如何制订高效流程

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,如何制订高效流程,流程管理介绍,流程调研,确定流程梳理,范,范围,流程描述,明确流程的目,标,标及关键成功,因,因素,流程描述是流,程,程优化的前提,整理流程,第一阶段,第二阶段,规范流程,流程优化,流程规范,流程再造,第三阶段,画出流程图,描述各环节规,范,范,流程收集成册,，,，作为日常工,作,作的指导依据,流程优化前提,流程优化,组织流程调研,确定再造的流,程,程范围,确立标杆,新流程设计,流程管理方法,与,与工具,重新审视企业,的,的流程和再设,计,计,利用流程管理,工,工具流程优化,流程的持续优,化,化过程,优化后流程收,集,集成册，作为,日,日常工作的指,导,导依据,流程再造,为什么要做流,程,程？,2,、假设你是该,部,部门的新员工,，,，你能依据流,程,程开展工作吗,？,？为什么？,1,、我们在工作,过,过程中有没有,做,做过流程？做,了,了流程是不是,就,就能解决我们,工,工作中的矛盾,？,？问题出在哪,里,里呢？,3,、依据各位目,前,前所在的岗位,，,，看到这个流,程,程，你会依据,流,流程开展工作,吗,吗？为什么？,课程目的,了解流程管理,的,的基本概念,流程图绘制关,键,键点,学习绘制流程,图,图,内容大纲,流程管理概述,流程图的种类,流程定义,流程关键要素,流程管理的作,用,用,流程管理的目,的,的,流程规范,整理流程,规范流程,流程优化改善,案,案例交流,6,流程图,介绍,是一种依照作,业,业发生顺序，,简,简明的叙述流,程,程中每一事件,的,的图形,流程图的种类,系统流程图,-FUNCTION LEVEL,事务流程图,-ACTIVITY LEVEL,TASK LEVEL,流程图的符号,：,：简单、易懂,、,、完整为原则,系统流程图,-FUNCTION LEVEL,系统流程图又,称,称上下流程图,：,：上下流程图,是,是最常见的一,种,种流程图，它,仅,仅表示上一步,与,与下一步的顺,序,序关系。,事务流程图,-ACTIVITY LEVEL,事务流程图又,称,称矩阵流程图,：,：矩阵流程图,不,不仅表示下下,关,关系，还可以,看,看出某一过程,的,的责任部门。,流程的定义,流程：为了达,到,到某一特定结,果,果所必须之一,系,系列作业活动,之,之串连，这些,作,作业活动集合,了,了所须之人员,、,、设备、材料,并,并运用特定的,作,作业方法，以,达,达成该预期之,结,结果。,流程的特征,可衡量的投入,可增加附加价,值,值的作业活动,可衡量的产出,可重复的过程,流程的基本模,式,式,投 入,资 料,物 料,顾客须求,资源设备,说 明,标 准,教 育,产 出,(硬 体),产 品,(软 体),服 务,资 讯,增,加,附,加,价,值,的,作,业,活,动,作业,活动,作业,活动,作业,活动,衡量,衡量,衡量,衡量,投入,投入,投入,产出,产出,产出,流程的关键要,素,素,认识流程,四原则：所有,权,权、需求、衡,量,量、改善活动,三角色：顾客,、,、执行者、供,应,应者,流程管理四原,则,则,所有权/责任(,OWNERSHIP/RESPONSIBILITY),流程所有人的,重,重要性,需求(,REQUIREMENT),明确/双方同,意,意/可衡量/,书,书面化,衡量(,MEASUREMENTS),衡量项目/频,率,率/方法/负,责,责人/相关单,位,位认可/定期,检,检讨,改善行动(,CORRECTIVE ACTION),克服缺陷/改,进,进质量/提高,生,生产力/简化,操,操作/满足企,业,业变动需求,流程所有人的,重,重要性,为何要流程所,有,有人,所有权=责任=权力,组织的运作,分工与协调,确保流程的维,持,持与持续改善,流程所有人甄,选,选原则,必须从流程中,的,的关键部门挑,选,选出来,阶层必须不低,于,于所有相关人,员,员,最好是部门主,管,管,必须能为流程,的,的成败负责,他的权力不能,转,转授,要全权负责,必须具备协调,能,能力,流程所有人责,任,任,了解整个流程,建立流程并维,持,持运作,确保流程管理,流程所有人权,力,力,流程资源分配,流程小组成员,绩,绩效考核,流程管理三个,角,角色,供应者,了解顾客需求,提供顾客需求,的,的产出,执行者,计划流程活动,以,以符合需求,预防问题发生,恒量控制与改,善,善流程绩效,顾客,了解供应者,能,能力,对供应者提,出,出明确需求,对供应者投,入,入提出回馈,流 程,执行者,供,应,者,顾,客,投入,产出,需求,需求,障 碍,障 碍,回馈,衡量系统,流程管理的,作,作用,1、,通过精细化管理提高受控程度,2、,通过流程的优化提高工作效率,3、,通过制度或规范使,隐性知识显性化,4、,通过流程化管理提高资源合理配置程度,5、,通过合理的流程可以实现,授权，实行根本性的改善,6,、,快速实现管理复制,流程管理的,目,目的,1、,保证管理流程面向企业目标,(品质 技术 成本 速度,),2、,保证业务流程面向客户,3、,流程中的活动都是增值的活动,4、,员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分,5、,流程持续改进，永不过时,从企业管理,提,提升角度看,：,：,流程管理的,目,目的,1,、梳理,工作顺畅，信息畅通,；,2,、显化,建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理,；,3,、优化,不断改善工作，提升工作效率,；,4,、监控,找到监测点，监控流程绩效,（绩效管理,）,；,5,、监督,便于上级对工作的监督；,从部门工作,效,效率角度看,：,：,流程,设计中,易犯的错误,1,、,不可单纯的,预,预先设限问,题,题的定义与,流,流程,涉及,的范围,流程,设计,是从源流思,考,考的角度来,重,重估,工作,流程，当然,不,不可限定是,哪,哪一单位的,流,流程，也许,在,在和其它单,位,位来往的过,程,程中隐藏了,许,许多解决的,对,对策,；,2,、,不要单靠由,下,下而上的提,倡,倡,设计,的方式,流程,设计,是治本性的,改,改革，并不,是,是在日常作,业,业的零散改,善,善而已，没,有,有管理者强,而,而有,力,的参予是无,法,法达成的,；,3,、,不要太早放,弃,弃,流程改造的,过,过程，因为,牵,牵涉到权限,的,的授与，与,原,原有的思考,方,方式不同，,受,受到各部门,的,的反对的机,会,会也较多，,所,所以不要太,早,早放弃,；,4,、,不要以小小,的,的成果为满,足,足,全面活用信,息,息流通技术,，实现,根本性的改,革,革就应有戏,剧,剧性、彻底,化,化的改善,；,5,、,绝不能只重新设,计,计工作过程而已,系统性的思考，,来,来达到整体性的,改,改善,，工作流程设计,要,要体现全流程观,念,念，实现业务流,程,程形成闭环管理,；,；,内容大纲,流程管理概述,流程图的种类,流程定义,流程关键要素,流程管理的作用,流程管理的目的,流程规范,整理流程,规范流程,流程优化改善案例交流,流程管理介绍,流程调研,确定流程梳理范,围,围,流程描述,明确流程的目标,及,及关键成功因素,流程描述是流程,优,优化的前提,整理流程,第一阶段,第二阶段,规范流程,流程优化,流程规范,流程再造,第三阶段,画出流程图,描述各环节规范,流程收集成册，,作,作为日常工作的,指,指导依据,流程优化前提,流程优化,组织流程调研,确定再造的流程,范,范围,确立标杆,新流程设计,流程管理方法与,工,工具,重新审视企业的,流,流程和再设计,利用流程管理工,具,具流程优化,流程的持续优化,过,过程,优化后流程收集,成,成册，作为日常,工,工作的指导依据,流程再造,整理流程,-,流程调研,对现有日历进行改变,管理日历,提供秘书服务,行政管理,举行变更委员会会议,工程变更活动,硬件设计,工程开发流程,建立外部供货商,之文件,调查供货商,选择供货商,采购流程,任务,(,文件窗体,),活动,(SOP),子流程,基本流程,ProcessDecomposition,第,1,层,第,2,层,第,3,层,第,4,层,流程层次,整理流程,-,流程调研,流程伞建立,建立方式,按现有流程系统,按应有流程系统,依据完整的流程,系,系统,用系统图表达流,程,程伞的展开,流程伞展开,财务管理系统,预算作业管理流程,应收帐款管理,流程,费用管理,流程,应收帐款帐务处子流程,呆账处理子流程,应收票据处理子流程,企 业 经 营 管 理 系 统,催收作业程序,备抵呆账提列程,序,序,流程盘点案例：,creditlimit&paymentterm,申请流程,overdueAR,预防处理流程,overdueAR,催收流程,Invoice,管理流程,呆账处理流程,消退,&,消折处理流程,营收管理系统,订单管理系统,客户管理,流程盘点案例：,新,inquiry,订,单,NEW RFQ,处理流程,样品需求处理流,程,程,量产订单处理流,程,程,新品订单处理流,程,程,合约审查流程,客户主文件申请,流,流程,RMO,处理流程,订单变更处理流,程,程,成本分析,新产品导,入管制程序,设计开,发流程,设计管制之,产品试作流程,质量记录管理流,程,程,合约处理作业流,程,程,客怨不良处理流,程,程,客退品处理流程,客运申请流程,新产品试作,管理流程,客诉处理流程,重工流程,报废处理,作业流程,订,单,管,理,系,统,营收管理系统,客户管理,流程盘点案例：,生产样品检验流,程,程,烙铁,锡炉,烤箱,冰箱,温度管制流程,回焊炉,隧道烤箱管制流,程,程,成品抽样计划实,施,施流程,SMT,首件管理流程,SMT,零件拉力测试流,程,程,SMT,模后量测管理流,程,程,质量异常处理流,程,程,MRB,处理流程,SCAR,发行管制流程,产品周期管理流,程,程,SHOP-FLOOR,管理流程,打印卷标管理流,程,程,制程检验流程,矫正与预防作业,流,流程,产品鉴别与追溯,流,流程,品质管理,流程盘点案例：,制程管理流程,制程变更管理流,程,程,制程检验管理流,程,程,治工具及设备管,理,理流程,测试软件管理流,程,程,重工处理管理流,程,程,教育训练管理流,程,程,生产管理作业流,程,程,O/I,管制流程,制程变更试做联,络,络单,规格传签表,治工具管理流程,设备管理流程,硬件管理流程,厂内模具管理流,程,程,治工具环境物质,管,管理管制流程,测试软件管理流,程,程,重工流程,重工作业指导书,生产管理,流程盘点案例：,供货商质量划分,管,管理流程,原材料进料检验,制程中原材料不,良,良,客怨原材料不良,供货商质量评鉴,流,流程,新供货商评鉴流,程,程,现供货商再评鉴,流,流程,取消或恢复协立,厂,厂商资格评鉴流,程,程,供货商请款作业,流,流程,供货商选择与评,鉴,鉴,供货商管理,部门进行流程盘,点,点,请各部长与本部,门,门成员一起列举,本,本部门至少,3,个流程：,第一组：质量部,、,、技术部、销售,部,部,组长：,第二组：管理部,、,、财务部、采购,部,部,组长：,第三组：生产部,1,组,组长：,第四组：生产部,2,组,组长：,第五组：计划物,流,流部,组长：,流程基本数据建,立,立,1.,流程名称,2.,流程定义,3.,流程使命,4.,流程范围,5.,流程小组,6.,顾客、供应者,7.,产出、投入,8.,改善计划期间,整理流程,-,关键流程描述,整理流程,-,关键流程选定,考虑因素,使命导向：成功,关,关键因素,顾客导向：顾客,满,满意因素,问题导向：重大,显,显著问题,选出关键流程,其它考虑因素,最易完成,最复杂,范围最大,成本、工作量、,执,执续性、人数,绩效现况,整理流程,-,关键流程描述,各部长选定关键,流,流程，并与本组,成,成员一起填写流,程,程基本资料,关键流程管理小,组,组建立,重新