资源描述
基于使命、愿景与战略的人力资源体系建设,因特教育 管理咨询,严 放,本资料为因特授权使用。未 面授权，使用者不得复制、传播。,价值观,因特教育认为客户的成功才是我们的成功。我们致力于向客户转移技术，强调“授之与渔”。我们希望与客户共同成长，形成相互促进的伙伴关系。,公司 (Core Values):,以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。,以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方案。,尊重、信任和团队精神。,正直、老实和责任心是员工的基本素养。,企业规模,企业年龄,企 业,剧烈的竞争,机制的退化,内部的矛盾,活不长,企业成长面临的根本问题,并非危言耸听,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。,诸位，您将有百分之五十的时机目睹您现在所服务的公司关门大吉。,摘自第五项修炼P19,困惑,目标：做实、做新、做大、做强-核心竞争力在哪里？,管理平台水平？,业务系统能力？,人力资源状况？,1、人员素养低,2、专业技术人才匮乏,经营管理人才缺乏,3、人力资源整体开辟机制的建设,4、,50%40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%,导致极端不满意的因素,（这些因素代表了1，844个工作事件）,导致极端满意的因素,（这些代表表了1，753个工作事件）,归于工作不满意的所有因素,归于工作满意的所有因素,频率,保健因素,激励因素,80%60 40 20 0 20 40 60 80%,69,31,安全保障,地位,与下属的关系,个人生活,同事关系,薪金,工作条件,与主管的关系,监督,公司政策和行政管理,成长,晋升,责任,工作本身,认可,成就,比例和百分比,员工满意因素,一、系统思想,经营客户,经营人才,企业的可持续开展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,企业人力资源开辟与管理系统,企业人力资源产品服务的提供,员工的需求满足与个人价值实现,员工满意,员工生产率与素养,企业经营价值链,一、系统思想,企业全面管理解决方案系统思想,变革管理,信息系统,流程/制度,组织,战略,企业基础管理平台架构,基于关键结果领,域的业务管理系统,经营理念,投资与资本运营,市场与销售管理系统,产品开发管理系统,运营管理系统,财务管理系统,一、系统思想,战略目标,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门子公司KRA及KPI,部门组织结构,概要的业务流程,职位KPI,战略定位,行业特征,环境变化趋势,企业文化,企业所处发展阶段,阶段,企业现状,影响因素,价值创造,公司KRA及KPI,使命及愿景,公司管理模式框架,政策法律,正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说：,“只要人们具有共享的愿景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”,一、系统思想,杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。,企业文化由价值观、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、英雄和象征对公司的员工具有重大意义。-狄尔（哈佛）/肯尼迪（麦肯锡）,吸取传统文化之精华，结合当代先进的管理理论与策略，为企业职工构建一套明确的价值观念和行为标准，创造一个优良的环境、气氛，以帮助企业整体地、静悄悄地进行经营活动。-彼德斯/沃特曼（麦肯锡）,在25各所为的“管理工具”中，假设要经理人依序列出最满意的成就，制定使命宣言总是名列前茅，原因在于使命宣言足以影响一个企业的成败。-琼斯/卡哈哪,一、系统思想,用价值观创造价值,工作文化的四种类型,功能型,流程型,技术性和专业指导,可靠性,资源管理,其核心是制度化，更注重于组织和上下级关系、组织的权威性和员工的专业技能。,客户满意度,高水平服务,均衡的回报,其核心是面向客户，业务流程以客户为中心展开，它所强调的是客户满意和稳定的回报。,风险驱动,事业心和风险意识,有效的合作伙伴,其核心是敢冒风险，捕捉时机，它所关注的是市场的开拓与渗透。,网络型,市场反响速度,技术领先,探索时机,其核心是市场反响速度，它所关注的是市场需求的变化，追求市场领先和最大的投资回报率。,时效性,一、系统思想,一、系统思想,价值创造,价值评价,价值分配,利润、商誉、无形资产,怎样创造公司的价值?,公司的使命、愿景？,价值创造领域:,管理,资本,技术,产品质量性能,服务.,谁来衡量价值？,如何衡量价值?,通过那些方式获取价值？,长期收益与短期收益？,获取什么样的价值？,价值链,企业的外部价值链,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,公司的战略？,公司的核心价值观？,公司的价值是谁创造的？,哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？,哪些职位对公司贡献最大？,如何衡量职位的价值？,关键绩效指标（KPI）是什么？,如何进行绩效考核？,如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？,公司有哪些价值分配形式？,公司应建立什么样的薪酬结构？,如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？,报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？,说明：,核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；,人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。,价值链,一、系统思想,企业的内部价值链,价值创造,价值评价,价值分配,鼓励：动力机制,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值？,资本？企业家？知识？劳动？,哪些领域对公司奉献是最大的（KRA）？,投资？人力资源？战略？,哪些职位对公司奉献最大？,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素养模型为核心的潜能评价,以职位标准为核心的职业化行为评价,以KPI指标为核心的绩效评价,以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进,以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环,分配机制与形式,多种价值分配形式,工资、奖金、红利,时机、职权、认可、培训、环境,两金工程（金手铐、金饭碗）,报酬的内在结构与差异,核心是经济利益与组织权利的分享,说明：,（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；,人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。,价值链,价值评价体系,一、系统思想,华为公司的企业文化,1.,追求,:,华为追求的是在电子信息领域实现顾客,的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供给商，我们将永不进入信息服务业,2.,员工观,:,认真负责和管理有效的员工是华为的最,大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。,3.,技术观,:,开放合作地开展领新的核心技术体系。,4.,精神观,:,爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责,任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神实事求是是我们行为的准则。,华为公司的企业文化,海尔企业精神,-,敬业报国，追求卓越,海尔企业作风,-,迅速反响，马上行动,海尔管理模式,-,日事日毕，日清日高,海尔企业管理理念,-,用户永远是对的/用户的难题就是企业研究的,课题,海尔的企业文化,外部,内部,战略性,操作性,考察并理解机会,Step 3:客户与市场分析,Step 4:竞争分析,Step 5:理想方案与战略,建立业务重点,Step 1:宗旨陈述,Step 2:五年目标,Step 8:潜在问题与风险分析,Step 9:内外依存关系分析,决策,Step 6:计划实施,Step 7:财务分析,战略实施,Step 10:第一年计划,确证与监控,计划之规划,一种由表及里的方法,战略决策,十步法,差异化产品或服务,本钱领先,生产能力,价值,公司形象,市场能力,研发能力,核心能力,素养,技能,态度,选,育,用,留,人力资源管理实践,学习与提高,组织改善,价值创造,人力资源,战略性鼓励,一、系统思想,人力资源是企业核心竞争力的源泉,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬政策及制度,人力资源开发,使命、愿景、企业文化,双向沟通,人力资源政策、策略和规划,选,招聘,选拔,育,培训,开发,用,绩效,考核,留,报酬,激励,业务目标,鼓励：动力机制,价值创造,价值评价,价值分配,B公司,A公司,C公司,国内外最正确实践,激发员工潜力的价值链理论,3P模型优秀设计方法,一、系统思想,一、系统思想,使命、愿景、企业文化,双向沟通,人力资源政策、策略和规划,选,招聘,选拔,育,培训,开发,用,绩效,考核,留,报酬,激励,业务目标,人才匮乏、结构断层,不出人：机制不能造成人才脱颖而出的局面,不出活：效率低、人浮于事,挤当官的独木桥,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬福利政策及制度,人力资源开发,Person,Position,Performance,分配大锅饭,考核走过场,培训没有针对性,衡量人才的标准,不唯学历重能力,不唯资历重业绩,重奉献,联想的人才观,联想人应具备综合素养：把式论,光说不练假把式,光练不说傻把式,能说会练真把式,联想对人才的要求,立意高远，求实进取,德才兼备,德的内涵之一：“8分6分说”,对高级人才的要求：,1.具有极强的上进心，并能上升为事业心,2.具备一眼看到底的能力、定战略能力,3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩,联想的人才观,清清白白做人,光明正大干事,勤勤恳恳劳动,理直气壮挣钱,人力资源管理平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬鼓励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬福利政策及制度,人力资源开辟,职位体系是人力资源管理的基础,Person,Position,Performance,二、人力资源管理的模型,二、人力资源管理的模型,企业战略目标,人员招聘选拔,人力资源规划,职位说明书,绩效指标体系,职位评估,绩效管理体系,培训开辟,薪酬体系,KPI分解,职责/活动,人 员 配 置,怎 麽 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能？,人 员 调 动 频 率 如 何？,典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的？,什 麽 样 的 配 置 队 伍？,谁 来 做 配 置 决 定？,个 人 发 展,怎 样 评 估 优 点/缺 点？,什 麽 样 的 培 训 较 合 适？,有 什 麽 其 他 发 展 支 援？,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,什 麽 样 的 组 织 结 构？,什 麽 样 的 配 置 模 式？,什 麽 样 的 岗 位 划 分？,怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位？,招 聘,入 职 级 别？,需 要 什 麽 条 件？,什 麽 来 源？,业 绩 与 奖 励,薪 酬 多 少？,薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的？,怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估？,用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工？,二、人力资源管理的模型,26,花 额 外 的 精 力 管 理 人 才,人 尽 其 用,优 化 发 展 和 业 绩,扩 大 职 责 来 改 善 发 展,考 虑 所 有 可 能 配 对,让 众 多 高 级 经 理 参 与,真 正 在 职 发 展,发 掘 人 才 最 大 的 能 力,告 知 各 人 其 优 缺 点,建 立 指 导 技 巧,投 资 予 具 潜 力 的 人 员,振 奋 的 工 作 将 增 加 权 责,创 造 职 位,按 权 责 和 发 展 安 排 工 作 包 括 流 程 和 项 目 角 色,寻 求 最 好 人 才 的 决 心,不 断 寻 找 人 才,了 解 公 司 需 要 什 麽 样 的 人 才,在 最 佳 的 来 源 投 入 最 多,“推 销”公 司,与 前 线 经 理 们 一 起 领 导,业 绩 良 好 带 来 的 结 果,将 个 人 和 公 司 目 标 结 合,评 估 绩 效 和 能 力,清 楚 和 坦 诚 的 评 估,按 绩 效 支 付 薪 酬,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗
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