客户需求管理之道

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,#,林 健,2011,年,12,月,客户需求管理之道,内容纲要,为什么,是什么,怎么做,内容纲要,为什么,是什么,怎么做,思考,我们对于他人或团体的核心存在价值是,解决问题,解决问题之难,往往不在,找不到方法和手段,遇事第一反应恰恰总先想到“找谁，用什么工具，花多少钱”,庖丁解牛,非,在“解”,在“,心有全牛,”,“没事，不差钱”,“你看，还有他们呢！,”,“我是宝马”,“我是邦德”,“去印度？”,“前面好像是日本！,”,破题,解决问题的关键是,使问题清晰,问题即,需求之缘起,，追溯问题并使之清晰的,过程即需求管理,为什么是“客户需求管理之,道,”，而不是“之,法”,“之,术”,？,道 是一种,境界,，形而上的,思维模式,，“万变不离其,宗,”,法 是到达境界的,途径,，“条条大路通罗马”,术 是某条途径中的支撑,工具,，“飞机,/,轮船,/,汽车,/,马车,”,本课程目标：启发一种思维模式,内容纲要,为什么,是什么,怎么做,小游戏,各组都是制造秋千的专业厂商,图为需要各组,交付的“秋千工程”,3,分钟看图，看完即关,10,分钟小组讨论,10,分钟用,文字定义工程需求,并提交,注意事项：,1,、,不是看图说话,，而是一项工程,2,、用文字，,不能画图,3,、所用文体和篇幅长短不限,讨论：软件工程项目中的经典“需求管理之怪现状”,客户是这么描述需求的,售前咨询师是这么描绘蓝图的,项目经理是这么理解建设内容的,需求分析师是这么设计需求的,程序员是这么编写的,测试员是按这个理解进行测试的,客户最终花钱的规模是这样的,而这才是客户真正需要的,再站在客户的角度，共同思考剖析一个问题,假设你想买一套房子作为,“家”,，你起初所能描述的是“对房子的,要求,”还是“对家的,需求,”？,“,租的平房,”完全有“家”的各种条件，可是你会把它当作“家”吗？,“,五星级宾馆,”一定比“家”舒服么？,你的伴侣、父母、子女，还有你自己对“家”的需求会完全一样么？,到底谁说了算,？,当你无法用言语表达你对家的需求时，你希望为你服务的房屋销售,/,装修设计人员,怎么帮助,你？,究竟,什么时候,你才会认为他们,真正理解,你心中的“家”的样子？,装修的时候你会故意刁难而不厌其烦的改设计方案么？,需求是什么,完整内涵：要求（有啥）,+,需要（具备啥特点）,+,期望（达到啥效果）,要求最易、需要次之、,期望最难且无法完美但决定成败,特 点：,多层次（纵）、多角度（横）,必须,梳理,、,沟通、理解、协调,渐进明晰且多变化（时间维度）,需求,变更是难免,的，但一定不会是故意的,需求贯穿着复杂繁琐的“达成共识”的过程，必须要“管理”,需求管理是什么,目标和价值：,清晰的定义,“蓝图”，,关注,WHAT,，,而不是,HOW,（技术方案）,对客户有价值，,让客户满意,，让我们满足（,双赢,而不是,”镀金“,）,完整内涵：,需求捕获,自己,搞清楚,需求传递,全体,都认同,需求控制,动态,不偏离,反复迭代,渐进,趋完善,反刍一下，举一反三,秋千工程小游戏,该怎么定义需求：,要求：,需要：,期望：,“怪现状”,需求管理出了什么问题：,捕获：,客户仅表达了“要求”和“需要”，售前咨询捕获“期望”不到位且擅自“镀金”，项目经理发现“镀金”现象，却直接回归到“要求”层,传递：,从售前开始缺失信息，在项目经理处完全失控，肯定没有与客户沟通确认过,控制：,捕获和传递虽是罪魁祸首，但控制本身亦难辞其咎，无全程把舵之人或需求控制者失职，变更频繁导致实施成本指数级膨胀,自己日常工作生活中有没有值得分享的案例,招聘、送礼、领导交办的事情、,相亲、买手机、,客户仅表达了“要求”和“需要”，售前咨询捕获“期望”不到位且擅自“镀金”，项目经理发现“镀金”现象，却直接回归到“要求”层,从售前开始缺失信息，在项目经理处完全失控，肯定没有与客户沟通确认过,捕获和传递虽是罪魁祸首，但控制本身亦难辞其咎，无全程把舵之人或需求控制者失职，变更频繁导致实施成本指数级膨胀,内容纲要,为什么,是什么,怎么做,针对简单需求的“法”、“术”,法：前期功课,访谈沟通,总结确认,：,术：,前期功课：背景学习（网站、外界评论、行业相关知识、国家政策、内部制度,）,访谈沟通：,提前准备,工作包,（提纲、问题设计、分工策略、记录方式、所需设备和工具）,访谈人选择、地点设计、时间安排,主导,访谈主题，并调节气氛引导客户，防止偏离方向,学会用,客户的语言,与客户交流，充分有序发掘客户需求,重复,客户的描述，确认自己的理解，但不作任何承诺,表达方式：,图形,胜于文字,总结确认：,按既定模板总结，,完整体现需求的内涵,（会议纪要,/,访谈记录,/,备忘录,）,内部达成一致后，提交客户确认,表达方式：,文字,胜于图形,针对复杂需求的“法”,需求捕获：差距分析法（,重点介绍,）,客户目标解构,对应现状分析,目标现状对比,确定服务范围,需求传递：,需求确认,版本管理,需求控制：变更管理,需求捕获之“法”,差距分析法,浏览一个最复杂的案例,软件项目中的用户需求分析过程,客户目标解构：,业务目标分析,对应现状分析：,业务现状总结分析表,目标现状对比：,目标现状对应分析表,确定服务范围：,用户需求报告,、,需求规格说明书,对两大类需求的不同捕获“心法”,“太极分阴阳”类：客户,已有,问题,我们梳理需求（例：招投标）,心法：,全、细、聚,类似案例,“无极生太极”类：我们,发掘,问题,我们梳理需求（例：智慧城市框架）,心法：,高、准、引,类似案例,需求传递及控制之“法”,需求传递,确保“过程不失真”、“全体都认同”,必须有一位需求负责人全程总体把控需求方向，内部统一口径，外部协调各方确认需求（沟通技巧,/,呈现技巧）,制定一系列规范和流程：,文档模板：计划文档,/,调研文档,/,需求文档,/,业务联系书,/,会议纪要,流程规范：,客户确认流程,/,资料管理流程,/,版本管理流程,/,文档评审流程,原型制作规范,/,文档编写规范,/,流程图制作规范,需求控制,确保“结果不偏离”、“变更有依据”,确定,唯一,的偏离标准：客户确认的需求文档,管理需求变更：,与客户共同建立变更管理委员会并制定变更管理流程,正确对待变更：无可避免，善意对待，严循规则,回顾一下,解决问题的关键是什么？,需求是什么？,需求应该包括：,需求的特点：,需求管理是什么？,目标：,价值：,要避免什么？,”,需求管理包括：,需求捕获的常用方法是什么？,需求传递和控制分别关注什么？,追溯问题产生的根源并使之清晰,要求,+,需要,+,期望,多层次、多角度、多变化,清晰定义“蓝图”，关注,WHAT,对客户有价值、让客户满意、我们满意,仅满足基本要求，“镀金”,捕获、传递、控制,差距分析法,客户目标解构,对应现状分析,目标现状对比,确定服务范围,过程不失真、全体都认同、结果不偏离、变更有依据,欢迎,诸位同仁批评,指正！,