集团权责管控体系规划设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/11/19,#,集团权责管控体系规划设计,迈向高质量发展新时代,打造信息化管理新价值,集团权责管控体系规划设计,董事会,财务委员会,战略投资委员会,人力资源委员会,审计委员会,集团部门,集团部门,集团部门,集团部门,子公司董事会,子公司经理层,部门,部门,部门,部门,部门,子公司董事会,子公司经理层,部门,部门,部门,部门,部门,子公司董事会,子公司经理层,部门,部门,部门,部门,部门,集团战略的贯彻与执行监控？,高管激励机制与人才梯队建设？,审计内控如何执行到位？,如何实现集团成员企业于管理、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作？,财务资源如何统筹运作？,谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？,总部如何及时掌握子公司的经营状况？,总部部门只是服务单元？,高级管理层,政令不通达,执行不力,制度不落地,浮于形式,责权不清晰,流程不畅,信息不对称,议而难决,机制显僵化,管控失效,集团化管理的普遍问题 纵向与横向的协同管控,董事会财务委员会战略投资委员会人力资源委员会审计委员会集团部,组织视角 从法理层面的母子公司至管理层面的多组织协同、多层次管控,跨单位,治理层对子公司管控,股权、治理结构,集团战略,重大决策程序,高管提名,/,激励,跨单位,管理层对子公司管控,经营计划,预算控制,投资项目监控,子公司业绩监督,跨单位,业务层对子公司管控,基础建设,职能业务管理,资源统筹与共享服务,业务协调,内部管控,内部管控,总部治理层,总部高级管理层,总部职能,/,业务部门,子公司、二级集团,满足集团长期发展所需，实现差异化,/,复合型的管控模式，可持续优化的管控机制,集团成员企业于战略、投资、融资、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作,子公司,A,子公司,B,子集团,组织视角 从法理层面的母子公司至管理层面的多组织协同、多,董事会,专业委员会,总裁,总裁会,运营中心,行政中心,物流中心,法务中心,企划中心,财务中心,信息中心,采购中心,健康产业板块,各子公司,金融产业板块,各子公司,互联网产业板块,各子公司,文化产业板块,各子公司,健康产业发展,事业部,经营类抓手,（制度流程）,管理类、辅助类抓手,（制度流程）,战略规划、决策支持,经营计划、预算管控,高管任免、薪酬绩效,融资投资、板块上市,集团学院、集团文化,协同管控协同办公,业务协同是目标,管控体系为支撑,集团多产业发展追求,1+12,，业务板块从离散式,板块组合式,协同互促式,有机集整式,实业运作、资产运作、资本运作,用资产、资本的手法做实业型；用实业和资产的手法做资本型,业务视角,按集团战略实现产业板块、子公司业务的协同发展,金融产业发展,事业部,互联网产业发展,事业部,文化产业发展,事业部,董事会专业委员会总裁总裁会运营中心行政中心物流中心法务中心企,4,按子公司的资本构成因素,集团母公司,/,总部集分权的调设幅度,分权,集权,按股权比例,全资子公司,控股子公司,参股子公司,核心产业,非核心产业,传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体内容，约定具体内容的时候往往又会,打破三模式的原则界定,管理类型,财务管理型,战略管理型,运营管理型,分权,集权,金融型控股公司,战略型控股公司,运营型控股公司,控股公司总部,/,母公司类型,传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的,宽泛约定,，在实际的项目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面,集分权与管控模式,按子公司的资本构成因素分权集权按股权比例全资子公司控股子公司,财务方案型,财务控制型,战略规划型,战略方案型,战略控制型,运营控制型,总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度,集团企业,常见管控模式,财务管理型,战略管理型,运营管理型,与下属子公司的关系,以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,目标定位,投资回报,通过投资业务组合的结构优,追求公司价值最大化,业务组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调成长,管理手段,财务控制,法律,核心高管管理,财务控制,战略规划与控制,核心高管和专业人才管理,财务控制,研究发展,规划设计,营销,人力资源,经营策略,多种不相关产业的投资运作,无主导企业,相关型或单一产业领域内的发展,部分主导企业,单一产业领域内的运作,完全主导企业,分权,集权,综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式,行业：一元化、相关多元化、非相关多元化,资本：全资、控股、参股,市场：新拓区、发展区、稳健区,专业：直接管理、委托管理,传统“三分法”,集团管控主要模式的对比,财务方案型财务控制型战略规划型战略方案型战略控制型运营控制型,控制,治理,管理,体系化管控,=,（治理,+,管理,+,控制）*跨层次,使命,体制,机制,思路,战略,文化,体系化管控以建立现代企业制度为基本目标,解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制,基本模式：治理控制,处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系,解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制,基本模式：管理控制,处理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、各外部合作者间关系,控制治理管理体系化管控=（治理+管理+控制）*,集团管控的核心机制,权责控制机制,议事决策,机制,指挥反馈,机制,请示报告,机制,沟通协调,机制,考核评价,机制,预警干预,机制,监督考察,机制,集团管控子体系,品牌管控,联盟管控,并购管控,国际化管控,业务类进阶,供应链管控,营销管控,研发管控,制造管控,业务类基础,管理类进阶,治理管控,文化管控,经营计划,管控,全面预算,管控,战略规划,管控,战略类核心,信息管控,审计管控,集团内控,风险管控,管理类辅助,财务管控,资产管控,人力资源,管控,绩效管控,管理类基础,集团管控的组织保障,集团,组织结构,集团,岗级体系,集团,人员配置,人员,兼岗派驻,集团,业务单元,集团,工作组,组织,扩张调整,外部,单位人员,组织,适配,细则,设计,主体,指导,原则,支撑,集团管控体系的普适性框架模型,可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化,/,一元化产业的集团,集团战略规划,经验型：模式套用,模式改造,长期存在困惑、争议，成本高、风险大,专业型：体系设计,体系优化,体系化、持续化，成本低、风险小,集团管控体系定制,从结构设计至细则定义,集团管控的核心机制权责控制机制议事决策指挥反馈请示报告沟通协,集团管控的核心机制,权责控制机制,议事决策,机制,指挥反馈,机制,请示报告,机制,沟通协调,机制,考核评价,机制,预警干预,机制,监督考察,机制,集团管控子体系,品牌管控,联盟管控,并购管控,国际化管控,业务类进阶,供应链管控,营销管控,研发管控,制造管控,业务类基础,管理类进阶,治理管控,文化管控,经营计划,管控,全面预算,管控,战略规划,管控,战略类核心,信息管控,审计管控,集团内控,风险管控,管理类辅助,财务管控,资产管控,人力资源,管控,绩效管控,管理类基础,集团管控的组织保障,集团,组织结构,集团,岗级体系,集团,人员配置,人员,兼岗派驻,集团,业务单元,集团,工作组,组织,扩张调整,外部,单位人员,组织,适配,细则,设计,主体,指导,原则,支撑,集团战略规划,集团所趋,-,集团管控体系主构成,政令传达支撑,流程管理支撑,数据规范支撑,业务管理支撑,信息管控支撑,沟通协作支撑,文化建设支撑,协同管理工具,协作流程,管理导图,会议管理,电子公文,文件报告,表单模板,数据报表,管控流程,内部公告,外部公示,即时沟通,移动办公,集团管控的核心机制权责控制机制议事决策指挥反馈请示报告沟通协,集团管控的核心机制,权责控制机制,议事决策,机制,指挥反馈,机制,请示报告,机制,沟通协调,机制,考核评价,机制,预警干预,机制,监督考察,机制,集团管控子体系,品牌管控,联盟管控,并购管控,国际化管控,业务类进阶,供应链管控,营销管控,研发管控,制造管控,业务类基础,管理类进阶,治理管控,文化管控,经营计划,管控,全面预算,管控,战略规划,管控,战略类核心,信息管控,审计管控,集团内控,风险管控,管理类辅助,财务管控,资产管控,人力资源,管控,绩效管控,管理类基础,集团管控的组织保障,集团,组织结构,集团,岗级体系,集团,人员配置,人员,兼岗派驻,集团,业务单元,集团,工作组,组织,扩张调整,外部,单位人员,组织,适配,细则,设计,主体,指导,原则,支撑,集团战略规划,集团所趋,-,集团管控体系主构成,政令传达支撑,流程管理支撑,数据规范支撑,业务管理支撑,信息管控支撑,沟通协作支撑,文化建设支撑,协同管理工具,协作流程,管理导图,会议管理,电子公文,文件报告,表单模板,数据报表,管控流程,内部公告,外部公示,即时沟通,移动办公,集团管控的核心机制权责控制机制议事决策指挥反馈请示报告沟通协,子公司治理层,子公司管理层,子公司职能,/,业务部门,母公司治理层,母公司管理层,母公司职能,/,业务部门,子公司垂直权责界面,对层权责界面,跨层权责界面,集团母公司,/,总部,子集团母公司,二级子公司,三级子公司,垂直权责界面,跨层权责界面,协同权责界面,什么是多维度权责体系,（层级维度）各类权责界面,（集团维度）各类权责界面,（岗级维度）各类纵向,/,横向,/,斜向权责界面,指挥,/,协作权,经营决策权,专业管理权,操作管理权,监督,/,协作权,建议权,母公司垂直权责界面,如何管控,子公司治理层子公司管理层子公司职能/业务部门母公司治理层母公,11,企业主要权责在各级岗位的分布图,文件,授权,报告,授权,表单,授权,公文,授权,会议,授权,公告,授权,报表,授权,流程,授权,数据,授权,模块,授权,门户,授权,公司,授权,系统,授权,组织对象的职权,/,职责定义于管控工具，彼此协同运作构成集团权责体系,贯通成员企业,形成集团权责体系,高效、准确地在集团内协同运作,岗位,授权,部门,授权,职级,授权,人员,授权,各种管控工具,各类各级组织对象,企业主要权责在各级岗位的分布图文件报告表单公文会议公告报表流,12,协同运作需程序化,/,流程化的制度机制，可贯通企业内、集团内、外部单位,分权制衡,即,分责协作,适配组织体系设定权责界面,权责管控,基,协同运作,作定性、定量与时效性的细控,企业各级管理岗位的权责示例,高层会议,中层会议,基层会议,条线会议,集团报告,公司报告,部门报告,工作报告,集团公文,公司公文,上下公文,外部公文,财务表单,人事表单,行政表单,采购表单,集团报表,公司报表,财务报表,业务报表,表单,授权,报表,授权,报告,授权,会议,授权,流程,授权,数据,授权,公文,授权,协同运作需程序化/流程化的制度机制，可贯通企业内、集团内、外,13,可视化与流程化对职权,/,职责的管控作用,提升效能与内控、加强贯彻与执行,文件,授权,报告,授权,会议,授权,报表,授权,文件,授权,报告,授权,会议,授权,表单,授权,搭,Demo,截图,流程图,A,（跨,2,级公司）,搭,Demo,截图,流程图,B,（跨,3,级公司）,召开制订会,查阅相关文件,查阅相关报表,审批方案报告,召开实施会,提交实施报告,申请费用预算,查阅计划文件,可视化与流程化对职权/职责的管控作用提升效能与内控、加强贯彻,14,关联授权：,授权给审计,/,内控岗位、其他需参照此信息的人员,调用授权：,授权给工作流程的经办（发起）人员,督办授权：,授权给工作流程的督办人员,流程配置界面,示例：工作流程授权,可图示,7.0,的新功能,-RACI,基本财务审计,核查费用明细等,管理过程审计,核查审批权限等,支持内部控制,提供依据与工具,流程仿真技术,(,