保有客户管理介绍分析课件

,单击以编辑母片文字样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,单击以编辑母片标题样式,单击以编辑母片文字样式,第二层,第三层,第四层,第五层,单击以编辑母片标题样式,客户运营中心,(COC),项目保有客户管理介绍,客户运营中心(COC)项目保有客户管理介绍,客户运营中心给专营店带来的利益,.,2,客户运营中心总部的支持,.,3,客户运营中心导入流程与保障,.,4,客户运营中心的投入与影响,.,5,客户运营中心简介,1,目录,客户运营中心给专营店带来的利益.2客户运营中心总部的支持,客户运营中心简介,客户管理的困惑及表现,专营店客户运营中心组织架构、职能及核心价值,CRM,的理论原型,客户运营中心的行业优势,客户运营中心简介,1-1,专营店客户管理的困惑及表现,客户交车与服务满意度难提升,回访分散,资源存在浪费,客户体现不好,客户维系内容与活动单一,客户资料失真率高,难题,1,：,当客户保有量达到,2000,以后，内部客户管理服务质量（指客户流失）与客户满意度提升难。,轻视呼入电话和外展客户数据,轻视总部给予的高意向客户,难题,2,：,销售顾问无法顾及非展厅客户（如来电话、外展活动、网络），及忽视,A/B/,战败客户，造成客户资源流失、浪费。,主要表现,本质分析,专营店客户满意度、,客户流失和客户关,系维系的职能分散,在各个部门,不同来源、不同状态的客户采用同样的销售体制和管理办法造成意向客户,浪费,低级别客户跟进比率较差,保有客户管理解决难题,1,1-1 专营店客户管理的困惑及表现 客户交车与服务满意度,组织定位,专营店主架构,销售部,经理,市场部,经理,二手车部,经理,客户运营,中心经理,行政部,经理,财务部,经理,电话营销,主管,客户关系,管理主管,金融保险,主管,营销总监,总经理,新增,新增,职能整合,销后服务部经理,1,、保障客户资料信息的准确性与完整性,2,、挖掘客户需求及专营店经营弱项,3,、完善内部经营管理的检核机制,4,、整合资源，提升服务品牌，安心保障,5,、进行保有客户资源营销，提升客户推荐购车、反厂频次,1-2.1,客户运营中心的定位及架构,提供持有贡献利益的客户源,组织定位专营店主架构销售部市场部二手车部客户运营行政部财务部,客户运营中心三大基础板块五大职能,1-2.2,客户运营中心的职能,客户运营中心,回访中心,保有客户管理,电话营销中心,保有客户信息管理分析,保有客户差异化运营,非展厅顾客跟进以及展厅分流客户跟踪培育,客户资源统一给予窗口，为各部门业务提供客户资源支持,客户集中回访、投诉跟进,电话营销中心暂不属于本次培训的内容,注：,2010,年客户运营中心改为：,保有客户运营组、潜在客户开发组、,客户监察组 三大组别,客户运营中心三大基础板块五大职能1-2.2 客户运营中心的职,注：成立客户统一回访后，与客户的电话交流分两类，第类为关怀性回访，为维系客户关系直接进行；第类为监控检合及调查，统一由回访组进行，强调检合以及客户需求挖掘（主要含,SCICSI,维修）,1-2.3,客户运营中心职能以及主要,KPI,客户运营中心主要职责说明：,注：部分专营店还包含续保业务,主要职责,职能定位,考核主要,KPI,客户,回访,工作,1,、负责,SSICSI,回访,(,可全部,可抽样,),2,、负责售后,3DC,回访,3,、客户保养、活动、业务服务等电话提醒,4,、其他专营店经营相关回访调查,5,、节日类，客户统一关怀电话回访,通过提升,公司内部客户服务标准,，从而提升客户满意度,客户回访率,客户回访跟踪满意度,客户资料准确率,车主俱,乐部管,理工作,1,、客户信息维护及客户档案管理、客户信息分析,2,、客户差异化维系策略的制定（指会员政策）,3,、协调各部门针对高端会员的服务处理,4,、开展一些增值服务，降低客户流失,5,、开展车主客户活动特别保有客户推荐购车活动,通过提升,公司给予客户服务价值,，从而提升客户满意度,会员数量,客户流失率,客户推荐购车,会员单台消费,客户资料准确率,电话,营销,工作,1,、负责非展厅意向客户电话跟进（主要来电呼入、总部输送潜在客户、外展活动客户）；,2,、负责对战败客户分析和,B,级客户的跟进,通过差异化地对待不同来源的意向客户，提高转化率,跟进客户邀约率,跟进客户到店率,跟进客户成交率,其他工作，根据专营店业务需要,不属于本次培训,注：成立客户统一回访后，与客户的电话交流分两类，第类为关怀,客户,获得更专业尊崇的服务,获得更多附加服务与实惠价值,品牌满意度与忠诚度提高,专营店,解决低意向、外展客户跟进,不积极情况，直接提升销量,能根本提升专营店客户服,务执行水平和,CRM,管理能力，,通过结合,PV,的会员服务资源，,利用更少成本，达到将客户捆,绑，降低客户流失,东风日产,提升专营店的,CRM,管理能力,通过结合专营店的会员服务资,源，利用更少成本，达到将客,户捆绑，降低客户流失,可建立,PV,总部直接与客户交流,互动的通路，直接提升客户对,东风日产品牌的忠诚度,1-2.4,对东风日产品牌产生的核心价值,核心价值,品牌价值,客户满意度提升,客户流失率降低,销售利润,维修、精品、保险利润,客户好感度、忠诚度,利润,客户专营店东风日产1-2.4 对东风日产品牌产生的核心价值核,1-3 CRM,的理论原型,1-3 CRM的理论原型,1-4,客户运营中心的行业优势,东风日产客户运营中心,其他厂家专营店类似机构,运作理念,先进的、独创的,传统的客户服务中心,对客户满意度的贡献,在关怀的基础上进行差异化营销,仅为客户关怀,对销量的贡献,有直接贡献,没有直接贡献,对售后产值,的贡献,有直接贡献,没有直接贡献,模式多样性,符合专营店多种需求,模式单一,1-4 客户运营中心的行业优势东风日产客户运营中心其他厂家专,保有客户运营中心给专营店带来的利益,.,2,客户运营中心雏形,(,车主俱乐部,),在专营店的真实表现,-,来自优秀专营店的案例简介,(,福州华瑞、西安佳益、南通太平洋）,保有客户运营中心给专营店带来的利益,.,2,保有客户运营中心给专营店带来的利益.2客户运营中心雏形,福州华瑞集团,福州华瑞集团从,08,年,1,月份开始启动车主俱乐部项目，经过半年的努力初步取得以下成绩：,专营店,会员数量,会员储蓄,会员消费,会员推荐,会员投诉,华瑞,1512,242.5,万,170.6,万,259,从前期的每周,10-20,个降低到现在每周的,1-3,个,广裕达,1593,225.1,万,113.8,万,130,华裕,375,29.3,万,54.3,万,67,福州集团：客户投诉从前期约,20,单,/,周，下降为,3,单,/,周；各项满意度以及客户回访指标得到提升，并实现推荐购车总计,99,台。,2-1,来自优秀专营店的案例简介（福州华瑞）,福州华瑞集团 福州华瑞集团从08年1月份开始启动车主俱乐部项,2-2,来自优秀专营店的案例简介,(,西安佳益）,西安佳益,按单车平均产值来统计，会员比非会员年平高元年,车型,会员数,维修金额,年均回厂,次数,单次平均,产值,单车平均,产值,非会员单车平均产值,TIIDA,276,649273,4.02,582.31,2364.09,600,蓝鸟,149,928200,5.07,1227.78,6229.53,1418,阳光,91,291005,4.32,740.47,3197.86,1100,天籁,177,1347281,5.37,1416.70,7611.76,1628,轩逸,56,89387,3.57,446.94,1596.20,1200,骊威,13,17840,3.54,387.83,1372.31,800,骏逸,5,12049,4.20,573.76,2409.80,1220,西安佳益在成功导入车主俱乐部项目后，基本实现了保有客户差异化营销,2-2 来自优秀专营店的案例简介(西安佳益）西安佳益按单车,收入：,支出：,会员年费收入,82.70,万元,推荐购车收入,13.75,万元,总公司积分奖励,2.82,万分,办理会员奖励,3.8,万,会员活动,1.05,万元,会员积分已兑换,5.15,万分,可兑换积分剩余,17.76,万分,会员免费服务,3.1,万元,会员日常消耗费用,2.3,万元,合计：,99.27,万元,合计：,33.16,万元,南通太平洋,俱乐部半年统计：,剩余,66.11,万元！,从投入支出分析可以看出，俱乐部是可以获得利益的。,南通太平洋半年完成招收会员,607,批，并有,36,名会员推荐购车,44,台,南通太平洋在启动俱乐部半年后即实现赢利，并通过会员推荐购车,44,台,2-3,来自优秀专营店的案例简介,(,南通太平洋,),收入：支出：会员年费收入82.70万元推荐购车收入13.75,客户运营中心总部支持,2009,年总部核心策略,2009,年总部投入资源介绍,专营店业务职能影响分析,考核制度,考核方式样例与退出机制,3,客户运营中心总部支持3,3-1 2009,年总部核心策略,注,:,以上策略不包含电话营销部分,1,、通过培训、交流活动、制作规范指导书在全国,150,家专营店建,立起客户运营中心组织,2,、重点扶持一些区域样板店，使得其能在区域内起到学习的榜样,3,、重点在专营店中开展保有客户推荐购车活动，给予操作手册与,资源支持（礼品、积分），建立保有客户推荐数据库，提高专,营店保有客户营销的能力,4,、强调专营店对客户资料管理，提升客户资料准确率,5,、强化专营店建立回访监控管理体系,3-1 2009年总部核心策略注:以上策略不包含电话营销部分,3-2 2009,年总部投入资源,介绍,根据客户管理需求不断升级会员管理系统,多次针对不同级别的培训与交流，免费；,软件上门实施，免费,客户资料管理、车主俱乐部运营、客户集中回访等职能建设与运作,优秀保有客户营销活动方案与样例,直接投入,客户维系,资源,系统开发,知识库,的提供,免费培训,与经验分享,总部积分推荐购车礼,专营店积分奖励，启动、考核、优秀样板奖励,客户,DM,或总部发起的客户活动,在更多的总部营销活动中添加保有客户资源,3-2 2009年总部投入资源介绍根据客户管理需求不断升级会,3-3,考核制度,考核标准,按时间启动项目,项目组织职能（俱乐部、回访）必须完善,有相关的启动报道,组织架构、职能,KPI,考核排名前列,在区域中能配合总部开展交流活动，起到模范作用,活动方案的创意,活动执行效果（,参与人数、购车订单、入会、潜在客户量）,活动的影响与传播,启动考核,考核内容,KPI,优秀活动评比,样板店评选,会员增加比率,不活跃会员率,车主转介量,会员平均返厂频次,现场检核评分,3-3 考核制度考核标准按时间启动项目组织架构、职能活动方案,启动前,3-4,考核方式样例,基,础,考核,注,:,项目推进计划考核中如果存在,3,项考核延时，就将退出项目,项目推进考核平台,启动后,http:/61.144.211.81:10000/memberex/,启动前3-4 考核方式样例基础考核注:项目推进计划考核中如果,退出机制,3-5,项目退出机制,为保证专营店项目运作质量，凡达到以下任一条则自动进入退出机制：,由于专营店原因，专营店自动申请退出,由于没有通过总部的考核：项目启动时间出现,3,次延时 或 没有配合总部进行项目整改，对项目运作不重视,退出机制3-5 项目退出机制为保证专营店项目运作质量，凡达到,客户运营中心导入的流程,COC,职能导入建议顺序与简单流程,4,客户运营中心导入的流程4,4-1 COC,职能导入建议顺序与简单流程,客户运营中心（保有客户管理部分）将按职能分,2,个阶段进行,第一阶段：建立客户回访与客户资料管理、客户流失监控职能,人员培训,明确部门分工、,回访内容,制定各种回访流程、,工作表格,添加设备,（,电脑、电话、录音卡,）,开展客户回访,定期提交回访报表,制定考核、与,提升计划,确定客户分类,客户资料管理要求,客户资料监控流程,客户流失调查,具