的话或许是很好的建议：,消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。,回答：,回答：,要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？,思考？,思考？,最简单的答案是：“共同利益”。,举例来说，,当初，,通用汽车,和,戴姆勒-克莱斯勒,都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。,最后，它们找到的方法是合作。,合作共同利益的体现,思考？,思考？,回答:,通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。,回答:,供应链合作伙伴关系的产生,一、供应链合作伙伴产生的背景,纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。,传统企业关系,物流关系,合作伙伴关系,高,中,低,19601970,年,19701980,年,1990,至今,技术与管理创新（,JIT/TOM,）,制造创造与技术研发,图,1,企业关系演变过程,战略协作,供应链合作伙伴关系的产生一、供应链合作伙伴产生的背景传统企业,传统企业关系,是指企业各自以生产为中心,（供应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。,企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。,“买卖”关系,的博弈关系,是指企业各自以生产为中心（供应、销售处于次要,企业的物流关系,（中间过渡阶段）,为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，,不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商,。,但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，,但是一种处于作业层和技术层面的合作,，在,信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性,等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。,第5章-供应链合作伙伴关系管理课件,合作伙伴关系,制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。,模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。,企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。,市场竞争的策略最明显的变化就是,:,基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理,合作伙伴关系市场竞争的策略最明显的变化就是:,传统关系和,物流关系,合作伙伴关系,注重各自企业,内部的资源和利用,不但关注内部资源，而且强调利用外部资源。,合作伙伴关系,第一节 供应链战略合作伙伴关系,供应链合作伙伴关系的含义,供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别,2024/11/11,第一节 供应链战略合作伙伴关系 供应链合作伙伴关系的含义2,一、供应链合作伙伴关系的含义,供应链合作伙伴关系,（,Supply Chain Partnership,，,SCP,）,供应商,-,制造商关系,(Supplier-Manufacturer),卖方,/,供应商,-,买方关系,(Vendor/Supplier-Buyer),供应商关系（,Supplier Partnership,）,供应链合作关系,可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力,一、供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系（Supply,供应链合作关系（Supply Chain Partnership,SCP）,，是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间建立的以信任、合作、双赢或共赢为出发点的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或利益。,供应链合作关系强调,彼此的,合作,和,信任,。,供应链合作关系（Supply Chain Partnersh,建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点,也是集成化供应链管理的核心。,供应链管理的关键,在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。,建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点,也,建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点,也是集成化供应链管理的核心。,供应链管理的关键,在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。,建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点,也,实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。,在供应链合作关系环境下。制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。,实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、,(,一）供应链合作关系的特征,3,1,2,双方高度的信任机制,1,长期稳定的供应合同,4,双方有效的信息共享,2,3,以实现系统双赢为目标,5,需方直接参与供方的产品研制等,3,(一）供应链合作关系的特征312双方高度的信任机制 1长期稳,（二）供应链合作伙伴关系的目标,安得物流支持课程,供应链合作伙伴关系的目标,提高核心竞争，增加产品价值,节省交易成本，促进伙伴双赢,提高客户价值，加快市场反应速度,图,3,供应链合作伙伴关系的目标,内部处理,机制协调,（二）供应链合作伙伴关系的目标安得物流支持课程提高核心竞争，,1、提高核心竞争，增加产品价值,供应链企业,抓住能创造核心价值,非核心价值外包供应链其他企业,发挥供应链各节点的优势：,加强协同管理和整合，,降低产品制造成本，,减少物流成本，,并通过良好的客户服务，,增进客户的满意度和忠诚度。,1、提高核心竞争，增加产品价值 供应链企业抓住能创造核心价值,2、提高客户价值，加快市场反应速度,由客户需要产生的拉动式供应链,一方面，通过完善客户关系管理，增强客户价值来提高核心竞争力，是供应链合作伙伴的内在追求；,另一方面，客户需要和市场竞争的日益加剧也迫使战略联盟不遗余力地做出快速响应，实现定制化服务，为客户提供增值价值。,2、提高客户价值，加快市场反应速度,二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,（一）,自动化工业中企业关系的发展,莱明（,Lamming,）在,超越伙伴关系：革新的战略和精细供应,一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：,传统关系阶段（,1975,以前）,自由竞争时期（,19721985,年）,合伙关系时期（,1982,年前后）,伙伴关系时期（,20,世纪,90,年代）,战略联盟关系时期（,20,世纪,90,年代后期）,二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 （一）自动化工业中,（二）企业关系演变过程,三个阶段：,传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系,对变化响应的压力,战略协作,传统的企业关系,物流关系,合作伙伴关系,制造创新与技术研发,技术与管理创新,与供应链企业集成度（合作紧密性）,1960-1970 1970-1980 1990-,图,5-1,企业关系演变过程,供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,(,续,),2024/11/11,（二）企业关系演变过程 对变化响应的压力战略协作,供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别,表,5-1,供应链合作关系与传统供应商关系的比较,2024/11/11,供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别表5-1 供应链合作,第二节 供应链合作关系的价值,有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系,有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作,有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,26,2024/11/11,第二节 供应链合作关系的价值有利于形成基于战略合作伙伴关系,一、有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图,所示,Internet/EDI,宏观集成,资源配置,委托实现机制,合作对策研究,信息共享,技术支持,联合开发,同步化作业,后勤保障,服务协作,微观集成,中观集成,ERP/MRPII,计划,战略伙伴关系的企业集成模式,2024/11/11,一、有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战,战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量,企业过程质量模型见图,二、有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系,输入,-,活动,-,输出,并行工程,消除缺陷,缺陷,缺陷原因,输入,输出,消除缺陷行动,缺陷原因分析,测量，评估，确认,缺陷识别,2024/11/11,战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的,企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”,企业主管与知识主管的作用如图所示,三、有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作,CEO,1,信息系统建设与维护,2,与合作伙伴的信息交流与培训,3,电子商务,评价技术潜力,评价合作者专长,确定知识来源,处理学习过程,CKO,CIO,宏观的战略决策,Internet/EDI,企业主管,知识主管,信息主管,信息网络,信息反馈,2024/11/11,企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强,速度,是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的,缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（,Inbound,）运输时间、流出物流（,Outbound,）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现,加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大,四、有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,2024/11/11,速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快,供应链合作关系的目标,对于制造商,(,买主,),降低成本（降低合同成本）,实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格,提高产品质量和降低库存水平,改善时间管理,缩短交货提前期和提高可靠性,提高面向工艺的企业规划,实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度,强化数据信息的获取和管理控制,2024/11/11,供应链合作关系的目标 对于制造商(买主)2023/8/7,对于供应商（卖主）,保证有稳定的市场需求,更好地了解或理解用户需求,提高运作质量,提高零部件生产质量,降低生产成本,提高对买主交货期改变的反应速度和柔性,获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）,2024/11/11,对于供应商（卖主）2023/8/7,对于双方,改善相互之间的交流,实现共同的期望和目标,共担风险和共享利益,共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成,减少外在因素的影响及其造成的风险,降低投机思想和投机几率,增强矛盾冲突解决能力,在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本,减少管理成本,提