集中采购资料课件

POWERWISE 200305,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,集中采购主要诊断手段,诊断手段,最终目的,访谈,座谈讨论,与国际经验对照,与零售商/批发商试探性谈判,发现目前采购工作存在主要问题,评估集中采购的潜在效益,就集中采购的基本方法达到一致,并提出相应实施方案,评估可能的障碍和解决办法,POWERWISE 200305,集中采购应考虑的关键因素,关键考虑因素,标准,采购部门集中性,供应商集中性,采购数量大小,价格高低,服务满意度,物品质量,采购数据库完善程度,是否有集中、专门的采购部门,每项物资的采购是否集中在1-2个供应商,每次采购数量是否偏大,价格有否明显差异,各类采购(尤其是电脑,ATM,等)是否有满意的,配套服务,进货次品率是否低(1%),是否有完备的采购数据库,记录各类采购的,各年数量,平均价格,供应商情况等,如上述各因素的答案为“否”越多,则显示集中采购的潜力越大,现状,是,否,POWERWISE 200305,节约采购开支对财务业绩的影响举例,节约采购开支,（百万美元）,相当于如下列各项的改进,（百分比）,成本/收入比,（百分比）,￥915,80,835,-9%,预期,影响,基本开支,预期开支,资产,净利率和非,利息收益,净利息,开支,零售客,户数量,-3.4,62.8%,6.3%,6.5,30.0,2.1,集中,采购,的影,响,62.8,基本,预期效果,POWERWISE 200305,诊断活动的目的及主要活动,目的,寻找降低物品采购费用的方法，提高采购工作效率,主要活动,了解现行采购工作的组,织结构、操作流程、物品价,格、服务等情况,探索集中采购的可能做,法,评估集中采购后的降本,效益,就1-2个物资采购与供应,商做初步洽谈，以估计集中,采购的可行性,讨论集中采购的障碍及,解决方案,最终成果,目前采购工作基本状,况表述,就可集中采购的物品,种类和做法达成一致看法,列出可能的障碍及解,决办法,POWERWISE 200305,集中采购诊断流程,访谈了解现状和,集中采购可能性,主,要,活,动,访谈采购各环,节的管理人员了,解现状：采购组,织结构、采购流,程、价格及数量,库存服务等其它,配套管理,初步探讨在,X X,银行实施集中采,购的可能性,召开座谈会与,分行各层面采购,人员交换意见,明确目前采购,各层面的职责，,探讨各种集中采,购方法的可能性,头脑风暴，就,集中采购可能遇,到的问题提出解,决方法,查找采购管理,数据库，根据类,似项目的经验和,数据结合在中国,的适合性，明确,各类采购的潜力,访谈采购管理,专家，进一步讨,论集中采购的可,能方案和潜力,找1-2个具体物,资为例，访谈零,售商和批发商，,了解大批量和小,批量采购在价格,服务等方面的差,异,以次为实例，,比较因此产生的,效益是否与初步,评估相符,根据可行进行,集中采购的项目,评估对效益的总,体影响,总体集中采购,的可能障碍和解,决方法,最,终,成,果,访谈纪录,对现行采购组,织、流程和其它,相关问题的了解,进一步明确现,状,对集中采购的,可能方法达成一,致,其它银行的先,进采购管理方法,工行实行集中,采购的潜力评估,1-2种物品进,行集中采购后,的降本评估,对各项采购集,中管理的可能性,和效益的总体评,估,列出可能的障,碍和解决方法,POWERWISE 200305,收集资料,资料,注意事项,会前准备好访谈提纲和有,关资料,要了解该单位对物资采购,的财务和库存管理系统，以,明确各类采购数据来源,生产商/供应商的情况要逐,步积累完善,访谈时尽量提具体问题，,以防止采购管理人员的回答,太空泛,以成本费用项目表为依据，,明确每个费用项目由哪一层,面的哪个部门负责,必须搞清各支行采购的型,号和品牌，以保证价格的可,比性,可以谈判的方式进行,须明确各项费用的具体内,容,采购组织结构,采购流程,采购工作现状,库存、修理、服务等,其它配套管理情况,各生产商/供应商情况,有关采购管理人员对采购,工作的看法,分行各层面、部门在采购,方面的职责,其它公司（国内外）进行,集中采购后对效益的影响,收集方式,采购管理人员访谈,座谈会,查看生产商/供应商网址、产品/服务,介绍手册以及各采购员的信息反馈,访谈,座谈会,相关资料,以1-2个具体物资采购为例，,了解各支行和部门采购价格、,年采购量、型号等信息,此1-2个物资如实行统一采,购可能得到的优惠价格,费用项目表,查找各支行、部门的采购纪录,零售商/批发商访谈,分行计财处,POWERWISE 200305,访谈提纲举例,访谈提纲,访谈对象：,XXX，XX,物业管理公司总经理,访谈主题：分行采购工作现状和集中采购的可能办法,访谈时间：1999年9月10日上午9点到10点,访谈主题,具体问题,被访谈者和所在部门基本情况,XX,分行采购工作基本框架,采购流程,供应商情况,单次采购量和价格,被访谈者在现职岗位工作年数,在工行的简历,所在部门人数，主要职责等,分行、各支行、分行处是否分别采购,如是，则主要采购部门是什么,如有多个采购部门则各自的责任范围是什么,以某项采购为例，是怎样的采购流程,各环节所需时间，负责部门,各类采购主要供应商有几个,与供应商的关系如何,单次采购的金额一般为多少，能否看一下前,几个月的流水账,价格差异是否很大,POWERWISE 200305,确定访问细节,什么时候和在哪里：,我们应该安排好访谈的时间和地点。安排过程也是我们与被访者建立,融洽关系的机会和过程。,被访谈者姓名,/职位,访谈目的,提纲,日期,时间,地点,XX,物业管理公司,总经理,XX,分行科技处处长,XX,支行行政科科长,XX/,支行办公室主任,POWERWISE 200305,访谈记录举例,受访者：,XXX,物业管理公司总经理,访谈者：,XXX,访谈时间：1999年9月10日上午9时到10时,XX,分行采购工作现状和改善机会,访谈背景：,为了诊断某分行采购工作现状，我们访谈了,XX,公司总经理,XXX。XX,公司是,该分行属下的物业管理机构，承担分行机构办公用品采购、物业管理、维修等,工作。,XXX,在该分行已工作了15年，担任,XX,总经理已有3年。,关键发现,该分行的采购流程烦琐，每次采购量偏小，没有发挥采购的规模优势,V。,关键发现的依据：,该分行采购工作目前分散在各个层面和部门，而缺少集中采购部门。,该分行的电脑和附件采购由科技处负责，办公家具和用品则由各支行分头,在各地区采购，比如,POWERWISE 200305,对分行采购主要问题和改善机会总结,举例,主要问题,具体描述,改善机会,采购分散,没有采购,数据库,组织结构分散,电脑采购在科技处,办公用品在各支行行政处,采购分散,一些采购由使用者直接去市,场购买，然后报销，所以单次量,小，价钱每次也差异较大8,可以建立集中的采购部门,做如下工作：,制定各项采购的实施,细则，并协调下属支行各,类采购的责权,集中采购大宗物资和,服务，如电脑、机票等,每次采购都只记录在原始发票和,清单内，而没有集中的账目记录,和总结,没有利用电脑数据库等现代化工,具来存储分析各类采购信息,以集中采购试点为契机，综,合前1-2年的各项采购数据并,输入,Excel,文件中,将各个,Excel,文件集中在一个,采购数据库中,将今后的采购信息均输入数,据库中以实现信息量的逐步,积累和更新,POWERWISE 200305,座谈会的议程,甲分行举例8,出席者：分行办公室主任、物业公司主管、科技处主管、2-3个支行的,行政科、科技科和办公室负责人,主持人：诊断项目小组人员,会议时间：2-3小时,座谈会主题,座谈会议程,开始：（10分钟）,主持人简述会议主题和议程,介绍出席者,指出各项费用的采购部门并画出框架图（30分钟）,讨论各项采购的集中采购可能性（60分钟）,就各项采购讨论现状和集中采购可能性,列出可能作集中采购清单,讨论可能的障碍和解决办法（60分钟）,总结和讨论下一步行动(20分钟),组织结构的问题和解决方法,对采购人员的激励措施,采购流程的问题和解决办法,采购数据库的问题和改造办法,明确分行采购组织结构和职责范围,探讨集中采购的可能办法,列出一些可能作集中采购的物品清,单,讨论集中采购可能遇到的问题和解,决办法,POWERWISE 200305,明确负责各项采购的层面和部门,分行,办公室,会计处,物业公司,科技处,支行,业,务,邮,资,印,刷,品,低值易耗品,维修,固定资产,电脑及附件,通信设备,ATM,电子维修,电子租赁,分理处,行政科,科技科,办公室,会计科,办公用品,空调,车船燃料费,水电,电话费,非业务邮费,低值易耗品,维修,租赁,固定资产,电子,维修,保养,复印纸,打印纸,业务,邮费,采购特点,一次采购量小,供应商数量过多,各供应商服务质量参差不齐,各供应商价格不一样,POWERWISE 200305,可能集中采购的项目包括,大型电脑设备、软件和附件,房地产,印刷及用品,差旅会议,交通工具,通信设备,ATM,低值易耗品,在分行采购,采购项目,在分行采购,座谈会总结,可能作集中,采购的物品,PC,和附件,办公家具,集中采购部门,分行采购部门,邻近的几个支,行集中采购,本年采购总额,6300万元,1000万元,可能的障碍,缺少专业采购人员,没有规模足够大的,家具供应商,对家具款式的特殊,需求,在技术、修理人员中,招聘,寻找能迅速扩大生产,规模且信誉良好的供,应商统一采购模式,解决办法,POWERWISE 200305,某银行与国际水平的对照,某银行现状,国际水平,没有对占非利息支出1/3的采购费用,予以重视,采购被当成行政人员的职能,过分强调进货价格低，而忽视总体,成本,采购机构各自为政且规模过小,采购责任分割过小，基层采购者还,存在大量零碎采购现象,缺乏采购中的跨组织、跨功能协调,大部分采购员分析能力有限且缺乏,谈判训练,关注与单次采购而忽略供应商管理,和长期关系发展的战略性问题,缺乏激励机制,缺乏合理的采购流程和用户指导,缺乏有用的采购和费用信息,战略,架构,技能,系统,将采购作为降低银行成本/收入比，提高,股东价值的重要驱动因素,在管理层设置采购总监，级别仅次于行长,在全行设立统一的采购部门，着重强调总,体成本的改善,采购和业务部门共同分担采购责任,需要投资培养高级采购技能，以有效帮助,用户，并实现费用逐年递减,建立采购人员激励机制,培育内部的集体合作，如共同讨论战略思,维、解决问题、团队工作、交流沟通等,新的自动化采购申请、预定、应付账款系,统,建立采购资料库和管理报告系统,POWERWISE 200305,一家银行的新型采购组织结构,国际范例,首席执行官,最高财务总监,首席执行官,采购总监,供应商理事会,采购理事会,成员来自总行，各业,务及主要职能领域,提出各项采购工作议,题对业绩做出反馈,主要的供应商轮流参与,反馈供应市场中的关键,趋势,指出流程中需作的改善,拥有出色技能的高,水准采购专业人员,采购经理,财务报告,采购操作,合同管理,负责“采购项目组合”,与用户进行协调,合同谈判,解决问题,采购组织流程,营运和系统支持,应付账款,库存管理,表格管理,电话中心/服务台,业绩跟踪评分,营运和管理报告,发票的现场审核,条款与条件的遵循,合同文库,POWERWISE 200305,新采购组织内的关键职位,职位,采购总监,采购经理（6-8人）,经理-营运,经理-财务汇报,总体目标,建立独具特色的采购组织，通过提高支出效率，整合,营运及提高客户满意程度逐年获得成本节省并改善成,本/收入比,负责每年大宗采购项目的总体成本控制，从而提高采,购效率（例如，技术、办公设备等）,通过制定创新的采购和供应商管理战略建立独具特色,的采购组织8,精简订单