领导梯队从管理他人到管理经理人员星空课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013-07-03,#,领导梯队模型总览,1,从管理自我到管理他人,从管理他人到管理经理人员,从管理经理人员到管理职能部门,从管理职能部门到事业部总经理,从事业部总经理到集团高管,从集团高管到,CEO,兼顾个人与团队,工作计划,知人善任,分配,工作,激励,员工,教练,辅导,绩效评估,时间管理,纯粹管理工作,选拔人才,分配,工作,评估,下属,教练辅导,接触专业外的内容,制定战略,跨部门协作,争夺资源,适当,授权,主要区别体现在,领导技能,时间,管理,工作,理念,高管必须擅长,战略规划,调配资源,提高核心能力,评估业务,培养,下属,集中在经营理念,洞察机遇,权衡取舍,平衡利益,关系,培养领导人才,从管理他人到管理经理人员,一线经理到部门总监,2,一线经理,（管理他人）,部门总监,（管理经理人员）,领导技能,工作计划,/,知人善任,/,分配任务,/,激励员工,/,教练辅导,/,绩效评估,选拔人才担任一线经理,/,为一线经理分配管理工作,/,评估一线经理的进步,教练辅导一线经理,/,超越部门，全局性考虑问题，有效协作,时间管理,部分时间用在管理工作上,主要精力用在管理工作上,工作理念,重视管理工作，而不是凡事亲力亲为,/,通过他人完成任务,管理工作比个人贡献重要,/,重视其他部门的价值和公司整体利益,从管理他人到管理经理人员,部门总监的现状分析,3,从管理他人到管理经理人员,从管理他人到管理经理人员,，也就是从一线经理到部门总监（或高级经理,）,。,大部分公司很少为一线经理的上司安排相应培训项目，错误地认为管理他人和管理经理人员没有区别。,能够培养出一线经理的领导技能，也能够培,养,出与前一个职务相似但更重要的领导,技能,。,部门总监,只被看成是职务晋升而不是一个重要的事业发展阶段。,与被提升为一线经理时的各种庆祝相比，晋升为部门总监时通常更多的是内心的喜悦。,现状,分析,部门总监的现状分析,3,从管理他人到管理经理人员,部门总监与一线经理在,领导技能、时间管理能力,和,工作理念,方面都有重要的,区别,，如果没有实现这个阶段的,领导力转型,，总监们只是敷衍塞责，将给公司带来严重的,损害,。,短期来看，人员管理将会出现混乱或不力,。,他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。,长期来看，领导力转型的缺失将会影响他们在更高领导层级的,表现,。如果这一阶段没有实现领导力的转型，高级管理人员或将缺乏关键领导技能。,所以一家优秀公司绝不会错失对管理人员领导力转型的绝佳培养机会。,现状,分析,部门总监错位的五种现象,4,从管理他人到管理经理人员,一线经理提拔为部门,总监,常常,与,他们的,出色,业绩,和,专业技能,密切相关,，而在,这个阶段，难以实现,领导力转型,的原因常常是在领导力的,核心技能,方面出了问题。,授权问题,由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢,绩效管理问题,不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标,团队建设问题,仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持,选拔“自己人”,缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化,仅仅局限于完成任务的思维模式,不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题,部门总监应该做什么,5,从管理他人到管理经理人员,选拔和培养有能力的一线经理,他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才,让,一线经理对管理工作负责,评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理,在部门内部配置各种资源,通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益,有效协调各部门,工作,在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通,帮助部门总监转型的目标和,指标,6,从管理他人到管理经理人员,工作效率提高的程度,工作质量提高的幅度,教练辅导的频率和效果,提升或者为其他部门输,送一线经理的人数,新任一线经理的成功率,工作中的团队合作,在新的领域中团队合作,所有指标中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备,缺乏经验的一线经理,，,可塑性很强,，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样,部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式,部门总监,必须有全局战略,思维。他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用,首先,需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的,区别,，,必须,有人,向,他们,清楚说明新的领导技能、时间管理能力和工作,理念,，还,必须,有合适的,目标和标准,，帮助新任部门总监实现领导力转型。,一位优秀的部门总监,7,戈登,在一家大型通信公司管理一个技术团队，有七位一线经理向他汇报工作。在职业生涯早期，他非常渴望出人头地，但到了年近,40,的今天，他变得重视工作的稳健性和,意义,。值得注意的是，来自上司、下属经理和同事的,360,度评估报告，对戈登做出了非常积极的评价。这并不是因为戈登是一个缺乏主见的人，或者在他手下做事很安逸。实际上，戈登对工作要求很高，他为团队和每个人设定了很高的,考核标准,。但是大家认为，戈登的要求是公正的，而且他清楚和及时地阐释了他的要求。戈登也非常清楚自己的主要工作职责：,培养优秀的经理人员,。他总是在下属工作出色或出现错误时提供真诚的反馈意见，随着经验越来越丰富，他的反馈意见也更加明确和有建设性。尽管他的反馈可能一开始刺痛了某些人，但他不会把批评意见转变为人身攻击,。,从管理他人到管理经理人员,一位优秀的部门总监,7,戈登非常了解下属，总是针对下属的不同需求，因人而异地与他们互动交流。当他谈起自己的下属时，自豪之情溢于言表。他认为，自己的重要成就之一，就是许多下属经理得到了晋升，并在新的岗位上工作出色。事实上，公司其他部门的员工也想在戈登手下工作，因为戈登在培养未来的公司高管和领导人才方面，比其他任何人都做得好。戈登也非常,善于授权,，为下属提出工作目标，允许他们以自己的方式去实现目标。他也,精于人才选拔,，并在这方面投入了大量的时间。,从管理他人到管理经理人员,Thanks!,今天的分享就到此，,从管理他人到管理经理人员,