优秀现场管理改善

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,优秀现场管理改善,课 程 背 景,随着全球经济一体化进程的加速，中国的企业不仅要面临国内企业的竞争，还有面对国外企业的竞争。人们对产品和效劳的要求越来越高，“多品种、少数量、低价格、高质量和短交期已成为21世纪市场的主旋律。当今随着网络的普及提高，电子商务讯猛开展，国际商务便捷使得企业竞争日益白热化，而一时间现场管理改善及柔性制造生产方式成为企业制胜的法宝。它一出世就显示出旺盛的生命力，企业一路过关斩将开展成为世界顶尖级的企业。一中国制造业要走出粗放式、高能耗的生产模式，实现绿色的可持续开展，就必须走高效具备竞争力的生产之路，就必须向高效益精细化制造实践的先行者学习！,课 程 收 益,帮助到学员掌握生产现场管理理论、技术与方法，认识到生产现场是企业的本钱中心，提高现场改善意识；,树立强烈的本钱意识与持续改善的目标，掌握长期推行现场改善的要点；,了解生产现场的典型问题，掌握发现问题、分析问题的方法；,掌握现场改善十种主要方法；制定出切实可行的现场改善方案；,与权威专家、业内精英面对面沟通、交流。,课 程 大 纲,第一篇 卓越的现场管理改善,第一章 生产系统概述,第二章 生产管理的功能及目标,第三章 生产现场管理理论及技术手段、应用工具,第四章 现场主管的角色认知及使命精细化、具体化的主角,第五章 怎样进行现场分析和诊断增益策略,第六章 利器一：流水线上算一算算出最正确的生产平衡率,第七章 利器二：平面布置调一调调出最短路线的平面布置,第八章 利器三：工艺流程查一查查到经济合理的工艺路线,第九章 利器四：动作要素减一减减去多余的动作要素,第十章 利器五：搬运时空压一压压缩搬运的距离、时间和空间,课 程 大 纲,第十一章 利器六：关键路线缩一缩缩短工程或工程的关键路线,第十二章 利器七：人机效率提一提提高人与机器合作的效率,第十三章 利器八：现场环境变一变变革工作和现场的环境,第十四章 利器九：目视管理看一看看清指示、信息和问题,第十五章 利器十：问题根源找一找找出问题的根源并加以解决,第十六章 全员改善活动的开展与推进,第二篇 柔性制造,第一章 柔性制造,第二章 几种生产管理理论的比较,温馨提示:,1.课程时间请将 调至振动挡,需要接听 的人士可到会议室或到外面的走廊进行;,2.讲课时请一定注意认真听讲,不能高声喧哗,保持安静!,3.如有问题请记录下来,我们也有专家参谋团可以咨询，我们将进行答疑。,案例01：,早上8:10时段内XX公司的车间现场发生四件事情:,1.车间电闸跳闸,车间昏暗,应急照明亮着,生产线停止运,转,PMC正催货;,2.总经理在部门经理的陪同,正往现场走来,可能要布置工,作任务和询问情况;,3.突然第三生产线有一位员工昏倒了;,4.还有几个员工缠着你要请假23天,如果不容许的话,他们还要带着线上一帮老乡要辞工.,如果你就是这个车间现场的主管,你将按什么顺序来如何处理这几件事情?你又将如何处理呢?,案例02：,如果你接到一家这样的公司应聘任务:,1.车间厂房有18栋；,2.员工有4000多人；,3.每天将有15个主管对你负责,按照生产方案工作产值达RMB3000万/月;,4.有50个文员向你传递文件；平行的部门需要急时沟通;,5.可能每天有几十个员工来向你闹辞工；,你将如何从哪些方面理顺工作?接下你又将如何来开展工作的?,第一章 生产系统概述,生产系统：制造与生产 (互动提问?),一、制造与生产的定义与区别,生产系统Production system,1生产系统是指企业生产运行的物质根底，通常由软件和硬件两个部份组成。生产系统是将输入资源转换为期望产出的过程，而转换的过程可分为以下：,实体的：如制造业,位置的：如运输业,交换的：如零售业,储存的：如仓储业,生理的：如医疗照护,资讯的：如通讯业,第一篇卓越的现场管理改善,生产系统的软件,指生产组织形式、人员配备要求、工作制度运作方式及管理上的各种规章制度。,生产系统的硬件,指生产场地、厂房、设备、工位器具、运输车辆以及各种生产设备构成生产系统的物质根底，着些硬件按照一定的数量比例和一定的空间布局进行配置。,生产过程,一、生产的意义：,投入=生产要素,资本转换过程,土地= 产出:产品或效劳,人力,资材原料、物料,第二章 生产管理的功能及目标,二、生产管理的功能,案例,03,：现场游戏,2.目标、政策、程序和方法？,控制功能,追查已安排的工作进度以及决定是否采取适当的改善措施,调查、报告、检验、考核、分析、分析本钱与预算周报及反响作用,三生产管理的意义：,A生产力=产出/投入,生产力=产出/人力资源的投入,生产力=产出/资本的投入,B生产活动的系统循环,INPUT OUTPU人力品质材料技术本钱产品市场设备产量资金利润,1人力资源开发与管理：人员方法：员工、班组长特训,2PDCA管理循环与七何分析法,310S管理活动,4目视管理,5看板管理,6流程图,7现场作业分析法：人机操作分析、搬运分析、IE工业工程,8物料ABC法和“先进先出原那么,9设备管理及平安管理,10环境管控,第三章,生产现场管理理论及技术手段、应用工具,11QC新旧七大手法：,传统QC的七大手法QC老七大手法,1)检查表收集、整理资料；查检集数据设备点检讨论,)排列图确定主导因素；柏拉抓重点制程不良品案品质状况、本钱分析、Excel/SPC软件制作,)散布图展示变数之间的线性关系；散布看相关实验分析案,)因果图寻找引发结果的原因；鱼骨追原因品质异常分析案4M1E；5W2H，头脑风暴,)分层法从不同角度层面发现问题；层别作解析品质月报案,)直方图展示过程的分布情况；直方显分布手工与软件制,)控制图识别波动的来源。管制找异常制程应用案工程能力CP，CPK，受控判断.工程监控使,用控制图的手工与软件制作。,QC新七大手法及其实际运用,1)关联图法TQM推行, 方针管理, 品质管制改善, 生产方式，生产管理改,)KJ法开发, TQM推行, QCC推行, 品质改善,)系统图法开发, 品质保证, 品质改善,)矩阵数据分析法开发, 品质改善, 品质保证,)矩阵开数解析法企划, 开发, 工程解析,)PDPC法企划, 品质保证, 平安管理, 试作评价, 生产量管理改善, 设备管理改善,)箭法图解法品质设计, 开发, 品质改善.,12一個流生產,1366Sigma,14. 8D工作方法,15精益生产与JIT准时生产方式,16柔性制造与灵捷制造,PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特Walter A. Shewhart于1930年设想，后来被美国质量管理专家戴明Edwards Deming博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量方案的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。,PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种符合逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：, PPlan方案。 包括方针和目标确实定以及活动方案的制定；, DDO 执行。 执行就是具体运作，实现方案中的内容；, CCheck检查。 就是要总结执行方案的结果，分清哪些对了，哪些错了，明,确效果，找出问题；,AAction行动或处理。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯,定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后,工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。,对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环,中去解决。,PDCA,循环过程,各级质量管理都有一个,PDCA,循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图,8-5,所示。在,PDCA,循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。,每个,PDCA,循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图,8-5,所示。,在,PDCA,循环中，,A,是一个循环的关键。,“10S活动,1.整理(SEIRI)：将工作场所的所有物品分为必要与非必需要的，除必要的留下外，其余都除掉。,2.整顿(SEITON)：把需要的物品加以定位摆放并放置整齐，加以标示。,3.清扫(SEISO)：将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，对设备工具等进行保养，创造顺,畅的工作环境。,4.清洁(SEIKETS)：维持上面3S的成果，使职工身处干净、卫生的环境而甚觉无比自豪和产生无,比干劲。,5.素养(SHITSUKE)：培养每位成员养成良好的习惯，并按规那么做事和积极主动、诚信工作和诚信,做人的精神。,6.平安(SAFETY)：保障员工的人身平安和生产的正常运行，做到“不伤害自己，不伤害他人，不补,他人和机器伤害，减少内部平安事故的发生。,7.节约(SAVING)：减少库存，排除过剩生产，防止零件、半成品成品库存过多，压缩采购量、消,除重复采购，降低生产本钱。,8.效率(SPEED)：选择适宜的工作方式，充分发挥机器设备的作用，共享工作成果，集中精力从而,到达提高工作效率的目的。,9.效劳(SERVICE)：将效劳意识与工厂企业文化完美结合起来，灌输到每一个员工脑子里，使他们,在日常的行为准那么里潜移默化的表达出“为工厂，为他人的自我效劳意识。,10.坚持(SHIKOKU)：也属于工厂员工自我素质和修养的范畴，就是通过对工人的言传身教，使员,工自觉树立在任何困难和挑战面前都要形成永不放弃，永不抛弃的坚持到底,的顽强拼搏的工作意志。,六西格玛Six Sigma,又称：6，6Sigma，6西格玛，是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个时机里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，到达6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个时机里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛6概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。,西格玛水平,6个西格玛3.4失误/百万时机意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户,5个西格玛230失误/百万时机优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户,4个西格玛6,210失误/百万时机意味着较好的管理和运营能力，满意的客户,3个西格玛66,800失误/百万时机意味着平平常常的管理，缺乏竞争力,2个西格玛308,000失误/百万时机意味着企业资源每天都有三分之一的浪费,1个西格玛690,000失误/百万时机每天有三分之二的事情做错的企业无法生存,6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。,8D工作方法,又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法8D Problem Solving是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。,8D工作方法的8个步骤,8D是解决问题的8条根本准那么或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：,D0：征兆紧急反响措施,D1：小组成立,D2：问题说明,D3：实施并验证临时措施,D4：确定并验证根本原因,D5：选择和验证永久纠正措施,D6：实施永久纠正措施,D7：预防再发生,D8：小组祝贺,精益生产与JIT准时生产方式,何为精益生产方式,精益生产Lean Production，简称LP是美国麻省理工学院数位国际汽车方案组织IMVP的专家对日本丰田准时化生产JITJust In Time生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品或下道工序急需的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。,终极目标；,(1)零转产工时浪费(Products0多品种混流生产)(2)零库存(Inventory0消减库存)(3)零浪费(Cost0全面本钱控制)(4)零不良(Quality0高品质)(5)零故障(Maintenance0提高运转率)(6)零停滞(Delivery0快速反响、短交期)(7)零灾害(Safety0平安第一),JIT准时生产方式只是精益生产方式一种特例。,1.,为什么要向精细化、具体化管理转变,2.,现场主管在精细化管理中的角色、职能与责任,3.,现场主管如何成为精细化的主角,做横向通、纵向精的复合型主管,4.,如何让精细化管理变成可执行的制度,第四章 现场主管的角色认知及使命,精细化、具体化的主角,案例04:,九七年八月，海尔公司三十三歲的魏小娥被派往日本，學習世界最新進的整體衛浴設備生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設備調試正常後，廢品率為2%。,為什麼不把廢品率提高到百分之一百魏小娥問日本的技術人員。百分之百?你覺得可能嗎?日本人反問。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2%。,時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了徒弟魏小娥，她此時已是衛浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產現場、操作熟練的員工和100%的合格產品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題。100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的廢品率，是天經地義的事，你們是怎麼做到的呢?,用心 魏小娥簡單的答复又讓宮川先生大吃一驚。,认真做事只是把事情作对，用心做事才能把事情做好-李素丽,没有做不到的事，只有想不到的事，关键是在于用不用心做。,思想上的桎梏使我们停止不前,一、人,(,一,),人的独立个体,人,岗位技能,思想状况,教育 马斯洛需求层次理论,培训,学习,一、现场主管类型,唯命是从型,应急救火型,埋头苦干型,事必躬亲型,袖手旁观型,圆滑对策型,外科医生型,二、现场主管的管理技巧,专业性技巧,基层,人际性技巧,中层,概念性技巧,高层,诊断性技巧,决策层：货币语言,管理层：专业语言,执行层：实务语言,现场主管如何成为精细化的主角,纵向精-精通一门,横向通-样样通、样样松,努力做横向通、纵向精的复合型主管,懂技术技术工艺标准、产品结构性能、检验方法和技能、品管如QC手法等,会管理生产和质量活动的组织者、出谋划策的参考者、制定有特色的管理,方法和条例、坚持贯彻落实执行到底。,能协调协调各方面关系的“外交家、联系个单位的公关部长、热情、谦,虚、能言、善辩、摆得平,善文笔善于总结经验、思路清晰、文笔犀利、语言流利、出口成章,提笔能成文,登台能讲课,即兴能发言,对屏能操键,铜头 不怕碰钉子 越碰越亮,铁嘴 能说会道 协调能力强,飞毛腿 走动管理 反响速度快,蛤蟆肚 宽宏大量 能容人容事,五、现场主管的七大管理能力,1.目标设定能力,2.问题分析和管理该善能力,3.组织与授权的能力,4.传达与沟通的能力,5.鼓励部属的能力,6.培育部属的能力,7.自我革新的能力,现场主管具备六种精神：,刻苦学习的,紧迫,精神,探索创造的,超前,精神,追根问底的,钻研,精神,合作共事的,团队,精神,胸怀宽广的,大度,精神：,不斤斤计较于小事,大,不耿耿于怀于往事,度,以大手笔谋事,以大气度待人,雷厉风行的,战斗,精神,上午讲课暂告一段落,歌谣,You say yes,，,I say no,，,You say stop,，,And I say go,，,go,，,go,，,go,-John Lennon,。,Paulmctartney,1.生产现场对企业的重要意义,生产现场的本钱中心地位,2.生产现场的八大浪费,3.怎样进行现场分析和诊断,现场分析的六个方面,现场诊断的五个重点,4.消除浪费的工具和手段,七何分析法,分析的四种技巧,5.案例：XX工厂怎样进行现场分析和诊断,第五章 怎样进行现场分析和诊断,增益策略,生产系统八大浪费：,人一、人力的浪费,1)由于以下原因,无法控制有能力员工的人事变动或流失,a. 未评估员工变动之直接与间接本钱；b. “管得太多,正确的指导却太少； c. 对纪律要求太严或太松；d. 能做到的承诺，却未遵守； e. 许下不能兑现的承诺；f. 使用辞退作为一种处分手段；g. 强留员工做他极端不喜欢的工作；h. 对待员工不公正；i. 员工间产生争执时,偏袒某一方；j. 未能及时了解自愿离职员工的真实理由；k. 未能向员工正确说明公司的目标与政策；l.未正确树立管理的权威；,2)不能使新进人员充分发挥其生产力 .,a. 没有以亲切、帮助的态度接纳新员工； b. 对新进人员没给予及时正确的工作指导；c. 对学习速度慢的人没有耐心；d. 未促使其它员工对新人表示友善、帮助的态度；e. 未及时告知新人工作、生活情况与规那么如平安、发薪日期、饮用水、厕所等；f. 未安排完整、合理的训练方案；,3)未使部属尽其所能,a. 未给予员工工作需要的协助；b. 未尽可能的说明工作内容及意义,使员工产生工作兴趣；c. 未对员工的进步与个人生活表示关心；d. 没有容纳员工错误的雅量；e. 未注意员工的能力与个性而恰当的分配工作以发挥他最大的潜能；f. 纵容属下派系存在或组成小圈圈；g. 评价一个人只重人情关系、地域等； h. 明知员工的心理或生理不适当,却未加调整；i. 未及时训练侯补人员；,4)欠缺对标准工时概念的灌输；,5)欠缺人员效率管理数据统计与分析。,机二、机器与设备的浪费,1)缺乏工作方案，使所有可用的机器未获得充分合理的利用；,2)疏于检查机器，未使其保持良好状态及防止故障；,3)组长主管缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的性能；,4)缺乏定期清洁机器及定期检查机器运转状况；,5)在保养、修理工作上缺乏与维修部门的协调，应修理之处未立即办理；,6)闲置机器未加保养,任受潮湿、灰尘、锈等侵蚀；,7)缺乏良好纪律以防止机器设备的滥用；,8)纵容员工用不当方法使用与修理机器；,9)未促使员工认识机器的价值与性能；,10)可修理的机器却报废或该报废的机器仍加以修理比买新机花了更多的费用；,12)没有机械效率管理的数据(未能有效评估机器的使用效率)。,料 三、 物料的浪费,1)督导不良造成物料的浪费；,a.对新人指导不够；b.指派新工作时未充分指导；c.未认真核对样衣与制单的生产工艺与质量要求或自作主张;d.机械故障或未调试好；e.未检查每一工序物料的使用情形；,2)未让员工了解物料的价值；,3)命令与指示不清晰；,4)纵容不良的物料搬运方法；,5)未注意员工的技能不够造成不良品；,6)缺乏纪律，纵容粗心或不当的工作；,7)容许员工用不适当的材料；,8)未能追踪不良工作或产品源自何人,以致不能纠正；,9)不能适才适用特别是新人；,10)请领太多物料,多余却未及时办理退仓；,11)未请领正确的物料或用错物料；,12)让不良物料或半成品当良品流入制程；,13)缺乏有效方法防止物料流失或被偷；,14)可再利用的物料当废料处理；,15)纵容浪费或滥用机针、缝纫线、各类唛头等；,16)产生不良未立即停止生产。,法 四、创意的浪费,1)未能鼓励员工多提建议；,2)在各种问题上不能广听员工的意见；,3)未能用心研究工作技巧与方法；,4)未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的建议；,5)未虚心向其它部门请教；,6)未能从会议中获取有益的意见。,五、缺乏合作的浪费,1) 未与其他管理人员或部门合作；,2) 未正确理解公司政策并向部属说明；,3) 推诿责任给员工或上司；,4) 未恰当地将员工的意见反映给上司；,5) 纵容、煽动不满的员工对抗公司的做法；,6) 未能给予那些尚不普及的公司规章制度予以全力支持；,7) 未能鼓励同事间的友爱与合作的气氛；,8) 管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与其他个人观点；,9) 对公司培训活动未与管理阶层诚心的全力合作。,六、 意外事故的浪费,1)未认识到预防意外事故是工作的一部份；,2)未对全体员工彻底说明平安的重要性；,3)未彻底了解意外事故的间接本钱；,4)物料放置不善;,5)不了解构成意外危险的成因；,6)未保存事故记录,并未加分析与应用；,7)没有定期与切实的检查平安；,8)不能激发与保持部属的平安意识以防止事故。,9)未与10S检查员很好的配合。,七、时间的浪费:,1) 组长主管未能彻底了解与传达所接收的工作指令,2) 组长主管未能恰当安排自己的工作与时间；,3) 缺乏适当的方案,使员工在转款时产生等待,或停工待料；,4) 缺乏对全天工作内容的认识与方案；,5) 工作中不必要的谈话与查问；,6)不善于填写报告及各类申请表格或迟交报告；,7)不能果断作决策；,8)组长主管本身不必要的请假、迟到或不守时；,9)未要求员工准时开始工作, 疏于监督；,10)纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、串岗等浪费时间的坏习惯；,11)放任员工成心逃避他们能做的工作；,12)疏于查问与改正员工随意旷工及请假的坏习惯；,13)未检视每一工序是否配给适宜的工具与设备；,14)机器设备需要修理时未立即请机修查清原因或修理；,15)未能切实督导工具、物料等应放置于该放的地方；,16)未能正确理解、及时传达生产质量、工艺及操作要求导致错误生产；,17)未能及时预防、发现与纠正生产质量问题导致批量返工。,环 八、空间的浪费,1)物料、机器设备等不适当排放与储存及错误安置；,2)未充分注意物料在车间的运送途径；,3)纵容员工随手丢弃裁片或放置半成品、篮筐、推车在过道上,不能保持过道整洁；,4)工作场所放不需要的物料,仓库与车间不分；,5)工作场所布置不良,不能保持条理，未认识整理、整顿的重要；,6)未培养及督导物品要定位、用完要归位；,7)未方案与彻底执行定期(每日、每周、每月)清理工程,以永久保持环境整洁有序。,生产系统八大浪费,:,小结,生产现场的各级管理可以通过上述现象与自己的工作内容进行对照，希望藉此可以帮助大家发现自身存在的问题。有位管理大师曾说过：,发现问题等于解决了问题的一半！剩下的一半就得靠现场管理人员自己了！,现场分析的六个方面,1流程分析,2环境改进,3合理布局,4确定合理方法,5落实补充方法,6时间分析:作业时间、多余时间、无效时间,现场诊断的五个重点,1搬运,搬运这一环节至关重要，占整个产品加工时间的40%到60%，现场85%以上的事故都是在搬运过程中发生的。,2停放,停放的时间越长，无效劳动就越长，这纯粹是一种浪费。,3质量,分析产品有哪些质量问题，产生的原因和解决对策是什么。,4场所和环境分析,分析场所和环境是否既能满足工作和生产需要，又能满足人的生理需要。,5操作者的动作分析,分析哪些是有效动作，哪些是无效动作？要减少操作者的无效动作,消除浪费的工具和手段：七何分析法即5W2H法,5W2H 现状如何 为什么 能否改善 该怎么改善,对象What生产什么 为什么生产这种产品或配件 是否可以生产别的 到底应该生产什么,目的(Why) 什么目的 为什么是这种目的 有无别的目的 应该是什么目的,场所(Where) 在哪儿干 为什么在那儿干 是否在别处干 应该在哪儿干,时间和程序(When) 何时干 为什么在那时干 能否其他时候干 应该什么时候干,作业员(Who) 谁来干 为什么那人干 是否由其他人干 应该由谁干,手段(How) 怎么干 为什么那么干 有无其他方法 应该怎么干,多少How much做到什么程度？ 数量如何？ 质量水平如何？ 费用产出如何？,对象：公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产,什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 场所：生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择,工作场所应该考虑的。 时间和程序：例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干,？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 人员：现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时,候换一个人，整个生产就有起色了。 手段：手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？,到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。,程度：多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,案例05:5W连问五次为什么？ 5W分析法一种根本系统解决问题的方法,丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因,有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过屡次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：,问“为什么机器停了?答“因为超过了负荷，保险丝就断了。,问“为什么超负荷呢?答“因为轴承的润滑不够。,问“为什么润滑不够? 答“因为润滑泵吸不上油来。,问“为什么吸不上油来?答“因为油泵轴磨损、松动了。,问“为什么磨损了呢?再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。,经过连续五次不停地问“为什么,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。,如果我们没有这种追根究底的精神来开掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,分析的四种技巧,取消：,就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。,合并：,就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地,改善并提高效率。,改变：,如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。,简化：,将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。,无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。,案例,06:,案例,07:,1.什么是生产线或流水线的平衡效率,2.流水线平衡效率不高的原因,节拍不均衡-移动方式不合理,3.案例：均衡生产线范例,4.平衡流水线的诀窍,5.案例：某企业改善前后的平衡率比较分析,第六章 利器一：流水线上算一算算出最正确的生产平衡率,生产任务的综合平衡,生产能力的综合平衡,生产能力负荷系数：生产能力/生产任务,负荷系数 1 负荷缺乏,负荷系数 = 1 满负荷,负荷系数 1 超负荷,一科学地确定产品的产量,损益分歧点的计算公式是：,损益分歧点产量=固定费用/单位产品销售价格-单位产品变动费用,二产品生产进度安排,企业编制生产方案，不仅要科学确定全年生产任务，而且要把全年的生产任务逐期分解，下放到各个季度和各个月份，这就是产品生产进度的安排工作。合理安排企业的生产进度，一方面有利于进一步落实企业的销售方案，满足市场需求，履行经济合同；另一方面有利于企业平衡生产力，有效利用设备和人力。,产品产出进度的安排，因企业的特点不同而有所不同。,1、大量生产产品产出进度的安排。大量生产产品的进度，一般采用均衡生产方式，把全年生产任务分配到各季、各月。但是，把全年生产任务均衡地分配到各月，并不意味着平均地分配到全年的12个月，而是考虑产品特点和企业状况，随着工人操作技能的逐渐熟练而逐渐增加产量。具体有四种类型：,1平均分配。即把全年的方案产量平均分配到各期中，一般使日产量大体相等。这种方法适用于产品生产能力根本饱和，生产技术和工艺过程比较成熟的情况；,2分期均匀递增。这种方法把全年产量分配到各期之中，每一期的平均日产量之间呈等差递增数列，而在每一阶段内，日产量大体相等，这种方法考虑技术的不断进步；,3小幅度连续增长。这种方法类似于分期均匀递增法，只是把全年产量分配到各个期的时期间隔较短，短期内的日产量也是大体相等，相邻两期的日产量差额较分期均匀递增较小；,4抛物线递增。这种方法在投产的初期日产量较小，随着生产的进行，企业的日产量以递增的速度逐渐增加，到达一定日产量后趋于稳定，这种方法多使用于新产品的生产。,2、季节性需求商品生产进度的安排。有些商品的市场需求在全年内并不是均匀分布的，而是呈现明显的季节性变化。这类商品生产进度的安排，涉及到劳动力的招聘和辞退、原材料的组织、产品库存量的大小等众多因素，工作比较复杂。,1均衡安排方式。,这种安排方式不管市场需求如何，都把全年的生产任务均匀地分配到各季度、各月份，使全年日产量大体相等。这种安排方式有利于人力、物力的合理利用和管理，但有时库存量很大，占用很多流动资金，有时又会出现供不应求，丧失市场时机的情况。如以下图2所示：,2变动安排方式。,这种安排方式在合理市场调查的根底上按照市场调查得出的市场需求资料，随着市场需求量的变化安排生产。和均衡安排方式相反，这种方式抓住了市场时机，降低了商品库存，节约了流动资金，但劳动力和原材料的供给工作也要求季节性变动，这给企业和管理提出了更高的要求，也不利于稳定产品质量。如以下图3所示：,3折衷方式。,折衷方式是企业的日产量大小相同，既减少了库存，满足了市场需求，又容易组织劳动力和原材料供给，便于管理。如以下图4所示：,品 种 搭 配,单品种生产的企业，在确定了产品总产量和各期产品产量以后，就可以着手编制生产作业方案了。但是，对于多品种生产的企业，那么需要决定在某一生产时期内，把哪些品种的产品安排在一起生产？这主要应考虑几个方面的问题：,1、对经常生产和产量较大的产品，要考虑安排生产，在保证市场供给和满足顾客定货的前提下，尽量在全年各季度、各月份安排均衡生产，以保持企业生产过程的稳定性。 2、对于企业生产的非主要品种，组织“集中轮番生产，加大产品生产的批量，完成一种产品的全年生产任务以后，再安排其它品种的生产，以减少设备调整和生产技术准备的时间和费用。 3、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品、尖端产品与一般产品，在生产中应合理搭配，以使各个工种、设备以及生产面积得到充分的利用。 4、新老产品的交替要有一定的交叉时间，在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少，以防止齐上齐下给企业生产造成大的震动，这也有利于逐渐培养熟练工人，提高新产品生产的合格率。,生产线平衡技巧,一个产品，少那么两三个工程，多那么几十个，而每个工程又是由多个作业要素所组成，在生产工场里，制造部门依物料的加工流程分为一组、二组、三组，而每组内又由许多的个别工序所组成，所以又把它联结成一条条的生产线。我们这里所谈的生产线平衡，广义的来说也应该是涵盖组与组之间的平衡。而所谓的生产线平衡就是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小，流动顺畅，减少因时间差所造成之等待或滞留现象。,1.平衡的目的 物流快速，减少生产周期。 减少或消除物料或半成品周转场所。 消除工程“瓶颈，提高作业效率。 稳定产品品质。 提升工作士气，改善作业秩序。,2.生产线平衡表示法生产线平衡，一般使用生产流动平衡表来表示，纵轴表示渐进，横轴表示工程顺序，并标出其标准时间，画法可使用曲线图或柱状图。3.现状生产线平衡分析的主要相关要素1工程名：指本工程的名称或代号；2标准时间：指作业指导书上所要求的作业时间；3实测时间：指作业者完成操作的实际时间；4节拍：根据生产方案量所得出的一个工程所需时间；5不平衡率：是指生产线各工程工作分割的不均衡度。,4.分析现状生产线不平衡的步骤1作成统计表。2分别测定和统计各工程的标准时间和实测时间，记录到表格内以1工程=1人记入，当1工程有2人以上时，那么将所得时间除以相应人数。3根据公式计算出不平衡率，并记入表格中。4绘出图表。5根据图表进行分析，注意以下分析要点： 有无超出节拍的工程？有几个？初步掌握超出的理由。 低于节拍的工程最大差距是多少？什么原因？ 标准时间与实测时间有较大差距的工程多吗？什么原因？注意：一般来说，节拍5%的波动是可以接受的。5.改善画出生产线流动平衡图，并计算平衡损失率及节拍时间后，一条生产线的根本面貌就呈现出来了，根据这个状况进行进一步的改善。改善依三个方向进行：1不平衡的检讨与改善。减少耗时最长工序第1瓶颈的作业时间的方法有： 作业分割：将此作业流水线 生产线 的一局部分割出来移至工时较短的作业工序。 利用或改进工具、机器：将手工改为工具，或半自动、全自动机器，或改善原有工具、夹具 提高机械效率：研究如何提升现有的机器产能。 提高作业者的技能：运用工作教导，提升作业者技能。 调换作业者：调换效率较高或熟练作业人员。 增加作业者：上面的几项都做了，还未到达理想，就得考虑增加此一工序的人员了。,2从作业方法改善。运用改善四要法ECRS进行作业方法改善。 “取消不必要的动作优先选择； “合并微小的动作次选； “重排作业工序或动作再选； “简化复杂的动作没方法时选择。,3对生产方案的节拍时间检讨改善。通常把生产方案的节拍时间设定成大于作业工序的最长时间，这样就不会存在节拍时间问题。6.改善的本卷须知1生产线的管理人员，对一些改善技法缺乏了解，一旦出现不平衡的状态，习惯用人员增补来弥补，这是一个不动脑筋的做法，缺乏为取。2除了上面介绍的技法以外，也可以对材料、零部件、设计方法进行检讨，看是否有缩短工时的可能。3生产线补进新手时，因新手对工作不熟悉，熟练度缺乏，因此，在配置上尤其要注意，防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降，同时对新手造成过大的工作压力。,案例08:如何处理业务紧急插单？,PMC、生产行业的都很讨厌业务的紧急插单，但其实怎样处理业务的紧急订单反映了一个生产系统的综合素质。,例子：,3月13日业务接到客户订单，要求3月30日交货承诺交货日。假设该物料的总提前期是18天不包含8天的批量订货天数，其中16天的运行提前期，2天的检验时间。3月13日业务在系统中录入客户订单，如当晚系统跑批处理，14日采购员看到系统采购行为建议，当日下达采购订单，系统中的“需要到货日就是根据3月30日这个承诺交货日和18天提前期经MRP运算的日期向前推，即3月12日。很显然，需要到货日3月12日与采购下单的14日相比，已经晚了2天。,分析：,如果是因为提前期设置不合理，大于实际的采购周期，那就需要调整系统设置。如果提前期设置合理，那就是业务客户给的交货期太短，即紧急插单。订单就是命令，客户要求的交货日期3月30日，工厂一旦承诺或双方协议确认就必须遵守，这是商业信誉。所以为了防止客户紧急插单造成的被动，尽量做到事前控制。业务部不要盲目承诺客户的交货期要求，而要先和PMC及采购沟通，了解当前生产排产、车间产能、采购到料情况。如果此订单权重大、优先级高，就要考察订单所需物料和产能能否满足，不能满足的话，瓶颈在哪里？是否需要挪用其他订单的物料，哪些订单将要受到影响往前提或往后推，这种影响客户是否能接受？如果这些没问题，就可以把单接下来，如果不行，需要争取客户的支持和谅解，商定一个合理的、能够完成的交货期。,处理策略： 1、从管理上讲，对紧急插单需要调整生产方案，业务部应提报总经理室组织评审，审查资源及能力情况，并对订单的生产顺序提出相应调整。PMC、生产、采购、仓库等部门要整体联动，从全局出发，不得以任何理由拒绝条件执行工厂的方案调整指令。当然，这需要平时建立敏捷的应变机制和完善的管理体系，使整个制造系统不至于方案变更而变得混乱。2、从系统上讲，对交期紧的插单，和正常订单一样,业务在系统中下单，MRP跑需求，采购和PMC据此安排采购和排产。同时系统外需要人工干预，即PMC及时告知采购哪个是急单，采购尽量缩短总提前期，催促供给商加班生产和优先供给，将时间压力转向供给商，也可以通过兄弟单位之间暂借或调货使插单物料及时到位。另外如果有使用同类物料的其他订单，可先行挪用，如果物料已到位，那么迅速切换生产，安排好熟练工人加班、品质检验及运输，以保证如上例能够3月30日保质保量交货。,预防技巧： 1、适当保持一些采购期较长物料的平安库存，供给商的配合很重要，平时多项选择一些配合意识强，供货质量高、响应快的供给商。 2、在安排生产方案的时候，尽量把交期相近、产品类似的订单放在一起生产，以节省生产线切换的时间。 3、对客户实行分等级管理，保存和增加优质客户，不断淘汰垃圾客户，是否允许插单要先审查客户资信与优先级,1.工厂总平面布置的原那么,案例：某企业平面流程图的优化,3.物料流向图布置法,4.车间布置,5.案例：某公司车间平面布置建议方案,第七章 利器二：平面布置调一调,调出最短路线的平面布置,案例,09,：,第八章 利器三：工艺流程查一查,查到经济合理的工艺路线,1.,流程图的作用,2.,流程图的分析,3.,流程图的绘制,现场指导绘制流程图,4.,案例：某公司工艺流程分析,1.如何进行动作分析,案例：,2.动作经济原那么,案例：动作的级别、流水线设计的诀窍,3.如何实现动作经济,尽可能双手同时作业，不要同时休息-能用脚或左手做的就不要用右手做 尽可能用小的动作去完成,4.案例：某企业动作要素优化方案,第九章 利器四：动作要素减一减,减去多余的动作要素,动作原那么：,1.用脚和左手能做的动作,决不用右手完成;,2.尽可能双手作业,同时开始,同时结束;,3.使双手朝着相反进行对称的方向,不可同时朝着相同的方向活动;,4.尽可能用小的动作去完成,与其用躯干来完成的莫入用臂、腕、手指动作,手的动作越简单越好,这样的动作量就会减少;,5.材料和工具尽可能放在伸手就能拿到的地方,并按照根本动作要素的顺序来确定适当的位置;,6.根本的动作要素的数目越少越好,排除不必要的动作;动作距需要最短,把动作的顺序确定下来,以便有节奏、自动地进行;,7.为了提升生产效率,要尽量减少附带动作,消除非生产的动作;,8.把两个以上的工具结合为一个,或者利用便于取材料和零件的容器,来减少工作量;,9.想长时间的保持对象与人的良好结合状态,就必须利用保持工具;,10.为了减轻疲劳,作业点要保持适当的高度;,11.要利用惯性、重力、自然力,还要尽可能利用动力装置.,动作原那么顺口溜:,单手干活效率低, 两手空闲不赚钱, 动作太大费时间, 步行多了工效减.,高度不当伤身体, 转身移动浪费显, 不明技巧要取缔, 弯腰伸臂要精减,双手交换动作慢, 多余动作添混乱。,第一天 讲课暂告一段落,1.改善搬运的三个方面,搬运时间-搬运空间-搬运数量,2.物料搬运优化的原那么和方法,搬运方便系数图-合理化搬运的原那么,3.案例：如何搬运更便捷某车间的搬运优,化方案,第十章 利器五：搬运时空压一压,压缩搬运的距离、时间和空间,第十一章 利器六：关键路线缩一缩缩短工程或工程的关键路线,1.生产管理的瑰宝-关键路线法,练习绘制关键路线图,2.利用关键路线法的步骤,关键路线的优化案例,3.关键线路法在工程管理中的应用,案例：某厂在工程管理中应用关键线路法,4.案例：某厂关键路线改进图,第十二章 利器七：人机效率提一提,提高人与机器合作的效率,1.,人机分析的涵义与意义,2.,人机分析的适用范围,3.,人机分析表的绘制与分析,4.,案例：某厂某台机器和操作者的人机分析表,第十三章 利器八：现场环境变一变,变革工作和现场的环境,1.现场管理系统的铁三角,2.定置管理工作的目的,减少事故发生-提高生产效率-提高产品质量,3.定置管理设计原那么,4.开展定置管理的步骤,开展对信息流的分析-人物结合的状态分析-进行工艺研究,定置的检查与考核-定置实施-定置管理设计,5.现场管理活动的实施“10S活动,“10S活动整理、整顿、清扫、清洁、素养、平安、节约、效率、效劳、坚持,6.案例：某公司定置管理实施方案,现场管理：人、物、场所,现场管理,人,物 场所,信息管理 人力资源管理 平安管理,质量管理 思想政治管理 环境管理,物料管理,生产管理,工艺管理,计量管理,工装管理,班组管理,定置管理：10S,体力曲线：23天 情绪曲线：28天 智力曲线：33天,定置管理的设计原理,一、整体性和相关性,二、适应性与灵活性,三、最大的操作方便和最少的不愉快,四、最短的运输距离和最少的装卸次数,五、切实的平安和防护保障,六、单一流向和看得见的搬运路线,七、最少的改进费用和统一的标准,良好的定置管理口决,生产均衡、质量保障；隐患长消、设备正常；,物流通畅、平安预防；记录准确、信息流畅；,作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。,现场管理的三大因素,人的三种状态,A状态:员工的心理、生理、情绪均处于高昂、充分、旺盛状态,技术居熟练水平，能高质量连续,作业状态。,B状态:是一种需要改进的状态，人的心理、生理、情绪技术四要素部份出现了波动和低落的情绪。,C状态:是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。,物的三种状态,A状态:物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能伸手可得；,B状态:物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要经过寻找或转换信息才能到达结合的状态；,C状态:物处于不需要与人结合的待去除状态。,场所的三种状态,A状态:所有良好的作业环境，在现场工作中工作面积，通道、家工方法、运输方法、通风设施,、 温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的心理、生理的需求；,B状态:指需要不断该进的作业环境，现场环境布局只能满足产品加工要求，而不能满足人的人,的心理、生理的需求；,C状态:指现场环境既不能满足人的心理、生理的需求也不能满足现场环境布局只能满足产品加,工要求，而不能满足人的人的心理、生理的需求产品加工需求应进行彻底的该善来消除,着中状态。,第十四章 利器九：目视管理看一看,看清指示、信息和问题,1.,目视管理的作用,2.,目视管理要点,3.,目视管理的方法,标志管理,色彩管理：,直观透明,-,看板管理：,让所有的人一看就知道怎样做,4.,目视管理的手段红牌作战,5.,案例：某企业的目视化管理,一、目视管理,是利用形象直观、色彩适宜的各种视角、感知信息来组织现场生产活动、到达提高生产效率的一种管理方式。也叫“看得见的管理。,通过图表、标识、实物、灯号、颜色等视角化工具，可以轻而易举地到达解释、认知、警告、判断行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。,二、目视管理要点,1.要远处也能辩认出来,2.任何人使用都一样方便,一样准确.,3.在想要做管理地方做标识,4.任何人都容易遵守,也容易更改,5.易知正常与否,任何人都能看出来.,6.有助于把作业场所变得明亮、整洁,颜色两大系列：,7.有助于维持平安、愉快的工作.,三、目视管理的适用范围,目视管理的对象,服 务 工夹具 票 据,产 品 模 具 标 准,半成品 计量具 公告物,原材料 搬运工具 人,零配件 货 架 心 情,设 备 通 道