某公司规范化管理诊断报告及建议课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,10 十一月 2024,1,某公司规范化管理诊断报告及建议,目 录,一、诊断标准介绍。P3,二、公司人员构成分析与建议。P5,三、组织与职位管理分析与建议。P8,四、管理流程与制度分析与建议。P14,五、绩效考核与薪酬管理分析与建议。P17,规范化管理诊断模块,2,4,(1)企业发展目标,(2)组织与职位管理,(3)管理流程和管理制度,(4)绩效考核与薪酬管理,分析企业是否制定了发展目标，制定的发展目标是否完善、可行,其主要内容：包括组织结构设计、职能分解和职位说明书。,主要解决：员工的职责权限问题，使员工明白自己在企业中的位置，做到人尽其责。,流程决定了工作的先后顺序，也界定了工作参与者各自应负责任的内容。,符合企业特点的管理流程，在理顺每项工作程序的同时，也使企业整体管理工作步入规范化的状态。,考核的主要内容是各部门和员工是否完成了规定的各项要求，是否到达了目标。并与薪酬挂钩，以此调动员工的积极性，促进企业的凝聚力。,规范化管理的四大模块,1.诊断标准介绍,企业发展目标,企业组织结构,职位描述,管理流程设计,职位设计,职能分解,薪酬体系设计,职位评估,奖惩兑现,人力资源开发,绩效考核,目标管理,现代企业规范化管理体系模块图,模块二,组织与职位管理,模块四,目标管理与,绩效考核,2.公司人员构成分析,（1）现有员工的结构分析,序号,部门,管理人员人数,工人人数,部门合计人数,1,综合管理部,2,13,15,2,财务部,1,1,2,3,业务部,1,3,4,4,开发技术部,2,4,6,5,生产部,11,140,151,6,物控部,6,12,18,7,品管部,1,6,7,合计24人,合计179人,总计203人,公司现有员工203 人，其中管理人员24 人，工人179 人，比例为1：7.4,公司职能部门员工63 人 ，生产一线员工140 人，两者比例为 1：2.2,在制造业中职能部门员工所占比例应控制在18%左右，而实际为31%。,公司员工基本情况表,（2）公司员工学历状况,学历,人员数,比例（%）,大学本科及以上,1,0.49,大学专科,8,3.94,中专,6,2.95,高中,37,18.22,初中及以下,151,74.3,公司员工学历状况表,从以上表格数据看出，公司员工学历明显偏低，学习和掌握新技术有较大的难度，这种状况急需改善。,年龄段,人员数,比例（%）,50岁以上,3,1.47,40-49岁,40,19.7,30-39岁,81,39.9,20-29岁,63,31.03,16-20岁,16,7.88,公司员工年龄分布表,（3）公司员工年龄状况,公司属于传统生产行业，员工以体力劳动占较大比重的工人为主，目前的员工结构比例较为合理，但已经开始出现呈现老化的趋势。,3.组织与职位管理分析,(1)组织结构分析,从公司的组织结构图中可以发现公司组织结构存在以下几个问题：,（A）机构层次过多,组织机构层次过多除加大管理费用外，还会减慢管理信息传递速度，降低组织机构工作效率。目前公司的组织机构分为四个层次：总经理-总监-生产经理-部门主管。公司总体规模不大，组织机构层次不宜过多，以划分三个层次比较适宜。,总经理,总监,财,务,部,生,产,部,品,管,部,物,控,部,综,合,管,理,部,技,术,开,发,部,业,务,部,（B）领导管理幅度过大,总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。在实际工作中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较少，其管理幅度过大。,（C）生产部职能设置不当,目前生产部除组织生产完成业务订单外，还承担了产品的加工工价的测算，以及员工计件工资的核算工作，这样设置一是不便于对工价的有效监督，二是增加了生产部管理人员的工作量。,（D）组织机构缺乏制衡机制,公司在机构的设置上缺乏制衡机制，如物资供应和生产车间都是由生产总监统一管理,在物资的采购和领用之间无法相互制衡。,组织设计的思路,在重新设计组织结构时，将遵循现代企业组织管理所要求的基本原则：,任务目标原则,统一指挥原则,合理管理幅度原则,责权利对等原则,集权与分权原则,执行与监督分设原则,协调有效原则,适当前瞻性原则,考虑到公司的历史变革和现状和行业特点，注意继承和发展之间的关系，力求组织设计的科学性、实用性和有效性,新的组织结构将确定相对分权原则，适度为公司导入现代组织管理模式，确立主管分管不同领域的管理体制，划分总经理、总监和主管之间的权责关系。通过减少管理层次，合并职能相近的部门，从而使组织的整体运行能有较大的提高,（2）职能分析,公司目前的职能分解工作没有展开，可以说是一片空白，在新的组织结构设计完成后，将要对各部门进行职能设计。生产车间的职能分解见下表,一级职能,二级职能,三级职能,车间生产管理,1.生产计划、调度管理,（1）按生产部下达的生产计划，编制本车间的周生产计划，并分配到下属各班组,（2）按照生产任务均衡原则，对各班组的生产任务进行调度，并对员工、物资、设备进行调配,（3）做好生产过程中的统计工作并编制各班组统计报表。,2.员工管理,（1）对本车间员工进行日常管理，包括考勤、绩效考核与奖惩。,（2）负责本车间员工计件工资的统计与核算,（3）负责本车间员工的技术及业务培训,（4）及时汇总员工的各类提案建议并上报有关职能部门。,3.技术质量管理,（省略）,4.安全管理,（省略）,5.文明生产,（省略）,（3）职位设计,在确定了各部门的职能分解后，要根据各部门的职能，科学、系统地进行职位合理配置，保证企业的正常运行。,部门,编号,岗位,岗位人数(人),综,合,管,理,部,LT-ZH-001,主管,1,LT-ZH-002,人事文员,1,LT-ZH-003,外勤文员,1,LT-ZH-004,保安队长,1,LT-ZH-005,保安员,5,LT-ZH-006,清洁工,2,LT-ZH-007,炊事员,4,业,务,部,LT-YW-001,经理,1,LT-YW-002,业务跟单员,1,LT-YW-003,业务员,3,（4）职位说明书,单位,职位名称：生产部经理,编制日期：,部门：生产部,任职人：,任职人签字：,直接主管：总经理,直接主管签字：,任,职,条,件,学历：,专业知识：,业务了解范围：,职位目的：,沟通关系：,内部,外部,下属人员,人员类别,人数：人,经 理：人,直接：人,专业人员：人,间接：人,其 他：人,职责范围,负责程度,考核内容,按重要程度列出每项职责,全责/部分/支持,考核指标,1。生产计划的制定,全责,生产计划及各项指标100%完成,2。生产计划的实施,与监控,全责,生产指标按计划100%完成,3。生产设备的管理,全责,设备有效使用率95%以上,4。生产安全的管理,全责,重大生产事故发生率为0,5。部门内部管理,全责,部门员工综合评分到达80分,职位说明书是对主要岗位的任职条件、岗位目标、沟通关系、职责范围、考评内容进行阐述,4.管理流程和管理制度分析与建议,(1)管理流程的现状,公司的管理处于一种经验型状况，没有建立起带有法规性质的工作程序，在管理流程中存在许多问题，其中最严重的是业务与生产的不协调。,由业务和客户确定交货期，由生产部负责向客户交货，双方一旦协调出现问题，就会造成脱节现象，对客户失去了信誉。,正确的做法是：业务和生产的协调应该是在业务承接定单前，就客户对数量、交期、质量技术要求等方面与生产部门协商。在分配任务时，应由业务部根据销售合同下达生产定单，生产部接单后，再向各车间下达生产任务单和领料单，保证公司经营和生产才能够达到平衡、协调。,（2）管理流程示例,单位名称,生产部,流程名称,生产管理工作流程,层次,2,任务慨要,生产管理工作,单位,生产部经理,生产部,技术开发部,物控部,业务部,节点,A,B,C,D,E,1,2,3,4,5,6,7,8,9,公司名称,密级,共 页 第 页,编制单位,签发人,签发日期,开始,收集生产信息,配合,配合,提供客户定单,制定生产计划,生产排程,组织生产,技术支持,配合,配合,资料整理归档,生产协调,生产监督,物料供应,审批,结束,（3）管理制度,目前公司的制度不系统、零散、缺失、甚至个别之间还互相矛盾，经常是针对某个具体的事情制定一个规定，没有从一个系统的框架出发，构建一个完整、科学的管理制度。,例如行政部一个完整的管理制度至少要包括以下内容：,（1）前台接待管理制度,（2）办公事务管理制度,（3）行政人事管理制度,（4）安全保密管理制度,（5）车辆管理制度,（6）总务后勤管理制度,（7）公关事务管理制度,5.,绩效考核与薪酬管理,绩效考核诊断,（1）考核缺乏量化指标,现行的部门管理人员的考核指标分为:沟通协调能力、任务完成能力、技术水平质量意识、上级指示执行力度、工作态度、公平公正原则、对公司的忠诚度、厂规厂纪律意识和工作环境卫生状况，这些考核项内容比较抽象，多是一些能力、意识和态度等方面的内容，难以量化。,（2）考核评分比较困难,在考核进行评分时，由于考核指标难以量化，评分人只能凭自己的感觉来评分，难免掺杂个人倾向，造成评分比较困难、评分不够准确等，考核评分容易使工作不太负责任但不爱得罪人的被考核人得高分，而对平时工作比较认真，敢抓感管的被考核者反而得分较低。,（3）考核频率太高,对管理人员每月考核一次，这样的考核频率明显太高，容易使被考核者产生厌倦的情绪，加之考核指标又比较抽象，时间一长，员工对待考核的态度就大达折扣。按规范化管理体系的要求，考核以每年两次为宜。,绩效考核思路：,（1）为部门和岗位设置量化的考核指标体系,例如 生产经理的考核指标体系为：,A。月度产品按时交货率85%,B。产品质量一次抽验合格率95%,C。产品返工返修成本1万元/月,D。部门人均劳动生产率1。5万元/月人,（2）与薪酬制度挂钩，建立完善的绩效考核体系,公司原有的薪酬体系诊断：,（1）薪酬设计没有形成完整的体系,公司在薪酬设计上总体思路不清晰，没有形成完整的体系，现行的薪酬体系虽然根据现实的情况做出了一些变更和改善，但总体的思路仍不清晰。,例如，工资的组成仍由基本工资、岗位津贴等组成，但对管理人员又实施年薪制，预扣了部分工资用于年终发放奖金。,（2）工资基数偏低,公司现行的薪酬基数偏低，在同行业中没有竞争力，难以留住员工和调动员工的积极性。,（3）没有处理好静态和动态工资的关系,由于公司还没有形成一套完整的薪酬体系,很多管理人员并不了解静态工资和动态工资的关系,公司预扣的动态工资,对管理人员的积极性有一定的影响.,（4）职能部门的薪酬没能同绩效考核挂钩,虽然职能部门每月进行一次绩效考核，但由于这种考核缺乏量化指标，实质流于形式。,尽管考核的分数与绩效工资在形式上挂钩，但这种考核不能真正甄别一个人工作的优劣。,（5）不能一切向钱看，需要加强团队建设和员工的凝聚力,在现行的薪酬体系中，工人实行计件工资，虽然能调动员工积极的去工作，但也会产生,一些负面影响例如：,没钱或钱少时就不愿意做；,对工作挑三挑四,因为内部分配产生矛盾,失去团队精神,减弱对公司的凝聚力和向心力,加大机会成本，谁给好处多，就给谁做,薪酬体系设计的思路,按照规范化管理体系的薪酬理论，员工的薪酬分为三大部分：,员工薪酬=静态工资+人态工资+动态工资,静态工资：,即基本工资，它是员工生活的基本保障，不随企业的经济效益变化而,变化，无论效益如何，都应该为员工发放基本工资。,人态工资：,指工龄津贴或公司规定的其他津贴。,动态工资：,指员工的绩效工资。,（1）静态工资的确定,应以公平性、合理性、竞争性为原则，且略高于同行业的工资水平。,A.先调查同行业的基本薪资情况，然后根据职位设计和职位说明书进行岗位划分，,确定薪酬的起点和梯级。,B.确定薪稠的起点和梯级之后，根据职位说明书对各职位的要求，将各职位对应的,级别进行了对应，并以次编制各级员工静态工资表。,（2）人态(工龄)工资确定,它是为鼓励员工在