现代企业诊断制度课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节 企业诊断的概念、特点、内容与重大意义,第二节 企业诊断的目的、任务、要求与作用,第三节 企业诊断的步骤与方法,第四节 企业领导行为和管理情境因素诊断,第五节 大中型企业效益的诊断,第六节 企业风险的诊断,第十章,现代企业诊断制度,第一节 企业诊断的概念、特点、内容与重大意义第十章 现代企,10.1.1,企业诊断的概念,所谓企业诊断，是指诊断人员包括外聘独立董事到受诊企业现场，直接进行调查研究，主动掌握资料，进行定量分析和定性分析，指出经营与管理上存在的问题，提出改善的建议，并在执行中加强指导，以达到提高企业社会效益、生态效益和经济效益的目的。,企业诊断是吸收了多学科的研究成果发展而成的一门边缘科学。它是由有经营学识和丰富经验的外部专家，应企业邀请，对企业或企业集团在经营方面存在的问题，特别是管理技术问题进行科学的调查分析，提出有助于企业稳步发展的建议或指导企业解决落实改善建议时的各种问题的经营改善技法。,10.1.1 企业诊断的概念所谓企业诊断，是指诊断人员包括,10.1.2,企业诊断的演变过程及特点,（一）企业诊断的演变过程,1,、局部诊断阶段：从,20,世纪初到,40,年代末，大体经历了,40,年左右的时间。,2,、综合诊断阶段：从,20,世纪,50,年代到,60,年代末期，历时约,20,年。,3,、战略诊断阶段：,20,世纪,70,年代以后至今。,（二）企业诊断的特点,1,、有的放矢，针对性强,2,、用数据和图表来表示，说服力强,3,、多学科、多专业的横向组合，发挥各自优势,4,、形式灵活，适应性强,10.1.2 企业诊断的演变过程及特点（一）企业诊断的演变,10.1.3,企业诊断的内容,（一）企业领导层诊断,（二）企业经营战略诊断,（三）企业管理组织诊断,（四）企业生产管理诊断,（五）企业物资管理诊断,（六）企业质量管理诊断,（七）企业财务成本管理诊断,（八）企业市场营销管理诊断,10.1.3 企业诊断的内容（一）企业领导层诊断,10.1.4,企业诊断的重大意义,（一）促进管理改善，提高经营成效水平,（二）对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用,（三）为企业发展策划提供必要的依据,（四）弥补企业领导知识和能力的不足,（五）企业领导亲自诊断有利于企业发展,10.1.4 企业诊断的重大意义（一）促进管理改善，提高经,10.2.1,企业诊断的目的,现代商业企业诊断的目的是为了使企业按照社会主义市场经济的要求，提高企业经营与管理水平，提高企业的社会效益、生态效益与经济效益。因此，它的目的是与企业经营与管理的目的相一致的，不是为了诊断而诊断，而是为了通过强化企业的素质，提高适应外部条件的能力，或者通过及时发现问题，找出原因，及时改进的手段，使企业更好地实现预期目的。,10.2.1 企业诊断的目的 现代商业企,10.2.2,企业诊断的任务,企业诊断的任务有三项：一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。,10.2.2 企业诊断的任务 企业诊断的,10.2.3,企业诊断的要求,（一）判定是否受托,（二）诊断必须准确,（三）简便省事,（四）严格保密,（五）保证诊断专家的超然地位,10.2.3 企业诊断的要求（一）判定是否受托,10.2.4,企业诊断的作用,（一）为企业排忧解难，协助其改进、改革，提高经营管理水平和全面效益。,（二）把管理科学为主的多学科的理论、知识与方法应用于企业，与企业一起将其转化为现实的生产力。,（三）配合国家和地方政府贯彻与企业有关的各项方针、政策，发挥客观上作为国家和地方政府对企业进行间接管理与指导的手段的作用，促进有关企业的各种政策措施的完善和效率化。（四）促进企业站在可持续发展的高度，开展与社区共生、环境共生、全球共生的生产经营活动。,（五）在实践中提高企业自我诊断的水平，使其取得更好的经营成果。,10.2.4 企业诊断的作用（一）为企业排忧解难，协助其改,10.3.1,预备调查,预备调查相当于医生的预诊，主要方法有：,（一）确定诊断窗口,（二）收集和整理资料,（三）进行诊断教育和宣传工作,（四）制订诊断计划,10.3.1 预备调查预备调查相当于医生的预诊，主要方法有,10.3.2,实地调查,（一）视察,（二）询问,（三）听取企业的主诉,（四）细节调查,10.3.2 实地调查（一）视察,10.3.3,填诊断表,预备调查和实地调查的结果要填诊断表。诊断表按现代企业经营与管理学体系按章分类，每类按现代企业经营与管理的要求设立若干诊断表，每表按照该经营与管理类别的主要要求，确定全部按“是”或全部按“否”计分用的几个指标，并按照各个指标的主次程度定好分数，每表全部指标的总分为,100,分。填表时，先对每个指标用“是”或“否”进行评价，然后将所有诊断表全部得分数加总，求出总平均分数，以评定企业符合现代企业经营与管理要求的程度，作为提出改进方案的依据。总平均分数在,90,分以上评为最优，,80,分以上为优，,70,分以上为良，,60,分以上为合格，,60,分以下为差。对低分的应予改进。,10.3.3 填诊断表 预备调查和实地,10.3.4,提出改进方案,根据诊断表分析企业经营、管理方面存在的缺点及其造成的原因，对症下药，提出改进方案。如果问题比较复杂，应抓住重点进行诊断。改进方案包括以下三方面的内容：改进的要点；改进的方法；推测改进后的效益。,在拟订方案时，应注意以下几点：方案所提出的指标，要充分考虑企业的主客观条件，既要看到实施方案的有利条件，又要看到不利条件；方案所提出的指标应是先进合理水平，不能过高，也不能偏低；改进方案的措施必须切实可行；要注意改进方案实施后可能实现的企业效益，尽可能做到增加产出，减少投入。,10.3.4 提出改进方案根据诊断表分析企业经营、管理方面,10.3.5,实施改进方案,实施改进方案的方法要点如下：,（一）统一企业领导层的认识,（二）召开解说会议,（三）试验,（四）检查,10.3.5 实施改进方案实施改进方案的方法要点如下：,10.4.1,企业经营、管理水平的定量评价,用科学的定量标准，衡量和评价企业的经营与管理水平、领导能力以及选拔领导，是现代化企业经营与管理的迫切需要。为此，可利用“企业领导行为及工作环境评价量表”（简称,PM,量表）所提供的指标体系来考核。该表包括两个内容：,（一）领导行为,主要是对企业领导的工作绩效（简称,P,因素）进行评价。可通过下级对上级的逐级评价，对领导工作的两个主要方面作出判断：,（二）工作情境,主要是评价企业领导对工作集体的关怀，包括企业内部的工作环境和气氛（简称,M,因素）。,10.4.1 企业经营、管理水平的定量评价用科学的定量标准,10.4.2,PM,量表的运用,先将调查结果绘制成心理诊断图，用曲线把职工的心理状态和各种潜在因素完整、清晰地描绘出来，反馈给经理。,再将本企业的调查结果与全国的平均结果相比较，也可与其他国家标准进行比较。这对改进人事管理工作有着普遍意义。,10.4.2 PM量表的运用先将调查结果绘制成心理诊断图，,10.5.1,以大中型企业效益诊断为重点,长期来，我国大中型企业实行粗放经营，即主要依靠增加生产要素来求得企业经营的增长。这与现代市场经济是集约经济的要求不相适应。随着改革的深化，必须通过企业重组，组建和发展综合性、多功能、混合型经营的大型企业集团、综合商社或跨国公司；中型企业则创造条件发展连锁经营。大中型企业重组的目的是将粗放经营转变为集约化经营，以符合现代市场经济发展的要求。大中型企业效益的提高，对整个企业效益的提高有着举足轻重的影响。因此，企业诊断，要以大中型企业实行集约化经营所取得的社会效益、生态效益和经济效益诊断作为重点。,10.5.1 以大中型企业效益诊断为重点长期来，我国大中型,10.5.2,评价大中型企业效益的综合指标体系,现代企业经营与管理的目的有三个：一是为了取得满足消费者需要的社会效益；二是为了取得能保持企业经营活动与生态环境平衡关系的生态效益；三是为了取得尽可能多的利润的经济效益。,在设计评价大中型企业效益的综合指标体系时，不能只设经济效益指标作为唯一的评价标准，而必须针对大中型企业的经营特点，充分考虑企业三种集约化经营效益之间的互相依存、互相制约的关系，必须遵循以社会效益为中心的全面评价原则，建立由社会效益、生态效益和经济效益三类指标组成的全面评价效益指标体系，才能真正体现评价效益的指标体系的科学性、完整性、真实性和针对性，才能真正起到通过诊断和评价引导大中型企业的集约化经营按照社会主义市场经济的要求，去提高经营增长的质量和效益的作用。,10.5.2 评价大中型企业效益的综合指标体系现代企业经营,10.5.3,大中型企业效益综合指标体系的评价方法,大中型企业三类效益指标值逐个计算好以后，要进一步运用比较分析法才能用来进行评价。只有通过指标值与比较标准值进行对比，才能找出差距，揭露矛盾，对症下药，提出改进方法，引导企业采取改进措施，付诸实施，不断提高大中型企业集约化经营的三大效益。,首先，对各个指标分别确定标准值。,其次，以通用的数理统计方法和数学方法，结合专家咨询约束条件下的特尔斐分析法，根据指标的重要程度，确定各项指标在标准值下的权数比分，力求使评价结果具有客观性、合理性、公正性和权威性。,最后，根据企业财务会计报表分项计算,10,项经济效益指标的实际值，然后加权平均计算,10,项经济效益指标的综合实际分数。,10.5.3 大中型企业效益综合指标体系的评价方法大中型企,10.6.1,成长风险的诊断,产生成长风险的原因，往往是由于企业热衷于追求高速成长决策，制定过高的销售和利润目标，企业缺乏足够能力投资新的资源和技术来支持过快的发展速度，却要求员工必须完成目标，才能给予奖励，否则，将以影响报酬而加以惩罚。当压力超过了员工的承受能力时，就会产生由于他们担心完不成目标而影响自己的报酬或前程，于是不惜一切代价，即使有悖于职业道德也在所不顾的风险。,10.6.1 成长风险的诊断产生成长风险的原因，往往是由于,10.6.2,文化风险的诊断,产生文化风险的原因是：（,1,）企业取得了暂时的成长，领导者失去理智，不惜以企业全部资产与声誉孤注一掷，对顾客或客户作出根本不可能兑现的承诺；（,2,）成功企业的领导者往往听不进坏消息，员工对企业危机熟视无睹；（,3,）与企业文化有关的风险往往来源于员工被压得喘不过气来所产生的负面影响。,10.6.2 文化风险的诊断产生文化风险的原因是：（1）企,10.6.3,信息管理风险的诊断,产生信息管理风险的原因是：由于企业在高速成长进程中，各种信息的复杂性不断增加，再加上信息传递速度又不断提高，从而导致企业内部信息管理系统的能力滞后于上述突然变化而产生的风险。,对信息管理风险的诊断，同样可采取上述方法诊断。,10.6.3 信息管理风险的诊断产生信息管理风险的原因是：,现代企业诊断制度课件,现代企业诊断制度课件,