激励管理培训教材课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,激 励,激 励,培训目标,了解激励的重要性,了解和认知中层经理在激励上的一些误区；,学会具体地、个别地分析下属的需要和期望；,掌握适合中层经理特点的激励策略和方法；,培训目标了解激励的重要性,管理艺术是少一点管理，多一些激励。,鲶鱼效应的启示激,威士忌的启示励,积极的心态：星星之火，可以燎原,激励自我，激励他人,激励是相互的，团队激励,罗森塔尔“皮格马利翁效应”：先激励心，后激励智,中国传统文化的反思,韦尔奇的亲笔信、打电话：你了不起！（误会）,因人而异，各自激励：先个体，后群体,管理艺术是少一点管理，多一些激励。鲶鱼效应的启示激,对不对？,对不对？,员工士气为何低落,员工士气为何低落,马斯洛的需求层次理论,1、人们首先希望满足较低层次的需要，其次才会希望满足较高层次的需要；2、当一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位，个体的需要是逐层上升的；3、需要有低级、高级之分,马斯洛的需求层次理论1、人们首先希望满足较低层次的需要，其次,启示,下属的需求层次是有差异的；,了解下属的需求层次；,当下属一种需要满足后，这个需要会被另一个需要代替；,有些需要可能永远不会满足，例如荣誉、尊重、权力、自我发展等。,工作可以带来两方面的满足：,心理上,的和,经济上,的。,启示下属的需求层次是有差异的；,员工的12个需要和实现,讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进计划,员工的12个需要和实现讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些,打开心理暗箱，了解下属需求,下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要,大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法,有些人，不能准确地表达自己的需求和动机,主管自己在思维方面的“习惯定式”,1、以为别人也想当官,2、一次要求加薪，以为以后也希望加薪；,认为“高层次”激励手段对下属没用,思维定式：,一月迟到三次；,撒谎；,智子疑邻；,理发店的小女孩：我想学习。,打开心理暗箱，了解下属需求下属不会轻易对别人，尤其是对上司说,方法一：问题清单法,家庭状况、教育程度、个人兴趣、社会地位、朋友类型、学习动机、自信程度、主动性如何、创造力如何、个人目标、价值观等。,了解下属需求所处的层面,方法一：问题清单法家庭状况、教育程度、个人兴趣、社会地位、朋,方法二：对抱怨的分析,积极的抱怨：与工作有直接关系,对待方式：协助其解决或放手让其处理,消极的抱怨：与工作没有直接关系,对待方式：思想工作,方法二：对抱怨的分析积极的抱怨：与工作有直接关系,霍桑实验简述,霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。,霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。,霍桑实验简述霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在,一、照明实验。,当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率低是由于疲劳和单调感等造成的，于是当时的实验假设便是,“,提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高,”,。,经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。,具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至,如,烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从,1927,年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。,时间从,1924,年,11,月至,1927,年,4,月,一、照明实验。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学,二、福利实验。,实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。,经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。,后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：参加实验的光荣感。实验开始时,6,名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。成员间良好的相互关系。,时间是从,1927,年,4,月至,1929,年,6,月,二、福利实验。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率,三、访谈实验,研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。,工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事，访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。,工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。,保险业务员发泄方式：训练营。,三、访谈实验 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法,四、群体实验。,梅奥等人在这个试验中是选择,14,名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行工人计件工资制度。,观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。,这一试验表明，为了维护班组内部的团结，人们可以放弃物质利益的引诱。,由此提出,“,非正式群体,”,的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。,四、群体实验。梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的,霍桑实验说明了什么,人是社会人，是作为社会的一员而存在。一个人的思想、情绪和行为，无时不刻在受着周围人的影响。人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中。,1,、生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件与生产效率之间并不存在着直接的因果关系。,2,、生产条件并非是增加生产的第一要素。,3,、改善劳动者的士气（态度）及人与人之间的关系，使人们心情快乐地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高效率的决定性因素。,霍桑实验说明了什么 人是社会人，是作为社会的一员而存在。一个,“胡萝卜”加“大棒”,X理论,Y理论,“胡萝卜”加“大棒”对吗？,“胡萝卜”加“大棒”X理论,X理论,人本性懒,强制性,惩罚,逃避责任,喜欢安逸、满足现状,X理论认为：较低层次的需求支配着个人的,行为，因此需要“大棒”政策；,通常的做法：独裁、控制、高压、苛刻,X理论人本性懒X理论认为：较低层次的需求支配着个人的,Y理论,工作是娱乐,能够自我控制,承担责任,能够做决策,Y理论认为：较高层次的需求支配着个人的行为，,因此需要“胡萝卜”政策,通常的做法：民主、鼓励、辅导、赞赏、团队,Y理论工作是娱乐Y理论认为：较高层次的需求支配着个人的行为，,“胡萝卜”加“大棒”对吗？,按个人需求来定,按不同对象、不同时期、不同事情采取不同的处理方式,建议管理者多用“胡萝卜”,“胡萝卜”加“大棒”对吗？按个人需求来定,双因素理论,激励因素：,会激励员工，给员工带来满意，这种因素叫做“激励因素”。,维持因素：,能消除不满意，但是并不能带来满意，这种因素叫做“维持因素”,双因素理论激励因素：会激励员工，给员工带来满意，这种因素叫做,激励因素,满意的对立面：不满意,维持因素,不满意的对立面：没有不满意,激励因素满意的对立面：不满意维持因素不满意的对立面：没有不满,消除不满意的方法,检查公司制度、政策和管理,改善管理风格及工作方式,改善工作条件,改善人际关系,增加工资、福利,增加安全感,分组讨论：每组就以上方法各提出两条改进建议,消除不满意的方法检查公司制度、政策和管理分组讨论：每组就以上,双因素理论启示,启示一：首先要先消除不满意之后再设法提供满意,启示二：把努力的重点放在激励因素上，而不是放在维持因素上,我希望看到飞出来的木屑,当你在一家公司不能再提升时,双因素理论启示启示一：首先要先消除不满意之后再设法提供满意我,提高下属满意感的方法,帮助下属取得成就,认同,工作兴趣,责任感,职业发展,晋升,为自己一个下属增加满意感的实施计划方案,提高下属满意感的方法帮助下属取得成就为自己一个下属增加满意感,公平理论,公平理论认为员工首先计算自己的收入与付出之比，然后计算别人的收入与付出之比，然后将两者进行比较，如果员工感受到自己的比率与他们相同，则认为公平状态；如果感到二者比率不同，则产生不公平感。,出现不公平，员工可能会：,1、抱怨,2、改变自己/他人的付出,3、选择另外的参照对象,公平理论公平理论认为员工首先计算自己的收入与付出之比，然后计,为什么不公平？,公司政策方面的不公平；,执行人偏心，没“一碗水端平”；,事先没有充分了解“游戏”规则。,特别,提示,公司中大多数关于不公平的议论和不满意是由于事先没有和员工沟通“游戏规则”引起的。,政策：小吴的年终奖。,为什么不公平？公司政策方面的不公平；特别公司中大多数关于不公,激励原则,公平原则,及时原则,清晰原则,刚性原则,激励原则公平原则,公平原则,（误区）,相同的业绩给予不同的奖励,不同的业绩给予相同的奖励,下属之间攀比,部门之间的攀比,公司之间的攀比,今昔对比,公平原则（误区）相同的业绩给予不同的奖励,公平原则要点,特定目标（职责）与特定激励相适应,规则公布于前,及时解释和说明,为下属确立比较的参照物,公平原则要点特定目标（职责）与特定激励相适应,影响公平原则的因素,职责不明,规则不清晰、不透明,不信任,不准确,老想搞平衡，政策变来变去,管理者没有“一碗水端平”,评估上的偏差,影响公平原则的因素职责不明,刚性原则,激励只能上，不能下，一旦下降以往的激励效果也将失去作用；,激励具有“抗药性”，一种方法用几次就不管用了；,激励是有实效性的；,激励力度只能是由小到大，由弱到强,骆驼的故事,刚性原则激励只能上，不能下，一旦下降以往的激励效果也将失去作,刚性原则的误区,激励力度不够,滥用激励资源,想一次解决问题,面对下属不断增大的胃口惊惶失措或置之不理,刚性原则的误区激励力度不够,时机原则（1）,时机难以判定,年终情节,中层经理激励的随意性,时机原则（1）时机难以判定,时机原则（2）,表扬有间隔,最渴望时,气氛最佳时,别等事情过去,灰心丧气时,表扬无间隔,下属提出要求马上许诺和应承,刚批评完又表扬,事情已过去,时机原则（2）表扬有间隔表扬无间隔,清晰原则的要点,激励对象是谁,激励标准是什么,激励具体内容,激励透明度及共识性,激励一些实施细则,激励不清的后果,激励效果大大降低,负作用,误解增多,清晰原则的要点激励对象是谁激励不清的后果,激励菜谱,道贺、表扬、感谢、帮助、请客、放半天假、担过、排行榜、教练、处理家庭困难、聚会、授权、表达信任、意外、惊喜等等,关键：你真正关心他,激励菜谱道贺、表扬、感谢、帮助、请客、放半天假、担过、排行榜,激励策略,策略一：创造良好工作气氛