房地产招标采购与供应商管理培训ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2006/02,沈阳广众,单击此处编辑母版标题样式,房地产招标采购与供应商管理培训,第一篇：采购的概念,1,、概念范畴,一手钱、一手货,采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。,第一篇：采购的概念,2,、采购管控,集中采购与分散采购,采购可以是集中，也可以分散。,集中采购是指由一个专门的部门负责所有的采购任务，而分散采购则指各部门或各独立单位自行满足其采购需求。,集中采购是指将同类型产品或服务打包整体采购，以量的优势获取价格优势、更优质的服务、更大的供应商，而分散采购是指单次采购。,集中采购是指通过整个企业全项目统筹规划来实施，而分散采购仅需根据项目开发计划进行安排。,集中采购是多项目公司采购工作推进的必然前进阶段，而分散采购是单项目公司所采取的。,第一篇：采购的概念,3,、高层次合作,战略采购与竞争性采购,战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。有别于常规的采购管理，注重的是,“,最低总成本,”,，而常规采购注重的是,“,单一最低采购价格,”,。,供应商评价及选择,供应商发展,建立长期交易关系,采购整合,战略采购涵盖内容,第一篇：采购的概念,4,、采购类别,房地产开发招标采购类别,咨询服务类,勘察类,设计类,工程类,材料、设备采购类,营销类,附件,1,：一般性项目招标采购模板,第一篇：采购的概念,5,、采购方式的选择,房地产开发招标采购基本方式,公开招标,邀请招标,定向议标（谈判）,更为高级的招标采购方式,多项目集中采购,年度合作模式,战略采购模式,附件,2,：招标采购方式模板,第二篇：采购管理基本体系,1,、授权与架构体系,集团化采购,A,、集团操作管控型,人事权：归属集团,入围定标权：归属集团,适用中小型企业,B,、集团战略管控型,人事权：归属集团,入围定标权：归属集团,全面战略采购,适用于大型集团,C,、集团分级管控型,人事权：经理级归属集团,入围定标权：大额归属集团,程序监督、目标控制,D,、集团目标管控型,人事权：归属下属公司,入围定标权：归属下属公司,结果导向，目标管控,第二篇：采购管理基本体系,2,、招标采购基本流程管理,发放投标报价说明,商务谈判,评标,定标,接受招标委托,委托单评估,标书发放,招标答疑,开标,评标,定标,起草、签订合同,邀请招标方式确认,归档,公开开标,顺序开标,投票定标,讨论定标,发布公开招标信息,定向议标方式确认,视情况合并,第二篇：采购管理基本体系,3,、招标采购计划管理,招标采购工作的开展是需要时间的，尤其是工程类的采购，其细分下来包括（招标文件编制、材料询价及标底编制、投标文件（技术标、商务标、经济标）评审、中标文件及合同签订。,通过长期实践，可以基本统计出不同类别的招标项目所需要的工作时间（经验数据，详见附件,1,：一般性项目招标采购模板），可用作实际工作参考，当因项目推行较为急迫，必须压缩，另行讨论安排。,招标采购计划通过房地产开发全过程来看，与项目整体推进计划息息相关，并可根据开发节奏中部分节点，安排整体计划。,招标采购定额性工作时间属于参考，如对高周转型项目，拿地之后望尽快销售，可缩短招标采购时间，但招标采购方式须变化。,第二篇：采购管理基本体系,4,、房地产开发价值链,第二篇：采购管理基本体系,5,、房地产招标采购业务梳理,附件,3,：招标制度,第三篇：招标采购实战,1,、供应商管理,1,、供应商信息库的建立（市调、合作单位）,2,、供应商分类分级管理,3,、供应商合作管理,4,、供应商合作后评价,供应商管理,要 点,第三篇：招标采购实战,2,、采购方式管理,邀请,招标,议,标,公开,招标,选定,范围,公开,信息,仅此,一家,优价,及时,优质,目的,手,段,第三篇：招标采购实战,3,、合同计价方式的种类,单价一览表合同,调值总价合同,合同类型,总价合同,单价合同,成本加酬金合同,固定总价合同,工程量清单合同,第三篇：招标采购实战,4,、招标计价方式的适用范围,发包方式,适 用 条 件,总价包干,（先定额后总价、先清单后总价）,适用于采用施工图纸进行招标的项目；,工程设计较细，图纸完整、详细、清楚；,工程范围、技术要求必须清楚明确；,工程量小、工期短，估计在工程过程中环境因素（特别是物价）变化小，工程条件稳定并合理；,工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便；,设计变更少；,工程投标期相对宽裕，承包商可以作详细的现场调查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划；,合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。,单价包干,设计图纸不够细、不太完善，工作范围界定比较模糊，难以按设计图纸核定出准确的工程量；,工程工期长，不可预见的因素较多，预计在工程实施过程中环境因素（特别是物价）变化大，工程条件不稳定；,工程结构复杂，采用新工艺、新技术较多，对报价估算要求高；,设计变更多；,工程投标期相对较紧张，承包商难以在短时间内准确地计算工程量。,定额取费,无图纸或只有方案图；,项目急需上马，招标时限非常短。,第三篇：招标采购实战,5,、招标的前提,前提,技术要求,图纸深度,材料选型,附件,4,：招标技术要求不完善案例,第三篇：招标采购实战,6,、评定标,标底编制,结合现场、结合市场、结合技术方案，重要参考,不平衡,报价,澄清并尽量规避,单价分析,比较,关注金额较大项,评标报告,通过分析形成技术标评标报告、经济标评标报告，定标原则确定,第三篇：招标采购实战,7,、精细化、专业化招标案例,4,、,实现精细化成本控制,3,、,实施专业化采购,2,、推行标准化,1,、向产业链上游延伸,附件,6,：门窗招标案例分析,第四篇：合约管理,1,、合约拟定,范本体系,体系,合同内体系,当事人的名称或姓名和住所；,标的；,数量；,质量；,价款或报酬；,履行期限、地点及方式；,违约责任；,解决争议的方法,类别体系,采购合同,工程合同,咨询合同,勘察、设计合同,附件,5,：一般性施工合同架构,第四篇：合约管理,2,、合约履行监控要点,要点,B,E,C,D,A,合同交底及摘要,材料验收、样板验收、隐蔽工程验收、单项验收、竣工验收,合同计量及付款,履约评估及后评估,设计变更,/,工程指令,/,签证,/,技术核定,第五篇：战略合作,企业的虚拟化经营分享,虚拟经营的概念及释义,概 念：虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张的目的，以协作方式，将外部经营资源与企业内部经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。,目 的：实现经营功能、规模及业绩的扩张。,表现形式：虚拟经营以外包的形式来表现。,手 段：最大限度的利用外部资源，内部资源侧重于核心竞争力的构建（设计、营销）及虚拟生产的监控（包括成本、品质、进度），最终达到充分整合企业内外部资源。,第五篇：战略合作,企业的虚拟化经营分享,机构精简，,组织机构扁平化,1,利于企业专注核心竞争力的发展,3,虚,拟,经,营,的,优,点,可以,最大限度的整合外部资源,2,外部单位管理不如内部管理便捷,1,在成本、质量、速度方面产生分歧,3,虚,拟,经,营,的,缺,点,无法做到企业机密的完全保密,2,第五篇：战略合作,企业的虚拟化经营分享,虚拟经营与招标采购,虚拟经营,业务外包,完善的供应商选择评价程序及标准,基于双赢的理念，共同发展,稳定、优化的的合作伙伴体系,完善而先进的成本、质量、进度控制手段,招标采购,第五篇：战略合作,企业的虚拟化经营分享,勘察、设计、监理、咨询类,施工类,采购类,广告、营销类,其他类,基本实现虚拟化经营,目前虚拟化经营的程度,企业,+,专业机构,（行业普遍采用方式）,更高程度的虚拟化经营,企业,+,资源集成供应商,最高程度的虚拟化经营,企业,+,资系统供应商,自我掌握,决策权,决策权基本对等,决策权在对方,第五篇：战略合作,企业的虚拟化经营分享,传统的供应商管理和现代的供应商管理的比较,项目,传统的供应商管理,现代的供应商管理,供应商数量,多而杂,少而精,供应商关系,较为单纯的买卖关系,长期合作的伙伴关系,企业与供应商的沟通,仅限于与经营部之间,多个部门同时沟通,信息交流,仅限于招标项目信息,共享合作全过程信息,价格谈判,尽可能压低价格,适宜的价格、更多的选择标准,供应商选择,凭借招标采购人员经验或关系,完善的评价程序和标准,企业与供应商的相关支持,无,有技术和管理方面的支持和反馈,第六篇：成熟采购体系的建立及团队的打造,建立体系：,适合公司的,制度及流程,梳理资料：,总结各类采,购的重点并,固化,实战性培训,分专业突破,一类项目重,复,2-3,次后,必然非常,熟悉,谢谢！,