大型投资控股集团管理模型课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,大型投资控股集团管理模型,*,大型投资控股集团管理模型,2024/11/11,大型投资控股集团管理模型,大型投资控股集团管理模型2023/10/7大型投资控股集团管,1,1.该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标,2.,IBM,业务咨询部建议的工作内容和工作方法,内容：,大型投资控股集团管理模型,1.该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标内容：大型投资,2,该控股是由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段,战略表述,：要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综合性的、现代化的、跨国的企业集团。,金融产业,整合银行股份、证券、上市公司、担保、典当等金融行业，作为资本运营平台,五大战略主业,基础设施建设和房地产开发产业,包括市政建设、房地产筑城开发、现代交通等行业,公用事业和能源供应领域,水、电、气、热等专业公司,生物、生态环保、医药领域,包括制药、新能源、海水淡化、污水处理及再生水利用、垃圾发电、医院等,休闲、度假、娱乐会展、体育、培训、咨询产业,酒店、主题公园、足球体育、会展、培训、工业旅游等行业,大型投资控股集团管理模型,该控股是由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集,3,该公司作为多元化的大型企业集团，为了达到上述战略目标，将面对以下集团管理的挑战,集团管理的挑战,集团总部对下属板块应如何合理划分职责，有效管理且充分发挥各板块积极性？,考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位,考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同,如何真正实现战略协同，使各板块仍统一为泰达控股这个有机整体？,如何在各板块贯彻整体战略，尤其在资本效益最大化的目标下？,根据总体管理模式的总部与各板块定位，明确各板块战略执行职责,各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略，有效管理自己的业务流程，提升管理效率,正确选定集团管理模式，并进行详细的职责划分,在明确的职责划分基础上，对各板块业务充分授权，放手经营,内 容,大型投资控股集团管理模型,该公司作为多元化的大型企业集团，为了达到,4,财务报告与分析,资金管理模式,内部控制体系,集团财务管理模式,预算与业绩评价体系,财务职能定位,是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政,最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用,如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持,财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？,是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点,如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险,确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现,作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前财务管理面临如下的挑战,大型投资控股集团管理模型,财务报告与分析资金管理模式内部控制体系集团财务管理模式预算与,5,作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进,投资是泰达控股的主要拓展业务功能，是实现集团战略的主要业务手段,资产管理是泰达控股的主要运营功能，是实现集团战略的主要业务手段,投资项目如何符合战略需要，达到资本运营和产业经营的统一,如何通过组织职能和流程避免投资失误同时确保机会发现和投资效果,如何挖掘资产潜力进而盘活集团资产，加快存量资产良性循环,重要性,挑 战,大型投资控股集团管理模型,作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职,6,应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系上，即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系,集团总体管控模式,集团管理层面,:,财务管理体系,集团业务层面,:,投资管理体系,正确选定管理模式，并进行详细的职责划分,实现集团内的在战略协同下的高效发展,以财务管理为核心，保证规范管理,决策支持,贯彻战略实现,完善投资决策和后评估体系,确保发现机会,保证效果和后续评估,带动战略实现,现代化国际化进程,大型投资控股集团管理模型,应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系,7,综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好的绩效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升,投资和资产管理流程优化,财务管理体系优化和规范,集团管控模式与职责划分,明确集团管控模式，并据此在集团各层次之间明确划分职责和权限，便于实现集中与灵活的统一，充分发挥各层次的积极性,建立合理的财务管理体系，通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部审计以及绩效管理等手段，保持集团战略的统一，使下属企业在集团领导下高效、步调一致地前进，并实现集团的协同效应,结合集团发展战略，建立完善的投资项目从发现，评估确认到后评估的体系和流程；并完善资产管理的相关制度体系,管理重点,内 容,大型投资控股集团管理模型,综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持,8,通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标,1,建立高效严密、分权合理的管控体系和相应组织架构，有效贯彻战略，并充分发挥集团各层面的积极性,完善投资和资产管理模式和流程，降低投资运作风险和成本，提高效率,2,3,愿景,具体目标,业务，财务,公司战略,总体管控模式和组织结构,集团管理模式，组织，岗位责任,业务运作管理系统,投资，资产管理，财务，绩效，人力资源,信息技术管理,信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级,企业业务管理框架,资料来源：IBM方法论,完善以财务管理为核心的管理流程和报告体系，提高决策效率和准确率，并为决策提供充足支持,大型投资控股集团管理模型,通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标1建立高效,9,内容：,1.,该公司进行集团管理改进和IT规划的必要性和目标,2.IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法,大型投资控股集团管理模型,内容：1.该公司进行集团管理改进和IT规划的必要性和目标大,10,根据IBM的理解，一个成熟的企业是战略、组织、流程、信息技术的统一体。为达到以上目标，需要系统地对集团管理内容进行考虑,组织是业务和管理流程高效运行的基础,战略,信息技术,组织,流程,业务整合,驱动因素,战略对组织、业务管理流程、信息技术应用等起指导作用,合理、高效的业务和管理流程是战略执行和管理成功的重要手段,信息技术是实现公司竞争力和效率的重要手段和保证,大型投资控股集团管理模型,根据IBM的理解，一个成熟的企业是战略、组织、流程、信息技术,11,组织结构、流程和信息系统是战略顺利贯彻执行的基础，在战略明确后，管理改进主要体现在组织结构、流程优化和信息系统建设上,信息,系统,管理流程,组织结构,企业发展战略,信息,系统,管理流程,组织结构,企业发展战略,组织结构、流程和信息系统管理不顺的危害举例,公司发展战略难以贯彻,公司没有为战略发展很好地分配资源,内部各单位利益不一致，各自为战，一盘散沙,内部机构繁复，冲突不断，协调困难，效率低下,内部流程繁琐且不合理,财务核算不清，帐务混乱，为决策提供的信息少,财务控制不力，内部浪费严重，案件频发,投资、资产管理低效，经常造成损失,管理体系优化的作用举例,公司战略资源合理分配，战略可以有效贯彻,内部组织和权责划分合理，调动总部和下属公司两个积极性,通过战略、预算、绩效考核等方式，使公司内部方向一致，成为有机的整体,管理效率高，操作规范，漏洞少,投资、资产利用效率高，操作规范,信息化建设能够支持公司发展，且有效提高管理水平,大型投资控股集团管理模型,组织结构、流程和信息系统是战略顺利贯彻执,12,对于集团公司而言，如果要顺利实现集团发展目标，必须理顺、优化和规范组织结构、管理和业务流程，以提高战略执行力，提高内外部绩效,IBM战略管理模型认为只有通过对组织结构改造、管理模式及业务流程优化才能达到战略效果，实现绩效改进,愿景目标,l,组织存在意义,l,长期目标,l,年度目标,l,产品,/,服务线,公司,/,运营战略,l,市场,l,客户,l,竞争基础,l,股东价值驱动,组织结构,l,正式结构,l,支持关系,l,权限层级,l,共同管理,l,机制整合,领导,l,直接管理,与交流,l,组织动员,l,标准设置,组织文化,l,价值和信念,l,气氛,/,规范,/,标志,/,哲学,l,决策与行为,l,地区文化,业务流程,l,产品服务运,作,l,支持,/,物流,l,供应链管理,l,市场和客户,管理,人员,l,任务需求,l,个人技能,l,智慧融入战,略制定,l,工作团队,l,个人行为与,价值匹配,方向,/,鉴别要素,方向,/,鉴别要素,运行要素,运行要素,反,馈,外部环境,l,顾客,l,竞争对手,l,供应商,l,科技,l,行业结构,l,金融市场,l,劳工市场,l,规则规定,l,法律,l,社团,l,核心能力,l,生产力,l,工作氛围,l,员工激发,l,变革能力,l,个人业绩,l,首次通过,质量,l,新产品,/,革新数目,l,设计周期,l,流程转变,时间,l,成本,l,其它,内,部,业绩要素,业绩要素,技术,l,核心产品,l,生产,l,研究开发,l,资源配置,l,运作策略,l,工作设计,l,财务管理,l,变革管理,l,职员功能,l,实践管理,l,沟通,l,业绩管理,l,人力资源管理,l,政策与流程,l,知识整合分配,l,流程转变,l,设施,l,管理框架,管理流程,l,信息管理,l,系统战略,l,系统结构,l,业务计划,外,部,l,赢利能力,l,利用率,l,资产回报,l,经济附加值,l,客户满意度,l,市场份额,l,销售额,l,重复购买者,l,客户投诉数,l,公司形象,l,成本竞争地,位,l,研究开发费,用,l,劳工成本,l,(,其它,),愿景目标,l,组织存在意义,l,长期目标,l,年度目标,l,产品,/,服务线,公司,/,运营战略,l,市场,l,客户,l,竞争基础,l,股东价值驱动,组织结构,l,正式结构,l,支持关系,l,权限层级,l,共同管理,l,机制整合,组织结构,l,正式结构,l,支持关系,l,权限层级,l,共同管理,l,机制整合,领导,l,直接管理,与交流,l,组织动员,l,标准设置,领导,l,直接管理,与交流,l,组织动员,l,标准设置,组织文化,l,价值和信念,l,气氛,/,规范,/,标志,/,哲学,l,决策与行为,l,地区文化,组织文化,l,价值和信念,l,气氛,/,规范,/,标志,/,哲学,l,决策与行为,l,地区文化,业务流程,l,产品服务运,作,l,支持,/,物流,l,供应链管理,l,市场和客户,管理,人员,l,任务需求,l,个人技能,l,智慧融入战,略制定,l,工作团队,l,个人行为与,价值匹配,人员,l,任务需求,l,个人技能,l,智慧融入战,略制定,l,工作团队,l,个人行为与,价值匹配,方向,/,鉴别要素,方向,/,鉴别要素,运行要素,运行要素,反,馈,外部环境,l,顾客,l,竞争对手,l,供应商,l,科技,l,行业结构,l,金融市场,l,劳工市场,l,规则规定,l,法律,l,社团,l,核心能力,l,生产力,l,工作氛围,l,员工激发,l,变革能力,l,个人业绩,l,首次通过,质量,l,新产品,/,革新数目,l,设计周期,l,流程转变,时间,l,成本,l,其它,内,部,业绩要素,业绩要素,技术,l,核心产品,l,生产,l,研究开发,技术,l,核心产品,l,生产,l,研究开发,l,资源配置,l,运作策略,l,工作设计,l,财务管理,l,变革管理,l,职员功能,l,实践管理,l,沟通,l,业绩管理,l,人力资源管理,l,政策与