决策与决策方法培训课程

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管 理 学,北京服装学院 商学院,刘 荣,1,第三章 决策与决策方法,2,本章教学目的与要求,认识到决策在管理工作中的重要作用,了解决策的类别,掌握科学决策的方法,3,本章教学内容,决策的含义,决策的类型,决策的方法,4,本章教学重点,不同决策类型的特点,5,本章教学难点,量化方法决策的方法,6,第一节 决策与决策理论,决策的定义,决策的原则,决策的类型,7,决策：管理者工作的实质！,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。,8,什么是决策,所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。,9,决策的原则,满意原则,适量的信息是决策的依据,10,决策的类型,长期决策,与,短期决策,战略决策,、,战术决策,与,业务决策,集体决策,与,个人决策,初始决策,与,追踪决策,程序化决策,与,非程序化决策,确定型决策,、,风险型决策,与,不确定型决策,11,程序化决策,非程序化决策,问题类型,频繁、重复、常规、因果关系及其确定,新的、非结构化的、在因果关系上不确定的,步骤,依赖政策、规则和确定的步骤,需要创造性、对模糊的容忍以及有创意的解决问题,例子,企业：定期记录存货；,大学：对教师工作进行评分；,保健：接收病人的步骤；,政府：公务员晋升体系；,企业：在新产品和市场进行多角化；,大学：建设新教室设施；,保健：购买试验设备；,政府：政府机构重组；,12,问题的类型,结构良好问题（Well-structured problems）,直观地、熟悉的何以确定的问题。,结构不良问题（Ill-structured,problems）,新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的活不完整的问题。,13,程序化决策,非程序化决策,不良结构的,问题类型,结构良好的,高层,组织层次,低层,问题类型、决策类型与组织层次,14,第二节 决策过程,15,识别机会,诊断问题,明确目标,拟定方案,监督和评估,执行方案,筛选方案,决策的过程,16,第三节 决策的影响因素,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,17,决策的影响因素,环境因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场上的地位,18,决策的影响因素,组织自身的因素,组织文化,组织的信息化程度,组织对环境的应变模式,19,决策的影响因素,决策问题的性质,问题的紧迫性,问题的重要性,20,决策的影响因素,决策主体的因素,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,21,第四节 决策方法,定性决策方法,群体决策,有关活动方向的决策方法,定量决策方法,确定型决策方法,不确定型决策方法,22,群体决策,优点：,提供更完整的信息,产生更多的方案,增加对某个解决方案的接受性,提高合法性,23,群体决策,缺点：,消耗时间,少数人统治,屈从压力,责任不清,24,群体决策的方法,（一）头脑风暴法,创造一种畅所欲言、自由思考的氛围。,不对别人的建议做出评价；,重量不重质，建议越多越好,鼓励奇特想法,可以补充和完善自己的想法,25,群体决策的方法,（二）名义小组技术,在决策制定过程中限制讨论。,成员独立思考,每一个成员将想法提交给群体,群体讨论，做出评价,每一个成员独立排序，选择排序最高的想法,26,群体决策的方法,（三）德尔菲法,选择专家成员，要求成员提供问题解决方案。,综合成员意见,综合意见反馈给成员,成员再次提出建议,再次收集、归纳、反馈直至意见一致,27,有关活动方向的决策方法,（一）经营单位组合分析法,在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。,28,明星,金牛,幼童,瘦狗,转 变,放弃,清算,低,高,相对竞争地位,高,低,业务增长率,企业经营单位组合图,29,有关活动方向的决策方法,（二）政策指导矩阵,从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个单位的现状和特征，并把它们表示在 3 X 3 矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。,30,3,6,9,2,5,8,1,4,7,弱 中 强,强 中 弱,市场前景吸引力,经营单位的竞争能力,政策指导矩阵示意图,31,定量决策方法（一）,确定型决策,线性规划法,分析与建模,模型求解,量本利分析法,32,例1：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，如下表所示。如何安排生产能使企业的利润最大？,项目,产品A,产品B,资源总量（天）,资源单价（元）,机器（时）,6,8,1200,5,人工（时）,10,5,1000,20,原材料（kg）,11,8,1300,1,售价（元）,600,400,33,定量决策方法（二）,不确定型决策,既不知道未来情况有多少种，也不知道发生的概率。,小中取大（悲观法）,大中取大（乐观法）,最小最大后悔值法（机会成本最小法）,34,不确定型决策,小中取大悲观法,大中取大乐观法,最小最大后悔值法,35,不确定型决策,例4：某企业打算生产某产品，根据市场预测分析，产品销路可能有好、一般和差三种。生产该产品有三种方案,：（1）改进生产线，（2）新建生产线，（3）外包生产。收益如下表所示。,项目,销路好,销路一般,销路差,（1）改进生产线,180,120,-40,（2）新建生产线,240,100,-80,（3）外包生产,100,70,16,36,不确定型决策,最小最大后悔值法,项目,销路好,销路一般,销路差,最大后悔值,（1）改进生产线,60,0,56,60,（2）新建生产线,0,20,96,96,（3）外包生产,140,50,0,140,后悔值表,37,定量决策方法（三）,风险型决策,未来情况不止一种，管理者不知到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率。,38,风险型决策,最大期望收益准则,最大期望效用准则,小概率事件需要注意的问题,多阶段决策问题与决策数,39,风险型决策,例2：某企业打算生产某产品。根据市场分析，产品销路好、销路一般和销路差的概率分别为0.3，0.45，0.25，生产该产品有三种方案，各方案再各种情况下的收益值如下表所示。,项目,销路好,销路一般,销路差,发生概率,0.3,0.45,0.25,（1）改进生产线,180,120,-40,（2）新建生产线,240,100,-80,（3）外包生产,100,70,16,40,风险型决策,例3：某企业现在的生产规模不大，根据市场预测，明年的销路可能好，也可能一般，其概率分别为0.7和0.3。为适应市场需求，企业可以有两种方案可选,：（,1）新建生产线（可满足销路好的需求）（2）改进生产线（可满足销路一般的需求）。如果没有上新生产线而选择改建，企业还可以采取另外方案（1）紧急安装生产线（2）加班生产和外包。其收益如下表所示。,项目,销路好,销路一般,（1）新建生产线,3000,-2000,（2）改进生产线,500,2.1紧急安装生产线,1500,2.2加班生产和外包,2000,41,案例：,耐克与阿迪达斯的对抗,42,Adidas与Nike,20世纪60年代获70年代初，长跑者只有Adidas的鞋可以选择。,德国的Adidas是生产轻型跑鞋的先驱,76年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是Adidas,Adidas的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结识和更轻便的鞋。,高质量、创新性和产品多样化使adidas在70年代支配了国际市场,43,竞争,70年代健康运动蓬勃兴起，尤其是慢跑，越来越多的人加入了慢跑运动，还有很多人为了休闲穿慢跑鞋。,Adidas为了保护其在竞技市场中的统治地位，没有大规模进入慢跑市场。,出现了一大批竞争者：美洲狮Puma、布鲁克斯Brooks、新布兰斯New Balance和虎牌Tiger。,44,Nike的出现,Nike 72年在奥林匹克选拔赛上首次亮相，第4-7名运动员穿的Nike，前三名穿的Adidas。,75年Nike推出“夹心饼干鞋底”，鞋底的橡胶钉使之更富有弹性。,76年Nike的销售额由72年的200万达到1400万美元。,90年代Nike的年销售额达到了35亿美元，占有运动鞋市场的26%份额。,45,Nike Vs Adidas,Nike 的成功源于他强调的两点：,（1）研究和技术改进；,（2）风格式样的多样化。,公司有100多名雇员从事研究和开发工作，进行不断的实验和研究。,在营销中为消费者提供最大范围的选择。,80年代初慢跑运动达到高峰时，Adidas已经“落伍；,90年代，Adidas的市场份额降到了4%。,46,讨论：,20世纪90年代初，Adidas的不良决策如何导致了市场份额的极大减少，这些决策怎么使得Adidas的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？是不确定性在其中扮演了什么角色吗？,耐克公司的管理当局制定了什么决策使他如此成功？,你认为Adidas的管理层应当采取什么措施纠正它以前的错误？,47,