昌升机械营销咨询项目管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,11 十一月 2024,昌昇机械营销咨询项目管理,目录：,引言、项目背景和项目目标,华彩咨询对昌昇机械的认识和思考,项目总体说明及华彩咨询的特色优势,项目内容、实施方法及预期成果,阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断,阶段二,：营销模式组合设计,阶段,三：营销业务流程优化和组织设计,阶段,四：销售政策设计,阶段,五：项目结案与后续工作规划,华彩咨询简介,2,前言,华彩咨询诚意向昌昇机械提交此项目建议书，以便协助其建立以塑造企业核心竞争力的新型工业品营销管理体系：,根据企业提供信息及华彩对贵公司所在行业的认识，剖析昌昇机械营销管理系统存在的问题，进行重组业务流程、优化整合管理，并提供我们对昌昇机械所涉及行业的初步认识与思考。,根据对企业的初步诊断分析，对昌昇机械营销管理模式、营销组织结构、公司销售政策等问题进行重点的梳理剖析,并提出自己的初步解决思路。,设计本次咨询项目的项目规划（包括项目目标成果、项目操作步骤、项目时间规划、项目顾问团队、项目费用等）。,同时，对华彩咨询公司的背景、咨询主张、咨询特点、咨询方法、咨询流程、合作伙伴等进行了简单介绍。,本次咨询项目的实际操作方案将有待与昌昇机械高层领导及营销精英共同协商后确定,3,项目背景,昌昇机械股份有限公司位于长江三角洲的江苏历史文化名城、中国花木盆景之都、世界长寿养生福地-如皋市，公司具有50年的机械制造历史，员工800多人，各类专业技术人员216人，总资产1.5亿，年销售收入超过2亿元。1998年通过ISO9000：2000版质量管理体系换版认证。2002年入选中国机械工业500强。现有各种大型数控加工设备数十台。,江苏昌昇股份机械有限公司全资子公司昌昇建工有限责任公司（原南通市矿山机械厂），1991年以来连续三次（9年）荣获中国质量管理协会用户委员会授予的“用户满意产品”称号。核心企业如皋市印刷机械厂1995年被中国包装技术协会评为“全国包装先进单位”，2002年生产的昌昇牌胶印机，被中国质量协会评为“全国质量稳定合格品”、连续三年被评为“江苏省名牌”产品、江苏省优秀产品“金牛奖”等荣誉。2003年江苏昌昇机械股份有限公司被评为江苏省文明标兵单位。,公司在快速的发展过程中，原有的营销组织结构、营销模式、营销人员的绩效考核与薪酬体系不能符合公司的进一步发展需要，为了适应公司快速的发展需要并把企业作大做强，昌昇机械委托上海华彩咨询管理公司对公司营销系统提出初步的项目建议。,4,目录：,引言、项目背景和项目目标,华彩咨询对昌昇机械的认识和思考,项目总体说明及华彩咨询的特色优势,项目内容、实施方法及预期成果,阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断,阶段二,：营销模式组合设计,阶段,三：营销业务流程优化和组织设计,阶段,四：销售政策设计,阶段,五：项目结案与后续工作规划,华彩咨询简介,5,昌昇机械咨询需求和华彩观点,昌昇机械的咨询需求：,1、希望优化目前的营销组织流程，整合目前的营销管理体系；,2、对符合昌昇机械产品特色的工业品营销模式进行深层次探讨；,3、设计营销人员薪酬激励与考核体系，制定高效的销售政策。,华彩的,观点,：,目前营销环境发生了巨大的变化，公司集团化的发展需要进一步优化产品组合，合理的市场定位（价格、产品、渠道、促销、区域等）与营销策略，在恰当运用竞争战略情况下才能获得持续的竞争优势，所以建议制定公司的营销战略；,我们将进一步优化目前营销组织系统，强化市场部的职能，使市场部达到监督与服务的双重功效，同时突出市场部市场信息收集分析、市场政策的制定、市场管控、对营销人员的考核、新产品开发与市场运作等功能，而且进行部门定岗定编、岗位任职资格及KPI控制指标，最终达到组织高效扁平、核心流程畅通；,6,华彩的,观点,：,我们在组织流程优化的基础上，整合营销中心，统一对外窗口，并将内部的营销中心与制造中心形成买卖关系。在渠道上面，充分利用直销代理结合的模式实行精细化营销，同时搞好物流与资金管理，建立计划系统、信息系统与控制系统；,我们要充分挖掘营销人员的工作积极性，设置合理的绩效考核体系，在重点考核关键财务指标的基础上，建立一套全面的绩效管理与绩效考核体系，努力实现个人发展目标和公司发展的统一；,工业品营销要搞好大客户管理，开发能力是企业的一种核心能力；昌昇机械需要建立与大客户开发相适应的组织，在此基础上导入大客户开发和维护机制；,工业品营销不仅仅是一种营销模式，为从根本上解决问题，必须首先转变观念，将合作方式和内容确定为：,为昌昇机械设计一套系统的营销整合管理整体解决方案，并协助实施,。,7,昌昇机械处于全新发展阶段，进行营销资源整合后，以组织创新获得新竞争优势,昌昇机械原有的销售网络、销售流程与物流资源处于比较混乱的状态，有必要对其进行统一规划，进行部门边界与管理权限的重新划分，更好的利用企业内部资源，统一对外窗口。,昌昇机械除了目前的主业外，有必要拓展新的相关领域利润增长点，包括新的产品与市场的开发，,营销流程优化组合后，对内行使昌昇机械主导产品的营销职能，对外通过内部职能的扩展独立经营，可以成为昌昇机械一个新的战略增长点。,营销公司外部经营与内部职能相协同、跨领域、跨职能的组织形式，可以更有效的进行内部流程管理，提高组织效率，为昌昇机械创造新的竞争优势。,8,目录：,引言、项目背景和项目目标,华彩咨询对昌昇机械的认识和思考,项目总体说明及华彩咨询的特色优势,项目内容、实施方法及预期成果,阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断,阶段二,：营销模式组合设计,阶段,三：营销业务流程优化和组织设计,阶段,四：销售政策设计,阶段,五：项目结案与后续工作规划,华彩咨询简介,9,在项目规划过程中，华彩咨询将与昌昇机械讨论咨询过程中常见的问题，明确项目过程中的规避措施，以利于项目的高效实施,咨询公司和企业对项目目标和过程理解偏差，导致合作破裂,咨询成了咨询公司一家的事，企业在咨询过程中旁观,咨询公司未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差,咨询项目无法按规定时间完成,咨询成果无法转化，企业运作不起来咨询方案,咨询中常见的问题,在项目启动前，咨询公司与企业没有就项目目标和过程达成显性一致，缺少对期望值的管理,在咨询项目启动后，没有进行全员动员，在企业内部达成一致，导致企业员工不支持,项目运作缺少详细的规划指导，包括项目内容、时间、责任、检核点等，对项目缺少管理,企业没有成立内部的咨询团队，没有参与咨询方案的设计，对方案内涵不理解,产生原因分析,10,华彩咨询服务的特色与优势所在：,华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，,梳理和影响企业高管层的心智模式,，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高,客户提出咨询课题,1、华彩根据课题和诊断结果，,改变客户心理架构,（领导人及高管层之间的心智模式）,改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动,改变心智模式客户运作个性化的解决方案,2、,研究客户物理架构解决方案,（如营销模式设计、营销组织结构设计、营销管理等）,输入,输出,华彩咨询变革系统,建立组织智商,11,华彩咨询的咨询项目实施过程管理,企业研究变革,华彩变革管理,巩固变革,自我诊断，发现显性及隐性问题,初步界定问题的程度及危害,探讨其系统原因及可能的解决方案,确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度,对变革的目的和方式在经营层中达成共识,初步接触，进行问题及需求描述,双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算,实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定,成功发动内部参与与热情,将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍,由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法,保障最高层对项目进度及成果的参与，利用媒体宣传变革过程,发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施,去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心,实施过程中充分的互动,不断巩固阶段成果,对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和依赖,完整的交接档案及技术交底,积极实施后续行动,华彩咨询立足江苏，愿意为苏北当地企业提供高质量、个性化的咨询服务，同时也会及时回访，便于咨询方案的辅导与实施，这也是本地化服务的优势,12,项目提交成果及客户隐性收益,显 性 成 果,昌昇机械营销系统咨询项目操作手册,昌昇机械营销管理现状诊断报告,（PPT版）,昌昇机械营销系统营销管理体系,（PPT版）,昌昇机械营销系统核心岗位职务说明书,（WORD版）,昌昇机械销售政策（WORD版）,咨询方案汇总,深化改革建议,隐 性 收 益,为公司未来的发展铺下规范化管理轨道,突破惯性思维，提高企业员工对于企业战略使命的认识，能够主动配合企业决策层完成变革。,带出一支内部顾问队伍，使他们掌握相关核心知识和技能，能够持续推动并不断优化新方案,通过专题沟通、培训、转变公司员工的心理架构，以支持此次管理整合成功,华彩与昌昇机械营销系统精诚合作，推动本项目达到预期目标,13,目录：,引言、项目背景和项目目标,华彩咨询对昌昇机械的认识和思考,项目总体说明及华彩咨询的特色优势,项目内容、实施方法及预期成果,阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断,阶段二,：营销模式组合设计,阶段,三：营销业务流程优化和组织设计,阶段,四：销售政策设计,阶段,五：项目结案与后续工作规划,华彩咨询简介,14,项目规划：,形成昌昇机械营销整合管理整体解决方案操作步骤：,步骤一,项目规划、调研、营销管理现状诊断,步骤三,营销业务流程优化和组织设计,步骤二,营销模式组合设计,步骤四,销售政策设计,步骤五,变革方案组织实施与辅导,15,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,会议研讨,一对一深入访谈,专题研讨会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,三色笔法,文案分析,竞争对手调查与研究,标杆研究,昌昇机械营销管理,现状诊断报告,对项目进行整体规划，明确本项目的工作目标、工作内容、工作重点、时间进度、后勤方法,组成项目工作小组，协助公司成立项目决策委员会和管理小组,明确双方角色、分工和沟通方法,重点掌握昌昇机械目前客户管理的流程、组织体系和营销管理体系整体的运行状况和存在的问题；,清晰汇报营销诊断报告内容,组织对营销诊断报告核心问题进行研讨并达成共识,步骤一：项目规划、调研、营销管理现状诊断,与昌昇机械共同进行本次咨询项目规划,与高层协商：研究范围、进度时间表、达成目标的形式、内容以及项目期望、成功因素等,协助建立公司项目决策委员会、职能小组,从公司整体运作的系统高度通过全面诊断，重点突出的分析昌昇机械目前营销组织体系存在的困惑与问题，以利于有针对性地解决正确的问题,重点对昌昇机械的内部营销管理组织结构及职能、营销管理流程进行分析研究,对后续工作规划进行研讨、分析，细化工作内容、工作重点、下阶段期望和成功因素,16,营销诊断模型：,营销,管理整合,财务部,市场部,经销商,营销计划系统,营销控制系统,营销信息系统,营销组织系统,产品,价格,促销,渠道,营销组合,营销人员,薪绩效考核体系,17,营销,管理整合,财务部,市场部,经销商,市场区域划分虽然明确，但货源窜货现象严重，市场管控力度不强。,市场竞争信息虽有收集，但对信息的加工力度不大，对市场的指导作用不强。,公司想利用经销商渠道来分摊资源成本，但是往往被经销商利用；,部分产品,在部分地区被,经销商买断后，公司一方面对终端控制力度减少，造成市场混乱，另一方面经销商往往利用公司政策，在市场上进行短期行为。,销售货款的控制力度不够，有一定量的呆坏帐款；,营销的财务预算体系需要加强,18,营销计划系统,营销控制系统,营销信息系统,营销组织系统,产品,价格,促销,渠道,营销组合,营销人员,不同区域的营销人员抢夺客