第五部分 管理雇员的国际流动

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,第五章 管理雇员的国际流动,第一节 国际人力资源流动分析,第二节 国际人力资源配置分析,第三节国际人力资源流动发展趋势,一、国际人力资源流动的含义,二、国际人力资源流动是大势所趋,三、国际人力资源流动的特点,四、国际人力资源流动的优势与缺陷,第一节,国际人力资源流动分析,第一节,国际人力资源流动分析,一、国际人力资源流动的含义,人力资源跨越国界的流动，包括人力资源流向其他国家的企业以及流向跨国公司在本国设立的分支机构。,二、国际人力资源流动是大势趋,（,一）科学管理转变为人本管理，使人才的地位凸现，人才资源成为新经济时代的核心竞争力。,农业经济时代：中国的黄河流域，东南亚的湄公河流域、美国的密西西必河流域,.,工业经济时代：石油城达拉斯,/,钢铁城克里夫兰,/,汽车城底特律,知识经济时代：知识,/,人力资本,打破地域的限制,.,进行跨地区、跨国界的流动。,二、国际人力资源流动是大势所趋,（二）新世纪国际人才竞争的大背景决定了国际人力资源必然产生流动。,1,世界范围内普遍出现了经济大发展、大开放、大调整、大竞争、大融合、大协调的新趋势。,2,国际竞争的主要表现形式是经济实力的竞争，综合国力的竞争，竞争主要依托于科技优势和人才的竞争。,3,新一轮的科技革命带动了一批高新技术的发展。,4,在新一轮的世界经济发展中，某些发展中国家迅速崛起，快速增长，改变了落后面貌。,各国都推出了开发吸引国际人才的新举措，激化了国际人力资源的流动,1,发达国家把吸引人才的措施法制化，完善吸引人才的方法。,2,发达国家和发展中国家建立了完善的市场化的人才流动机制和招聘国际人才的专门机构，从组织上把吸引国际人才的工作科学化和程序化。,3,发达国家加大科研投入，改善人才的工作环境与研究条件。,4,发达国家为高级专家提供高额报酬。,5,发达国家通过多渠道利用全球范围的人才。,6,面对发达国家的吸引和截留留学人员的强大攻势，许多发展中国家、新兴工业国家和地区亦相继采取了一系列有效对策，争取留学人员回流。,二、国际人力资源流动是大势所趋,美国采取移民法：据美国官方统计，在,1949-1973,年期间，世界各国迁居美国的科学家、工程师达,16,万人；进入,20,世纪,80,年代以后，每年仍有,6000,名以上的科学家、工程师进入美国。,20,世纪,90,年代，布什总统又签署新的移民法，重点向投资移民和技术移民倾斜，鼓励各种专业人才移居美国。,德国实施,“,绿卡工程,”,，为解德国,IT,业人才紧缺的困境，这一计划对外国,IT,业人才实行优惠移民政策。,抢青苗战术：出国留学、奖学金、,“三金战术”他们留住人才的方法也多种多样,金手镯：工资、福利、期权、股权；,金台阶：成长路线；,金降伞：有风险，和危机时刻的保险。,三、国际人力资源流动的特点,经济全球化下的国际人力资源流动呈现以下新的特点：,（一）特点,人才竞争国际化；国际性的人才争夺已经演变成为没有硝烟的世界大战。,人才流动国际化；人才竞争的国际化促进了人才的跨国流动。,人才素质国际化；对人才素质的要求，全球正在,趋同,。全球视野，,创新能力,，复合型知识结构，较高的信息敏感度，良好的,人际关系,协调能力，较强的,组织能力,与,学习能力,，良好的,跨文化沟通,能力以及国际化的运作水平等，已经成为国际通行的高素质,人才标准,。,人才构成国际化；人才构成国际化是人才流动国际化的必然结果,四、国际人力资源流动的优势与缺陷,（一）优势,为企业发展构筑了人才平台：使人才的独享变为共享，打破了发达国家效益好的企业对人才的垄断。,市场化运作使国际人力资源的潜力得到了充分的发掘。,充分发挥了人力资源的潜力，促进了各国经济持续增长,（二）缺陷,造成了人力资源分布的不均衡。,造成了人力资源的不稳定。,导致人才能力上升，品质下降。,自,1985,年以来，清华大学高科技专业毕业生,80%,去了美国，北京大学这一比例为,76%,。,2006,年，清华和北大分别以,571,名与,507,名博士的输送量压过美国本土的伯克利分校，成为美国大学博士生来源最多的两所院校。,按照美国政府统计数据，,2002,年在美国拿到博士学位，五年以后仍然留在美国的理工科的博士生，中国留学生排在最前面达到了,92%,。,根据新加坡贸工部的统计，,20,世纪,90,年代的,10,年间，外籍人士对新加坡,GDP,的成长，就有,41%,的贡献度，其中,37%,还是来自有专业技术的白领阶层。,一、国际人力资源配置的含义,二、国际人力资源配备的方法,三、国际人力资源配置过程遇到的问题,四、国际人力资源配置过程,第二节国际人力资源配置分析,含义：指国际上的组织根据发展需要，网络精英人才充实到组织内需要的岗位上，使这些人力资源能够充分作用并体现自身价值的过程。,国际人力资源配置是国际人力资源管理的重要组织成部分。,一、国际人力资源配置的含义,国际人力资源管理模式,国际人力资源管理为处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合,民族中心法：,跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任,多中心法,：,招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职,全球中心法：,在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别,地区中心法：,按公司业务按地理区域划分，人员在当地区域内流动,二、国际人力资源配备的方法,高层管理,中下层管理,一般员工,母国,东道国或第三国,东道国,日本的多国企业的管理人员利用,HCNS,水平要比欧洲和美国的企业低,根据研究，跨国公司在东道国的发展壮大及其人员的本土化一般要经历以下三个阶段：,1,、刚进入时，由于跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地经理的成本优势也还并不明显，跨国公司对东道国文化背景的不了解也使得对当地经理的选拔较之海外经理风险更高，因而本土化程度较低。,2,、随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理的成本相对于海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培训的深化，当地经理也可以被派去做以前海外经理做过的事情，企业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高。,3,、当本土化程度高到一定程度，企业成功进入东道国市场之后，往其终极目标,全球化的方向发展时，本土化程度又开始有一定程度的回落，企业更倾向于在全球范围内挑选合适的经理。,三、国际人力资源配置过程遇到的问题,外派失败：外派人员过早返回母国，即在任职没有到期就回国。外派失败的成本主要包括：管理成本（包括与选择外派人员工作有关的成本）；跨国公司外派人员的工资与津贴及其他费用；重置成本和间接成本。,外派人员在东道国的工作绩效低下。,外派人员归国后离职率高。,Henry,对美国跨国公司的统计，大约有,30%,的外派任命是错误的。,Zeira,和,Banai,总结了八项外派失败的研究认为，外派人员的失败率在,30,一,70,，其中派往发展中国家和相对文化距离较远的国家的失败率更高。,经济学家,1984,的报告指出，每三个美国外派人员就有一位比原计划提前归国，欧洲外派人员的这个比例为,1,：,7,外派人员不能适应当地文化或环境,外派人员选择不当,外派人员缺乏动机,配偶或家庭不能适应当地文化或环境,外派失败的原因,外派人员不能胜任,外派失败的原因,考虑更多的人力资源管理因素：税收问题，跨文化适应问题，与所在国政府的关系,薪酬福利的复杂的公平问题,员工个人生活更多关心,人力资源管理重心会发生变化，对当地人的招聘选拔上,风险暴露,四、国际人力资源配置过程,遣返阶段,外派阶段,准备流动阶段,首先确定任务的目标，在此基础上，,1,、确定招聘与选拔策略,2,、确定绩效评估标准,3,、就薪酬待遇达成一致,4,、各种适应性培训与开发,一、准备流动阶段,影响跨国企业人力资源成功选拔的因素,战略特征：具有能够与企业目标直接吻合的个性特征和技能,专业技能：,领导技能：包括其管理风格,沟通技能：熟悉东道国语言，了解东道国生活方式和行为习惯。,个性特征：对异己文化的容忍能力,家庭方面的因素：配偶的职业生涯，个性特征以及孩子的教育需求。,1,、国际人力资源招聘与选拔,（一）影响外派人员绩效的因素,外派人员绩效,薪酬计划,任务,公司总部的支持,东道国环境,文化适应,本人、随行家属,2,、外派人员的绩效评估,（二）外派人员的绩效评估系统,1,、绩效评估标准,2,、实施绩效评估的人,3,、绩效评估的反馈,2,、外派人员的绩效评估,绩效评估标准,硬目标：可测量的、客观的、可用数量表示的，如：投资回报率、市场份额等,软目标：倾向于关系和特性，如：领导能力、人际技巧等,情景目标：考虑绩效发生时的情景结果,绩效发生时的环境变量,2,、外派人员的绩效评估,评价来源,评价标准,局限因素,自我评估,工作报告，管理技能，项目管理过程,容易产生自我表现中心和歪曲事实,东道国下属评估,领导技能、沟通技能、分公司的未来发展计划，有利于沟通,出于自我需要而不是企业组织需要，文化背景的差异性,东道国同事评估,团队建设、人际关系、跨文化互动积极性和技巧，有利于沟通,当事人竞争过于强烈时缺乏信任，激励效果不佳，文化背景的差异性,母国上级评估,管理技能、领导技能、工作内容，有利于总公司战略的执行,由于距离、时间和环境差异容易造成信息不对称,东道国客户评估,服务质量、工作时间、谈判沟通能力、跨文化互动技能,容易受到已经有的消费习惯影响而歪曲事实,实施绩效评估的人,较国内公司更加多样化，文化差异性的影响也十分明显,2,、外派人员的绩效评估,国际薪酬的特点：,国际薪酬的多样性：,由员工类型的多样性而引起的薪酬待遇问题,国家差异引起的薪酬货币购买力问题,以及文化差异引起的薪酬福利和激励问题。,跨国经营导致的薪酬成本的计算问题和公平问题。,薪酬的高成本要和跨国,企业的全球竞争性战略相结合来衡量。,国内薪酬和国外薪酬驻外人员与当地员工薪酬比较,3,、国际人力资源的薪酬福利,薪酬组合,基本工资：考虑国家之间的汇率波动,税率均等补贴,:,不同的高税收国家之间，税制不同,津贴：住房津贴,/,探亲旅差津贴,/,教育津贴,/,安家补贴,/,福利,3,、国际人力资源的薪酬福利,国际薪酬的计算方法,现行费率法,国际任职的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩，跨国公司通常首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后决定是以所在国人员、相同国籍的驻外人员、还有所有国家的驻外人员为基准为参照。,资金平衡法,驻外人员的,薪酬,与其在母国的同事保持一致，并补偿国际任职的,费用,。,在国际,薪酬,中应用最为广泛。其基本目标是“从驻外人员总体上考虑”。使他们维持本国的生活标准，并通过经济,激励,使,薪酬计划,具有吸引力。,4,、外派人员的培训与开发,采取“四点”式培训方式：外派前、外派时、回任前、回任后。,外派前培训一般有下述几项：,工作情况,工作环境,技能培训,跨文化培训,国际业务培训,外派人员随行家属培训,飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。将了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总裁有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总裁忍不住向人力资源总监甲抱怨道。“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向人力资源总监甲诉苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。,案例：,回答的方式,由跨文化差异所造成的，长期可能或造成不良结果。,第一，怀恨心理；如案例中副总裁的“不耐烦”、中国员工说副总“咄咄逼人”，这些