制定决策--管理者工作的本质

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,6,*,制定决策：,管理者工作的本质,第,6,章,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,学习纲要,请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,决策制定过程,定义决策和决策制定过程,描述决策制定过程的八个步骤,作为决策者的管理者,详述理性决策的假设,描述有限理性、满意和承诺升级的概念,解释直觉决策,比较程序化和非程序化决策,2,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,学习纲要,(,续,),请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,作为决策者的管理者,(,续,),比较决策制定的三个条件,解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准,描述决策制定的四种风格,详述管理者可能表现出来的,12,种决策制定的偏见,描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响,解释管理上的决策制定模型,3,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,学习纲要,(,续,),请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,当今世界决策的制定,解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策,列出有效的决策制定过程的六个特点,描述高度可靠性组织的五个特点,4,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,决策制定,决策,在两个或多个方案中做出选择,决策制定过程,识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重,开发、分析和选择解决问题的备选方案,实施备择方案,评价决策结果,5,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,61,决策制定过程,6,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,步骤,1,：识别决策问题,问题,现在状态和希望状态之间的差异,问题特征,管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题”,迫于压力去解决问题,管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源,7,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,步骤,2,：确定决策标准,决策标准是解决问题很重要的因素,花费,投资所需要的,风险,失败的概率,顾客的期望,企业成长,步骤,3,：为决策标准分配权重,决策标准不是同等重要的：,为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序,8,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,62,电脑采购决策的指标和权重,指标 权重,存储量,10,电池寿命,8,携带重量,6,保修,4,显示质量,3,9,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,步骤,4,：开发备择方案,确定可行的备择方案,列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估,步骤,5,：分析备择方案,评价备择方案的优缺点,基于步骤,2,和步骤,3,评价备择方案解决问题的能力。,10,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,63,根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估,11,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,步骤,6,：选择备择方案,选择最优方案,选择得分最高的方案,步骤,7,：实时备择方案,把备择方案付诸行动,把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动,12,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,64,根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价,13,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,步骤,8,：评价决策结果,通过方案产生的结果判断其合理性,选择方案的实施对问题解决的有效性如何,?,如果问题没有解决，问题出在哪里,?,14,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,65,管理职能中的决策,15,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,制定决策,理性,管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化,完美理性决策者隐含的假设是：,是完全合理的，客观的，合乎逻辑的,已经仔细审视问题、查明所有可行的选择,有清晰具体的目标,将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先,16,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,66,理性假设,17,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,制定决策,(,续,),有限理性,管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制,有限理性决策者隐含的假设：,没有搜索出并了解所有的备择方案,将满足于,能解决问题的第一种解决方案,而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化,对制定决策的影响,承诺升级：,在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的,18,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,直觉作用,直觉决策,一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断,19,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,67,直觉是什么？,资料来源,:,Based on L.A.Burke and M.K.Miller,“Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,”,Academy of Management Executive,October 1999,pp.9199.,20,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,问题和决策的类型,结构良好问题,目的明确,问题是熟悉的,(,以前发生过,),容易完整定义,有关问题的信息容易定义和收集,程序化决策,重复的决定，可以由一个常规的方法处理,21,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,程序化决策的类型,政策,决策关于结构优良问题通用指南,程序,一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题,规则,一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么,22,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,政策、程序和规则例,政策,接受所有客户退回的商品,程序,按照退货文件完成所有的步骤,规则,超过,$50.00,的退款必须经管理者批准,购买时没有使用信用购则退还现金,23,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,问题和决策,(,续,),结构不良问题,这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的,需要开发专门的解决方案,非程序化决策,具有唯一性和不可重复性的解决方案,根据问题制定解决的方案,24,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,68,程序化决策与非程序化决策,25,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,决策制定条件,确定性,在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管理者可以指定出精确的决策,风险性,在风险性条件下，管理者能够依照选择方案估计出结果,26,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,69,增加一条索道的收入期望值,事件,期望收入,概率,=,方案期望收入,大雪,$850,0000.3=$255,000,正常降雪,725,0000.5=362,500,小雪,350,0000.2=,70,000,$687,500,27,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,决策制定条件（续）,不确定性,在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息和决策者心理定位的影响,最大最大：,乐观的管理者将会遵循最大最大选择,最大化最大可能收益,最大最小：,悲观管理者将遵循最大最小选择,最大化最小可能的收益,最小最大：,期望最小化其最大“遗憾”的选择原则,28,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,610,收益矩阵,29,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,611,遗憾矩阵,30,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,决策类型,决策风格的维度,思考方式,理性,有序，一致,感性，创造性，独特的,模糊承受力,低承受力：,需要一致、有序,高承受力：同时处理多种想法,31,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,决策类型,(,续,),决策者的类型,命令型,只考虑少量信息，评估少数方案,分析型,特殊环境下慎重决定,概念型,做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选择,行为型,与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突,32,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,612,决策制定矩阵,33,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,613,常见的决策制定错误和偏见,34,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,决策的偏见和错误,启发式偏见,使用“经验法则”以简化决策过程,过度自信偏见,对自己及其表现持盲目乐观态度,即时满足偏见,选择立即获得收益和降低成本的方案,35,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,决策的偏见和错误,(,续,),锚定效应偏见,把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息,选择性认知偏见,基于决策者偏见看法选择组织和解释事件,证实偏见,寻找信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视,36,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,决策的偏差和错误,(,续,),框架效应偏见,决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面,有效性偏见,过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性,典型性偏见,进行类比，以相似度判断事件发生的可能性,随机性偏见,从随机事件中归纳出某种结论,37,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,决策的偏差和错误,(,续,),沉没成本偏见,忘记现在的行为不能纠正过去，并不关心未来的结果,自利偏见,居功自傲，将失败归咎于外部因素,后见偏见,当已了解某一事件的结果后，决策者错误的以为准确地预见了该结果,38,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,图表,614,管理决策制定概览,39,2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,*,当今世界决策的制定,如何制定有效的