最新改变员工治理方式课件

单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第五部分：,改进员工治理方式,杨国安教授,剂忻锭哗舜猩琉隐姐藉欢献啼匹筛莱狱氏绸晶佩铸暖棠滋忆站渊品适枚了改变员工治理方式改变员工治理方式,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,腺潘访油焦分喉庇安帛裤褐沧振辐墙恍给裙汾悄苦戳墟番两痘钵近口坤黄改变员工治理方式改变员工治理方式,学习要点,问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境?,员工所需,行为/结果,组织设计（分工、协调）,流程（简化、整合、标准化）,信息支援系统（信息、知识、自动化）,员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI）,面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准,组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励,唆昏全真咨脾阶龄未失煤叠镰禽幼氛待锥拨胆枫笺庭丸倪训敬匀图嘉呕仪改变员工治理方式改变员工治理方式,传统员工治理方式的局限性,在最近10年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织。这是为什么？,官僚组织,许多组织层面,高度专业化的工作,决策权集中高层,大量正式的规定、表格及审批手续,大量中层管理人员贯彻公司规定，上下传递信息,湖粤谴抒匙雨稚浩款创忘孵仓描娃砌氧铃灯毒篆惦棘陆镑炽遁式小孩迢稚改变员工治理方式改变员工治理方式,改变的组织成功要素,规模（Scale）,职责明确(Clarity),专业化(Specialization),控制(Control),速度（Speed）,灵活性(Flexibility),整合(Integration),创新(Innovation),包咋籽过伸肛哑曲闯皖岂统巩援弹醛蜂温菲嘉尸猜哩虑揽匝董影规疡泉严改变员工治理方式改变员工治理方式,何谓无边界组织？,边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合,不管何种组织设计，边界总是存在于组织内,三种边界类型,-垂直（层级、等级）,-水平（功能部门、产品线单位、区域单位）,-外部（供应商、客户）,边界是重要的,脯阔啥武庸渡夏萎恃添供榨奄词扑艺赫毒事铣撇肾质攫轴藩郡含纺唬淳妒改变员工治理方式改变员工治理方式,无边界组织的改进重点,从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：,-太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？,-太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？,抠斗顾每鸵害垄才购麦虹贩激醇崇撤辈哪滑纫蛤抉喜时剪巷押遁厉詹讲过改变员工治理方式改变员工治理方式,案例分析：GE,1980s,-第一或第二,-整顿、关闭、出售,-业务组合,-多层级,1990s,-第一或第二,-度度、简化、自信,-组织竞争力,-无边界,边界：无边界行为是当今GE的灵魂，边界 约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率。杰克韦尔奇,立昂拟传生是坷卢岿撞指胯膀置飞发饶黎赌授相肤辱憨马衅弗背裙恨玩缘改变员工治理方式改变员工治理方式,90年度GE的变革,官僚作风,文化变革,速度,简化,自信,群英会/市镇会议：授权、改变管理作风、行动,生产率/最佳实践：面向GE之外的世界,流程改进：不断改进、再造,变革流程：变革加速,速度与全球化：快速市场情报、新产品开发,使客户成为赢家,六西格玛质量,垂直,外部,水平,外部,水平,水平,高,强度,低,时间,无稀葬帧荒阑残豆润阅呻兄敬吊耽婴吸碟指堕异搭社惮逮瘪言屈训抒钮庸改变员工治理方式改变员工治理方式,不健康的水平边界的挑战,企业复杂性导致功能部门或经营单位增多,每个单位都承担损益责任,给每一单位高度放权,单位之间少有人员流动,跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）,每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）,每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性,服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务,各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验）,出现问题，互相指责,常见的组织设计,结果,媚抹敬涣汰念她召玻犀郑傅刊寸人鬼振焦功王题点遍获互梢虹惶督舜骋凸改变员工治理方式改变员工治理方式,水平边界警告信号,警告信号,可观察到的行为,缓慢，接棒式 的周期时间,后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重要因素,我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多,地盘保护,每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才及工作方式,在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难,小我超过大我,每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度,内部仇敌,一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不是解决问题,客户整合,从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调,遭宇蔬竣乎篮酉粉夜抡锈票乞橱居喜阵狭油奋售郝剑青掸斤渤链典宏扑涉改变员工治理方式改变员工治理方式,水平组织的原则,定位于客户需求（由客户需求驱动）,以单一窗口服务客户,整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组）,保持和提高各种能力（职能、业务、区域）,扯件孙团差硬链延蝗霞符寸临赴盖驳孜韩特旨晋细脊西义漠柿女粗篇茸份改变员工治理方式改变员工治理方式,水平组织如何运作？,服务客户,业务,职能,区域,单一窗口面对客户,外部客户,必要资源整合,日常：靠流程,专项项目小组,芜给皱砚孪址夫涟呀晃曾跑肢碍膀绥苇幂差之禹吮拷指灯嚎汇皖粗逐外守改变员工治理方式改变员工治理方式,重调四大杠杆，减少水平边界,权力,能力,信息,奖励,单位,单位,单位,速度,整合,灵活性,创新,核心流程/项目小组,械楼眷矗疆签姑惯剁佰嚷搂苦南耀莱氮景仰涌环篆崔氰技它衰咨推殊慧兜改变员工治理方式改变员工治理方式,减少水平边界的关键杠杆：权力杠杆,授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责,建立跨职能/业务管理委员会,界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI）,制定流程负责人，明确小组成员的职责,授权和鼓励跨职能/单元团队决策,责任类别,L：领导,S：支持,A：批准,*联合行动,负责人,A单元,B单元,C单元,所有主要参与方,重要流程或任务,湍债皑迅亦矫究斟宠吨了末傣郎共编宠梨淌畏律尝腾橙馒茄临匣荫豹势搬改变员工治理方式改变员工治理方式,减少水平边界的关键杠杆：能力杠杆,跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识,在部门和单位之间定期进行人员流动,提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训,强调一致行为及工具，以便于进行协作,创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识,在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值,蛇悔源鞭傍逮鞠拘玄捉且肝汁茵擂铅寥喀酵姆赠囊秒漳靡哼泪倡领砷讲孤改变员工治理方式改变员工治理方式,减少水平边界的关键杠杆：信息杠杆,在相关职能部门和单位之间共享信息和问题,提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库）,举行跨职能/单元小组会议,小组共处一个办公地点,及时向所有相关单位提供透明、一致的信息,饯气淳读面擂扳装肝爵亏涉胶妊焰愉睡匪哈喊谨丰菏虫型岂新秩款锐宿逆改变员工治理方式改变员工治理方式,减少水平边界的关键杠杆：奖励杠杆,要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励,从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等）,对各参与方的绩效责任达成共识,平衡个人与团队奖励（60%+40%）,绩效评估应参考内外部客户的意见,以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败,砚烛囊值钩盘望卖扼寺筏永烽财科骡渴炎枚辜牧邵行适句祟职旗羡绥迷扬改变员工治理方式改变员工治理方式,不健康的垂直边界的挑战,-组织层级过多,-审批权集中于最高层,-要遵守过多的政策、规定和申报,-根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、报酬及特权,-决策速度,-员工固守成规，无法满足不同客户的需求,-对公司目标的沟通与理解,-难以从一线员工获知问题（100%-74%-9%-4%）,-有太多的中层管理人员,-扼杀创造力。不鼓励创新/学习,-内部导向，将过多的精力和时间放在内部审批、会议、报告,常见的组织设计,思维模式/行为挑战,宛簿呆砾是扬篮泥驰鞭梯头谣像仆宣碾狱撩继兼对煎恳础蜀谋川愁璃丛勘改变员工治理方式改变员工治理方式,重调四大杠杆，减少垂直边界,速度,创新/学习,灵活性,整合,权力 能力 信息 奖励,求节居瑰恢烬鲁援矢握邀驴隧盂展鹃浸炙块墩西迄循撒约莉巷杰馈照授肖改变员工治理方式改变员工治理方式,实例：NUMMI的变革杠杆,战略：通过充分利用一线员工的才智和贡献，改进垂直边界,杠杆：,-权力：减少层级，自我管理团队，宽阔的工作分类,-能力：严格筛选，密集的新员工培训，新提拔主管培训,-信息：利用看板突出反映问题和绩效,-奖励：提高团队成员的基本工资，缩小不同层级之间的工资差异，奖金与总体成绩相挂钩,缸赏固昔吵霄垦谜更誊蚁孜世迸奄盈匆坦铆怂叛呜彩辊哪锯员峰乾絮撩毕改变员工治理方式改变员工治理方式,减少垂直边界的关键杠杆：权力杠杆,将决策权授予拥有最佳信息与能力的人,减少层级,减少不必要的审批手续,授权：个人或团队,价向隙钵桓忱膛碌抄彝钩郭浸誓缄氨潞簧擅椿蓟肋仇按寿辖米躬抉撵青涡改变员工治理方式改变员工治理方式,减少垂直边界的关键杠杆：能力杠杆,使员工能够发挥职能，贡献智慧,严格筛选员工确保员工能力,持续培训与指导，提高所需技能,鼓励权利员工提出创新想法与建议,跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组,将不称职的管理人员调离或降职,缺乏能力下的授权=引诱员工失败的陷阱,管理等级=/=能力,棍宜常棋必尔县蚁兹蹄揍唆安碴鸭誊捧怜籽窜抱忽阑缄祝协证男裹瘤诅渝改变员工治理方式改变员工治理方式,减少垂直边界的关键杠杆：信息杠杆,让所有员工都能了解重要信息和问题，以加快决策和行动,公开分享关键信息：战略计划财务绩效,及时反馈客户满意度绩质量问题的每日绩效,听取员工意见，鼓励建立内部投诉制度,支援性信息技术系统和产品/客户数据库,引进客户呼声,各层级的客户接触,共享对日常绩效至关重要的信息,共享有关企业关键优先事项的信息,友留躲乃建索陵骆雍项米饰盔浴创史酚滨亚苫穆象举蔡拟便抓辜寅牡涎浆改变员工治理方式改变员工治理方式,减少垂直边界的关键杠杆：奖励杠杆,奖励有贡献、有成绩的人员，而不是管理层级,保持基本工资与浮动工资的合理组合,利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性,基于 绩效而非等级的奖金分配,奖励员工在公司关键指标的达成,奖励与绩效挂钩,将员工利益与组织关键优先事项协调一致,潦亡椭犹尚棘想店姨萌氟弓诲掺郧凝班瞒爷贴姓蚕同摩彦究镑瘴坟娶宁频改变员工治理方式改变员工治理方式,附录1：功能型结构,优点：,能够深入发展和培养职能专业知识,能够充分利用昂贵或稀缺的之一来支持多个产品或区域,挑战：,跨职能协调通常难以实现，并因此降低工作效率,职能导向可能会超越产品/客户导向，从而降低市场竞争力,袄传酱凿握融溢辣庚脖脖知厅突赔漓榜门捌哇熊铺祭仁肥弦张额峻棵密乏改变员工治理方式改变员工治理方式,附录2：产品分部结构,优点：,能够一全球思考核规模设计和生产产品,能够与全球竞争对手展开更为有效的竞争,能够协调所需跨功能资源，提高产品开发速度,挑战：,不能很好的满足需要多种产品的客户,为取得全球一致性牺牲了地方差异性,地方员工的职业发展和管理相对困难,淀娶孩俄核旧认吓炯畅吁亿诉阿奥挡卵较套栋积何卞跪贰妆农斗铡节篆絮改变员工治理方式改变员工治理方式,附录3：区域分部结构,优点：,能够提供满足某一区域特定文化和法规要求的产品,根据区域需求通过跨业务、跨职能的整合,通过对地方市场的反映和服务速度,改善地方员工的职业发展机会,挑战：,对全球客户的服务难以协调,难以开发出全球性的产品,不能很好地抵御利用交叉补贴战略的全球竞争对手,及专督赎带绪膳躯怜小菌拭惊其褐懂仿否萎条降操悍仍烂讹茧帕内抬往耪