双流航都医院科室绩效管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医院科室绩效管理,科室为什么要进行经营与管理？,外部,竞争的环境,顾客需求的变化,内部,资源的局限,管理能力的有限,管理的,10,个阶段,第一阶段：经验管理,第二阶段：效率管理第三阶段：成本管理,第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理,第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理,第八阶段：文化管理第九阶段：战略管理,第十阶段,:,品牌管理,绩效管理的基本概念,绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。,对绩效管理的基本理解,绩效管理是管理者与员工就工作目标与,如何达到工作目标达成共识的过程。,绩效管理是管理者对员工的教练与辅导,过程。,绩效管理是管理者与员工间的不断交流,和沟通的过程。,绩效管理是管理者与员工持续改进工作,绩效的循环过程。,科室绩效管理模型,指标,目的,薪酬,评估,沟通,医院文化,医院文化,医院文化,医院文化,（教练）,目前科室绩效管理工作中存在的问题,医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。,科室管理未成体系。,科室员工职责不清,目标不明。,工作缺乏规范的流程和衡量标准。,各项工作考核主体不明确。,考核结果未能得到很好的应用。,科室绩效管理的步聚,A,确定医院的目标,B,设定科室目标与员工目标,制定岗位说明书与绩效标准,C,持续监督绩效进度,D,实施绩效考核与沟通,E,应用绩效考核结果,科室绩效管理的主要指标,工作效率指标：,工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。,医疗质量指标：,医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。,财务状况指标：,财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。,科室绩效管理的主要指标,发展能力指标：,发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。,信誉指标：,信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。,病人负担指标：,病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。,科室绩效管理的流程,制定绩效目标，起草绩效协议,审批并签订各个层面的绩效协议,制定绩效指标,确定指标权重,确立绩效目标,签订绩效协议,实施绩效考核,衡量绩效结果,沟通绩效结果,制定下期计划,医院战略目标,业务单元职责,结果管理,制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工,根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重,召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核,对照绩效目标，确定绩效完成情况,沟通考核结果，上下达成共识,总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划,制定绩效指标,科学的绩效考核指标应具有四个特性,与组织目标的一致性,与组织结构的依存性,绩效体系的完整性,绩效过程的可控性,制定绩效指标的原则,具体：,考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。,可度量：,指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。,现实性：,指标可以被证明和观察。,有时限：,注重完成绩效指标的特定时限。,可实现：,绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。,介绍一种评估方法,-,平衡计分卡,创始人：哈佛商学院教授：,罗伯特,S,卡普兰,(RobertSKaplan),复兴全球战略集团总裁：,大卫,P,诺顿,(DavidPNorton),业绩评价,领先的,12,家企业,为期一年的项目研究,平衡记分卡,1992,年,测评指标,目标,财务角度,我们怎样保持医院的正常运营？,测评指标,目标,内部业务角度,我们必须擅长什么？,测评指标,目标,创新与学习角度,我们能否继续提高并创造价值？,测评指标,目标,顾客角度,顾客怎样看我们？,平衡计分卡,的四个维度,顾客角度,目标,测评指标,顾客所获得的真正价值,付出与回报对比,满足顾客的程度,顾客满意度,内部业务角度,目标,测评指标,管理的有效性,各种流程指标,质量保证体系的可靠性,医疗质量指标,创新与学习角度,目标,测评指标,技术领先性,新项目的开展与新技术的应用,医疗服务过程中的学习,更新观念,掌握新技术所需时间,财务角度,目标,测评指标,生存,现金流,成功,业务收入和经济增长,发展,高收入和低成本,平衡计分卡,测评的优势,围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来,。,根据不同医院、科室以及员工的能力和特点,，量身定做。,在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。,衡量,指标,注重成果的有效性，而不,仅仅,是流程的效率,。,可以,定期,跟踪,、,监控绩效,情況,。,可以用单独一份来概括重点和衡量指标。,医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。,绩效指标的设计,医疗专业工作能力考核指标：,1 本专业理论考试与答辩成绩；,2 本专业相关的实践操作评价；,3 病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量考核指标；,4 急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；,5 开展高难手术名称与例数；,6 会诊水平以及带教评价；,7 科研项目开展例数与获奖情况等。,绩效指标的设计,医疗专业工作量指标的考核：,临床医师可包括门诊量（分日班与夜班）、门诊收治入院病人量、会诊次数、住院主管病床人数、手术例数等。,麻醉医师则主要按参与麻醉例数考核，可进行打分比较，比如大手术：主麻5分，一助3分，二助1.5分；中手术：主麻3分，一助1分，二助0.5分；小手术：主麻1分，助手0.5分以及参与抢救人次数等。,对放射医师则可从透视、阅片、摄片、造影、,CT,上机、,CT,阅片、,CT,增强等数量进行考核。,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法,基本分（,20,分）,学历（,5,分）：大专,2,分，本科,3,分,硕士或以上,5,分。,专业职称（5分）：初级：1分，中级,3,分，副高,4,分，正高5分。,从事本专业工作年限（,5,分）：每一年加1分。,现任专业职称履职年限（,5,分）：每一年加1分。,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法,工作量分（,50,分,医生人数）,每门诊人次,0.2,分,每住院床日,1,分。,门诊上环,1,分,人流,3,分,无痛人流,4,分。,手术,:,剖腹产,5,分,子宫肌瘤切除,8,分,子宫全切,15,分,子宫全切淋巴清扫,23,分。,门诊收一名病人入院,1,分,病房接一人入院,0.5,分。,主持全科大会诊或死亡病历讨论一次,3,分,主持全科运行病历讨论,2,分。,主持一次大抢救,4,分，参与一次大抢救,1,分。,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法,创新分（,10,分）,开展一例新手术,3,分。,提出一项管理或技术创新方面的建议，被科室主任采纳计,2,分。,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法,质量分（,20,分），采取倒扣分的方法。,出现一份丙级病历扣,3,分。,漏报一次传染病扣,3,分。,处方出现一次差错扣,2,分。,下列情形不得分：病人投诉属实的；出现重大医疗差错；工作中有明显失误并受到医院口头或书面批评的等。,绩效指标的设计,管理人员工作量考核指标：,1 完成岗位职责情况；,2 参与较大管理决策情况次数，所操作的角色；,3 年度工作目标完成情况等。,管理专业人员工作能力考核指标：,1 对现代医院管理理论和知识的掌握水平；,2 制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平；,3 组织、实施和协调管理活动的能力；,4 管理工作程序的规范化水平；,5 执行和贯彻法律、法规的能力与水平。,绩效指标的设计,护理专业人员工作量考核指标：,1 全年实际出勤天数；,2 全年值夜班总数；,3 参与危重病人抢救、护理总人次；,护理专业人员工作能力考核指标：,1 理论考试成绩；,2 基础护理操作技能考核成绩；,3 专科理论或技能考核成绩；,4 对护师、护士和实习护士的带教能力；,5 解决本科护理业务疑难问题，参与制定危重、疑难病人护理计划与实施措施的能力；,6 护理业务讲座与护理查房的水平；,7 对发生的护理差错、事故进行分析、鉴定并制定防范措施的能力。,实施绩效考核,绩效考核贯穿于“确定目标任务实施各项计划考核评价促进改善”这一循环过程中。,医院成立绩效考核委员会。,其职责是：,决定医院绩效管理的重大事项；,纠正绩效考核与评价中的偏差；,仲裁员工申诉。,实施绩效考核,成立医院绩效考核的统筹协调部门。,其职责是：,制定和完善绩效考核相关流程、制度；,拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况；,负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见，为医院领导决策提供依据；,建立员工绩效考核档案，为员工的发展、薪酬分配、激励、合理调整岗位提供依据。,针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。,接受、处理员工有关绩效考核的投诉。,分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。,实施绩效考核,绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任。,其主要职责：,确定绩效目标，制定实施计划。,执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导。,实施绩效考评，进行绩效反馈面谈。,制定改进措施，持续进行绩效改进。,严格执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供改进建议。,实施绩效考核,人事部门负责拟定绩效考核实施方案；,院长办公会确定医院工作目标和完成目标的措施计划；,根据医院的工作目标和措施计划进行分解，各部门、各科室制定部门工作目标和措施计划；,各部门、各科室根据部门和科室目标和计划，分解各岗位工作目标，主任与员工确定考核指标；,各岗位落实计划，进行过程管理。,员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价；,人事部门负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报医院绩效考核委员会；,医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案；,科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通；,人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。,实施绩效考核,全院各职能部门日常工作考核由一名副院长牵头负责，行政各职能部门主任参加，考核结果由办公室汇总。,医院领导和职能部门主任对科室主任、护士长的管理素质与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。,临床医技科室对行政职能部门管理与服务的评价由办公室负责组织。,本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。,患者对各科室医疗服务的满意度评价由办公室负责。,各科室医疗服务质量考核由医务科负责。,实施绩效考核,各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。,各科室护理质量考核由护理部负责。,各科室管理质量考核由办公室组织相关部门负责。,各科室品牌形象评价由营销部负责。,各科室科研教学工作、临床科室对医技科室满意度考核由医务部负责。,各科室经营管理指标考核由财务部负责。,绩效考核的时间要求：各部门要在每季度最后一个月的20日以前，将本部门所负责的绩效考核结果报送人事部门，人事部门对各种考核结果进行汇总，当月底前召开医院绩效考核委员会会议，对考核结果进行审定。,沟通绩效结果,1 营造一种和谐的气氛。,2 说明讨论的目的、步骤和时间。,3 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。,4 分析成功与失