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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-4-15,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-4-15,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-4-15,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,企业人力资源管理,企业管理专业博士生导师,秦志华教授,Email,：,qzhphd ,电话,:010-82500462 13701151206,企业人力资源管理企业管理专业博士生导师 秦志华教授,1,案例分析,在今后几年里，思科在全世界将只有一个竞争对手，那就是华为。,思科,钱伯斯,2000,案例分析 在今后几年里，思科在全世界将只有,2,华为的竞争力,华为的竞争力,3,华为发展与人力资源管理,财务状况,市场竞争,业务发展,人力资源,1988,创业资金,2,万元,代理香港交换机,低端小范围市场,员工,14,人,1994,销售额,9,亿元,取消免税优惠,国内厂商崛起,成立北京研究院，产品打入国际市场,股东员工决策,1996,获得买方信贷,市场招标采购,进入电信信令网；成立华为电气,市场部大换班；,(,干部辞职,),2000,销售,220,亿元，,资本金,23,亿元,利润,26,亿。电子行业第一,被思科视为全球的主要竞争者,员工,16000,人,(,鼓励内部创业,),2008,销售额,1200,亿元,70%,销往欧美市场,1737,项国际专利，全球第一,员工十万人,(,重建劳动合同,),2010,销售,1850,亿元,资产,1600,亿,(,净资产,550,亿,),利润,292,亿,(,净利润,237,亿,),竞标美国军事工程项目,全球最有影响力的十大企业之一,(,美国商业周刊,),十多万员工站队（,400,亿股,每股,0.4,元,6.5,万员工持股）,华为发展与人力资源管理财务状况市场竞争业务发展人力资源198,4,“华为基本法”的制定,“华为基本法”六章，,103,条，,16000,字。,1995,年萌芽，,1996,年正式定位为,“,管理大纲,”,，,1998,年,3,月审议通过，历时数年。,这期间华为经历了巨变，从,1995,年的销售额,14,亿元、员工,800,多人；到,1996,年,26,亿元，再到,1997,年销售,41,亿元、员工,5600,人。,1998,年时，华为已经是一家年销售额,89,亿元、员工,8000,人的公司了。,“华为基本法”的制定“华为基本法”六章，103条，160,5,“华为基本法”的结构,一、公司的宗旨,二、基本经营政策,三、基本组织政策,四、基本人力资源政策,五、基本控制政策,六、基本法的修改,“华为基本法”的结构一、公司的宗旨,6,“华为基本法”的精神,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界级领先企业。,认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。,人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。,华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益,鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。,“华为基本法”的精神华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,7,案例思考,1,、华为认为认真负责的员工是自己最大的财富，这种观点有普遍性吗？,2,、强调企业价值由劳动、知识、企业家、资本创造，默认的含义是什么？,3,、不同类型的企业成员各有什么地位？在管理上应该具有什么区别,?,4,、华为的员工管理具有什么特点？如何影响企业的竞争能力？,5,、如何理解华为人力资源管理的地位与作用？能够从中得到什么样的借鉴？,案例思考1、华为认为认真负责的员工是自己最大的财富，这种观点,8,第三,讲,员工,队伍建设,第三讲,9,提要,从生产经营需要出发，明确员工队伍建设的目标和途径，是企业人力资源管理的立足点,。,由于,不同员工具有不同的能力和需求，因此对于员工需要进行类型划分和分类管理,。,制定,员工分类标准和管理原则，建立合理的员工定价机制，能够把外部市场竞争压力转化为内部员工竞争,动力,。,通过,企业和员工之间的,双向选择,，,塑造,可靠地,骨干,员工队伍,，,才能,促进企业持续发展。,提要从生产经营需要出发，明确员工队伍建设的目标和途径，是企业,10,本讲内容,一、员工队伍改进,二、员工分类管理,三、员工定价机制,本讲内容一、员工队伍改进,11,一、员工队伍改进,企业通过有计划的分工协作获取经营效益，必须建立统一指挥下的合格员工队伍；,在此过程中，必须从企业生产经营的实际情况出发，明确对于员工队伍的要求，采取相应的管理措施；,这是一个复杂的过程，需要从企业发展需要和投入产出效率出发，进行系统分析和整体优化。,一、员工队伍改进企业通过有计划的分工协作获取经营效益，必须建,12,一、员工队伍改进,1,、企业需要什么员工队伍,资源配置优化,企业发展战略,组织运行机制,一、员工队伍改进1、企业需要什么员工队伍,13,什么样的员工队伍是合适的？,人力与物力配置,长期与短期效益,集权与分权体质,承诺与监控管理,什么样的员工队伍是合适的？人力与物力配置,14,一、员工队伍改进,2,、企业如何分析员工队伍,员工队伍分析,供求分析,变动分析,效率分析,成本分析,一、员工队伍改进2、企业如何分析员工队伍员工队伍分析供求分析,15,一、员工队伍改进,3,、企业怎样改进员工队伍,依托劳动市场,关注业务技能,激发工作动力,理顺协作关系,一、员工队伍改进3、企业怎样改进员工队伍,16,华为的人力资源管理战略,高待遇,高压力,高流动,华为的人力资源管理战略高待遇,17,结论,员工队伍状况是影响企业经营效益的重要因素,；,对于,员工队伍状况的评价和改进，必须从企业生产经营的需要出发，确定所需的员工队伍状况指标，综合比较各种与此相关的影响因素,，,从,企业实际出发，制定行之有效、经济合理的工作措施。,结论员工队伍状况是影响企业经营效益的重要因素；,18,本讲内容,一、员工队伍改进,二、员工分类管理,三、员工定价机制,本讲内容一、员工队伍改进,19,二、员工分类管理,不同企业对于员工具有不同要求，不同员工对于企业具有不同作用，,为此需要对员工,进行类型划分和分类管理,。,制定,合理的员工分类标准,，,确定不同类型员工对于企业的价值，是企业人才竞争的需要。,对,不同,类型员工,提出不同要求，进行不同使用，给予不同待遇，能够提高员工人力资源,配置效率,。,二、员工分类管理不同企业对于员工具有不同要求，不同员工对于企,20,二、员工分类管理,1,、员工分类意义,人才,竞争,人才,特征,人才,开发,二、员工分类管理1、员工分类意义,21,二、员工分类管理,2,、员工分类方式,经验,总结,理论模型,分类,依据,二、员工分类管理2、员工分类方式,22,资料 管理经验,牛,马,猪,猴,资料 管理经验牛马猪猴,23,资料 人员分类模型,稀缺性,特殊人才,核心人才,辅助人才,公用人才,价值性,好,贤,庸,能,承诺,才干,资料 人员分类模型稀缺性特殊人才核心人才 辅助人才公用人,24,二、员工分类管理,3,、员工分类管理,劳动关系,工作待遇,业绩考评,职业开发,二、员工分类管理3、员工分类管理,25,资料 员工分类管理示意图,稀缺性,价值性,特殊,员工 核心员工,职权：有限领域 职权：自主工作,依据经验,风险,管理,待遇：奖励创新 待遇：利润分享,发展：工作稳定,发展,：重点,开发,辅助员工,通用员工,职权：简单工作 职权,：现有,技能,监控管理,即时考核,待遇：按小时付薪 待遇：市场工资,发展：较少关注 发展：灵活使用,资料 员工分类管理示意图稀缺性价值性特殊员工,26,结论,企业员工队伍具有复杂的结构，必须进行差异化管理,。,根据,企业生产,经营特点,，确定员工分类标准，进行分类管理,，,是人才竞争的需要。,把,管理重点放在人才竞争之上，能够改进人力资源管理工作的效率，提高人力资源投入产出的效益。,结论企业员工队伍具有复杂的结构，必须进行差异化管理。,27,本讲内容,一、员工队伍改进,二、员工分类管理,三、员工定价机制,本讲内容一、员工队伍改进,28,三、员工定价机制,不同员工对于企业所具有的不同价值，必须以制度化的方式加以测评和实现，这是员工定价机制建设的,任务,。,在,实际工作中,，,员工定价机制,通过,职位、技能、业绩测评和奖酬激励、职业发展体现出来,。,合理,的员工定价机制能够把市场压力转化为员工动力，通过有序的内部竞争加强企业活力。,三、员工定价机制不同员工对于企业所具有的不同价值，必须以制度,29,三、员工定价机制,1,、员工管理规律,劳动,能力转让,劳动,付出状况,劳动,报酬获取,劳动,价值提升,三、员工定价机制1、员工管理规律,30,人力资源管理的价值规则,劳动贡献,员工,价值,测评,工作报酬,人力资源管理的价值规则 员工,31,三、员工定价机制,2,、员工定价机制,员工,价值的比较角度,员工,价值的测评标准,员工,价值的实现方式,三、员工定价机制 2、员工定价机制,32,三、员工定价机制,3,、员工竞争秩序,员工,评价尺度,员工,晋升通道,员工,竞争规则,员工,优化配置,三、员工定价机制 3、员工竞争秩序,33,结论,吸引、利用和保留人才，是企业获取竞争优势的关键,。,为了,在劳动市场中获得人才竞争优势，需要建立有计划的员工价值测评和实现机制，使重要员工和关键人才能够依托企业得到更好地发展,。,通过,员工定价机制建设，引导企业和员工之间的双向选择，不仅能够改进人力资源配置效益，而且能够塑造企业核心竞争能力。,结论吸引、利用和保留人才，是企业获取竞争优势的关键。,34,思考题,1,、如何界定员工队伍状况是否合理？需要考虑哪些方面的因素？,2,、改进员工队伍状况有哪些不同途径？怎么选择合适的改进措施？,3,、为什么要进行员工分类管理？如何建立合理的员工分类标准？,4,、员工分类管理从哪些方面进行？不同方面应该怎么结合？,5,、什么叫做员工定价机制？由哪些方面内容构成？,6,、员工定价机制如何发挥作用？与人力资源管理职能有何关系？,思考题1、如何界定员工队伍状况是否合理？需要考虑哪些方面的因,35,
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