国美战略管理分析

Click to Add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,Click to Add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to Add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,国美集团战略管理,案例分析,概述,一、国美介绍,二、总体环境,三、行业分析,四、家电产品消费者分析,五、企业分析,六、战略选择,1.1,公司背景,国美电器（,GOME,）成立于,1987,年,1,月,1,日，现是中国大陆最大的家电零售连锁企业之一。从成立开始，国美就走“薄利多销，服务当先”的经商道路，坚持以价格、质量优良的性价比取胜。,在发展过程中，统一品牌经营，不断通过收购、开店等手段拓展一二三级市场，扩大市场份额，在收购永乐、大中后，门店数量达到空前规模，成为中国家电连锁企业巨头，其中数百家直营店面，在全国设立,28,个分公司。,2003,年，国美在香港开店，准备以香港为进军东南亚，进军国际市场的桥头堡，积累经验、人才，树立品牌，走国际化道路。,在忙于网点建设和拓展的同时，国美还积极开展电子商务，开设并不断完善了国美网上商城，以期能在电子商务方面谋得发展。,在国美不断扩张的时代，同时谋求其房地产，资本运营甚至是“制造业”的“多元化帝国版图”的扩张。,然而，国美在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面不断成熟，在向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进时，却受到,08,年的黄光裕事件及金融危机的影响，,2009,年的国美不得不重新调整战略，以优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，但是至今国内仍拥有门店,1114,家，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。,1.2,公司的任务,国美以“成就品质生活”为企业的使命，肩负着推进中国家电产业由大到强的转变，肩负着快速算短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力中国民族品牌的责任。,以中国家电零售业的第一品牌，向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”而努力，以,2015,年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一为企业愿景。,二、总体环境,经济环境,GDP,房地产,居民收入,消费者信心指数,政策环境,家电下乡,以旧换新,2.1,经济环境,一季度增长,6.1%,1,二季度增长,7.9%,2,三季度增长,8.9%,3,根据下图也可知，中国经济趋于稳定，经济复苏明显。据统计分析，家电销量（出货量）增长与,GDP,增长率之间存在较显著的正相关关系，这将会明显拉动中国家电需求的增长,房地产,2009,年房地产市场的回暖（如下图）将会对家电新房新置需求具有明显拉动作用,居民收入,2,09,年前三季度，我国城镇居民家庭人均可支配收入为,7072,元，同比增长,11.4%,，扣除物价因素，实际增长,7%,；,农村居民现金收入人均,3971,元，同比增长,19.6%,，扣除价格因素，实际增长,11.0%,。,消费者信心指数,2009,年，政策法规：,“,家电下乡,”,、,“,以旧换新,”,家电下乡的政策目标是用四年时间基本使农村主要家电产品拥有率达到城市,2000,年的水平，持续带动农村家电消费。,“,家电下乡,”,政策在一定程度上刺激了中国家电消费，特别是二三级市场的消费需求，而,“,以旧换新,”,则主要促进了一级市场的家电销售,按照,2009,年国家财政,200,亿元用于家电下乡补贴的预算安排，,2009,年内将拉动农村家电消费达,1538,亿元。,三、行业环境,3.1,家电市场容量及未来增长趋势,-,3.2,各主要零售业态现状,3.2.1,百货大卖场,3.2.2,网络商城,3.2.3,品牌专卖连锁经营,3.3,行业环境,3.3.1,家电零售连锁行业现状,3.3.2,现阶段行业竞争形式,3.4,家电零售连锁未来发展的情景预测,-,3.5,家电连锁行业面临五种竞争力量的分析,3.1,家电市场容量及未来增长趋势,-,中国家电、消费电子市场容量很大，按照,2008,年销售额计算达到,6500,亿元，未来五年可以保持,10%,以上的增长，,10,年有望达到,1,万亿元的市场规模。,国美、苏宁专业家电连锁企业销售额总计,1000,亿元左右，占到家电、消费电子总体市场规模,6500,亿元的比例仅为,15%,。,而在美国、日本等家电消费成熟国家，家电和消费电子零售终端,所占的比例超过,60%,3.2,各主要零售业态,3.2.1,百货大卖场,80,年代，中国改革开放之初，商品流通流域的主力军正是百货业态这种销售模式。然而现如今，家电的百货业态已淡出人们的记忆，百货业态这个名字在以,80,后为首的主流消费群体的意识中已渐渐模糊。,3.2.2,网络商城,借着,80,、,90,后主流人群的消费习惯的改变，以及电子商务技术的日渐成熟，可以很快扩大电子商务市场。,目前在美国等家电零售成熟市场，家电的网上零售规模占整体家电零售规模的,6%,，韩国更是高达,12%,，而中国只有,1%,。中国电子商务市场具有巨大的潜力。,苏宁，国美，海尔，淘宝等等都以涉及网上商城，电子商务将会是家电行业另一个利润增长点。,3.2.3,品牌专卖连锁经营,家电品牌企业为了突破渠道瓶颈，降低渠道成本，迅速切入三四级市场，厂家自建渠道。,3.2.4,家电零售连锁经营,这正成为家电销售的主要渠道,3.3,家电零售连锁行业现状,3.3.1,家电零售连锁企业的发展各阶段,3.4,家电零售连锁未来发展的情景预测,-,行业结构模式预测,家电零售连锁企业从分散到集中、到大而全进行整合,形成具有协同和互补优势的合作伙伴,具有规模化业务管理能力，强化品牌,做大做强，经营效率提升,形成差异化经营，具有核心竞争力。,服务模式变化,服务方式将从商品提供转向服务提供,-,企业投入更多的设施；强大的服务资源配置；高素质的服务人员,消费者的消费方式从大众化消费转向个性化消费,-,深入的消费行为分析；客户关系管理；灵活的消费者互动机制；强大的系统数据支持；详细深入的客户分析；综合全面的产品知识；高度电子化的数据管理体系,连锁零售商建立与上下游建立共赢关系,这种三赢关系将会带来以下改变：,制造商,准确的需求预测,快速准确的新品推出,精益生产,切合市场的营销计划,有效的促销计划,低成本物流管理,零售商,紧密的供应商战略联盟,供应商更强的资金支持,客户忠诚度,/,市场份额提升,购买金额及购买频度上升,更合理的网点分布,消费者,更个性化的购物指导,更多更新更贴近需求的商品选择,更人性化的购物环境,更省时省力的购物体验,供应商,消费者,零售商,国际家电零售连锁,产品结构转向国际家电零售连锁模式,由传统家电专营如,彩电、空调冰箱、洗衣机、碟机、摄像机、音响、电脑,等向传统与信息家电专业化发展，产品结构不但包含了传统家电也包括了,手机及其他通讯产品、电脑外围设备、打印机、扫描机、家庭游戏机,多元化发展,家电零售连锁终端将会成为产业链中的核心力量，家电连锁零售商为了应对日益薄弱的行业利润以及制造商向下游渠道的挺进，在确定其核心竞争力后，将会寻求相关领域多元化的发展，一方面打通产业链，在其品牌发展成熟后，趋于,OEM,生产自有品牌。另一方面，基于高额利润和回报率，利用零售行业的巨大现金流，也会趋向于房地产、资本运营等不相关多元化发展，以求获得长期稳定高额的投资回报。,家电零售连锁行业关键成功因素,规模,家电连锁企业的规模经营，能够凭借规模化销售、巨大的采购订单进行买断经营，不但能拿到更低价格的货品还能得到相当高的利润返还，保证了家电零售连锁企业的持续低价销售的同时还使其经营成本更低。,而且在营销和地理辐射方面也有较大的优势。,物流,家电连锁企业的物流肩负着保障货品及时准确供应，迅速应对市场变化的任务，又同时对企业的服务和经营成本有着重大的影响作用。,融资能力,家电零售连锁企业进行收购，扩张等活动以及应对价格战等都需要大笔的资金支持，所以企业的融资能力是其应对竞争，持续发展的核心能力之一。,品牌,消费者认可企业差异化经营的明显标志之一是品牌，是连锁企业能够不断自我复制，影响消费者消费的关键。,服务,服务作为一种无形的产品，促销手段，推销技术，增值服务等都能够促进消费者的购买。影响消费者认可企业品牌。,选址,品牌定位决定门店的选址，而门店选址又决定其是否能够接近目标消费者。,制度（组织能力）,管理着如此“分散”的企业，必须靠制度来贯彻决策的执行，靠制度来管理企业。,3.5,家电连锁行业面临 五种竞争力量的分析,替代品的威胁,新进入者的威胁,现有竞争对手分析,买方讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,3.5.1,新进入者的威胁,我国加入世贸后开放国内零售市场，外来资本在进入超市、家居、便利店等领域以后，将对家电流通领域形成冲击，美国,BESTBUY,、日本,“,小岛电器,”,这样的国际家电零售巨头早已做好了进入我国市场的准备，郭台铭携手德国麦德龙进军内地,3C,及家电渠道。,在国美身陷,“,黄光裕被拘,”,漩涡之时，外资家电零售商借机高调布局中国市场。北美家电和消费电子连锁商百思买位于上海浦东新区的两家新门店同时开业，将其在华的门店数刷新到四家。此前，这家国际零售巨头在中国的开店速度仅为平均一年一家。,外资的进入，将利用其资金、管理和物流配送的优势对我国的家电连锁零售构成全面冲击。因此，对我国家店连锁企业最大的潜在威胁力量是外来零售企业，特别是国际家电零售巨头。,3.5.2,现有竞争对手分析,随着家电连锁行业的集中度提升，国内家电连锁企业经过几轮的收购和并购后，行业进入了寡头竞争阶段，国内两大零售巨头国美,-,苏宁理所当然成为最为激烈的竞争对手。,国美现有的竞争对手,苏宁,1,）,2008,年度销售业绩比较,通过并购和开店，国美上市总店数达到,859,家，而门店每平米销售收入为,15503,元，同比略微下降。而苏宁上市店面为,812,家门店。然而，国美,2008,年总收入为,458.9,亿元，比苏宁少,41,亿元。利润方面，国美净利润约为苏宁一半，为,10.48,亿元，而苏宁利润为,21.7,亿元。,国美现有的竞争对手,苏宁,2,）发展模式的区别,国美走的是先扩张市场规模，后提高经营效率的道路，现在的主要目标是提高单店的经营效率，而苏宁走的是先经营效率，兼顾市场规模，现在的主要目标是扩大门店数量规模。,3,）品牌,现如今，有国美的地方就会有苏宁，提到国美就会想起苏宁，国美、苏宁作为家电零售连锁的专业渠道，同时对于品牌的知名度，二者总是联系在一起，提谁都少不了谁。,对于品牌形象，二者都不惜砸巨资从网络、广告、形象代言等在