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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,2002 BearingPoint,Inc.,高科技行业,1,Business and Systems Aligned.Business Empowered.,TM,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,2002 BearingPoint,Inc.,通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要,组织绩效管理,人员绩效管理,绩效考核体系设计,/,调整,时间,12,月,1,日,战略规划,总裁,被考核部门,开始,绩效考核委员会,授权战略规划人员,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析,成立绩效考核委员会,体系调整*,项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计,/,调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计,/,调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以,3,4,年为一个周期，,12,月,1,日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束,项目启动会*：,由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门,/,子公司进行的配合并,结束,否,是,A,1,2,3,4,5,6,7,9,8,2002 BearingPoint,Inc.通过绩效考,2002 BearingPoint,Inc.,通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）,组织绩效管理,人员绩效管理,绩效考核体系设计,/,调整,时间,战略规划,董事会,被考核部门,绩效考核委员会*,制定绩效考核实施办法细则,形成绩效考核体系草案,提交总裁,总裁,召开董事会讨论,审阅并讨论绩效考核体系,修改,形成正式文件交由总裁签署下发,讨论通过,解散绩效考核项目委员会,接受绩效考核体系规定和要求,人力资源部,组织绩效考核管理流程,人员绩效考核管理流程,对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见,结束,A,是,否,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,2002 BearingPoint,Inc.通过绩效考,2002 BearingPoint,Inc.,用组织绩效管理流程考核部门绩效,组织绩效管理,人员绩效管理,绩效考核体系设计,/,调整,时间,进行绩效考核指标,收集处理,进行绩效考核评估,制定改善行动,向各组织单元通报,考核结果,人力资源部,开始,总裁,各部门,财务部,结束,1,2,3,5,6,考核结果与部门人员,绩效考核挂钩,4,考核结果与部门人员,培训挂钩,每个月底及,年底,绩效考核体系设计/调整流程,由人力资源部完成,2002 BearingPoint,Inc.用组织绩效,2002 BearingPoint,Inc.,并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现,组织绩效管理,人员绩效管理,绩效考核体系设计,/,调整,时间,每月底,及年底,各部门,经理,/,总监,审核记录绩效考核结果,总裁,人力资源部,开始,财务部,副总,/,分公司经理,部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见,审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见,审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议,把员工绩效考核结果通知各个员工,接受并调查处理员工申诉,提供财务数据,结束,发放绩效奖金,月度奖金及年终奖金评定,个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考,部门绩效考核结果,与副总/分公司经理讨论其绩效,与部门总监/经理讨论其绩效,与部门员工讨论其绩效,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13,绩效考核体系设计/调整流程,2002 BearingPoint,Inc.并利用人员,2002 BearingPoint,Inc.,战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系,;人力资源部负责汇总员工绩效与职能改善结果评估,并提出相应人力资源管理措施之建议,，而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通,董事会,总裁,战略规划部,/,绩效考核委员会,人力资源部,各部门经理总监,财务部,裁决长期及整体目标与高层行动方案,裁决绩效奖金预算,裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件,着重策略性议题与内部营运绩效的连接,对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效,审核对绩效管理体系和指标体系的调整,组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识,定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度,参与绩效考核和指标体系的设计调整工作,负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平,将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议,作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据,根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金,定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告,评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案,辅导各单位或个人达成绩效,2002 BearingPoint,Inc.战略规划部,2002 BearingPoint,Inc.,总裁是绩效管理体系的源动力和带头人,各部门负责人是主角,计划财务体系是主要数据供应商,人力资源部是变革管理者,提供资源,提供培训,分析技能差距,控制评估进程,薪资与,KPI,挂钩,制定个人发展计划,制定内部沟通计划,行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合,讨论并最终分解绩效指标,确认绩效合同,监督、指导员工的工作,评估员工工作表现,充分沟通,推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广,决策制定公司总体指标,指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持,2002 BearingPoint,Inc.总裁是绩效,2002 BearingPoint,Inc.,绩效管理体系定义及其设计原则,绩效管理体系的具体设计,绩效管理流程和关键部门角色与职能,关键绩效指标,绩效管理体系的实施建议,目录,2002 BearingPoint,Inc.绩效管理体,2002 BearingPoint,Inc.,4.1,提高整体劳动生产率,4.2,持续提高员工技能水平,4.3,创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业,文化,4.4,提高员工满意度,4.5,提高应用系统的应用,水平,3.1,提高技术创新水平,3.2,提高对市场的洞察力，以市场引导销售,3.3,提高供应链管理水平,3.4,提高客户关系管理水平,3.5,建立并持续改善紫光流程和制度,3.6,提高职能管理水平,2.1,提高市场份额,2.2,提高经销商满意度,2.3,提高最终客户满意度,2.4,建立良好的企业和品牌形象,2.5,提高市场盈利,1.1,提高企业盈利水平,1.2,提高资产利用率,1.3,控制合理的财务结构,“,成为国内赢利性最好的,IT,业上市公司”,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,紫光的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素,2002 BearingPoint,Inc.4.1 提,2002 BearingPoint,Inc.,“,成为国内赢利性最好的,IT,业上市公司”,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善紫光流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,2002 BearingPoint,Inc.“成为国,2002 BearingPoint,Inc.,提高净资产,回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利,水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）,公司、销售部门,财务部门,财务部门,公司、财务部门,财务部,现金利息偿还能力,提高投资收益率,加速运营资本周转率,1.2.1,1.2.2,投资收益率,加速长期资产周转率,1.2.3,运营资本周转天数,长期净资产周转率,财务部,财务部,2002 BearingPoint,Inc.提高净资产,2002 BearingPoint,Inc.,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,增加信息产品的销售收入,当期销售收入,增加销售收入,1.1.1,关键绩效指标,1.1.1.1,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图,(,续,),来自新渠道的销售收入,来自原有渠道的销售收入,来自大客户的销售收入,来自新产品的销售收入,来自核心产品的销售收入,增加增值分销产品的销售收入,来自新渠道的销售收入,来自原有渠道的销售收入,来自大客户的销售收入,1.1.1.2,增加,IT,服务的销售收入,来自系统集成业务的销售收入,来自行业应用业务的销售收入,来自行业软件产品的销售收入,1.1.1.3,增加新业务的销售收入,来自新兴软件外包业务的销售收入,1.1.1.4,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,核心指标,一般指标,2002 BearingPoint,Inc.关键成功因,2002 BearingPoint,Inc.,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用，提高净利润,控制和降低库存跌价损失,控制和降低人员成本,控制与降低销售费用,控制与降低广告宣传成本,控制与降低物流成本,库存跌价损失率,直接人员成本率,管理人员成本率,销售费用率,广告宣传费用率,物流成本率,1.1.2,1.1.2.
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