安徽电信划小核算案例

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,中国电信安徽分公司,201,3,年,9,月,安徽公司划小核算单元工作汇报,内部资料,注意保密,1,划小核算推进情况,第,2,页,2,下一步工作安排,支局划小,持续优化经营承包责任制，奠定划小工作基础,2011,年，推进农村营业部经营承包,2012,年，引入重点发展调节系数,2013,年，以营业部作为四级收入发展责任单元进行管控，打造销售服务型分公司,资源预配,+,抢盘模式，资源向高价值区域的倾斜,2011,年农村营业部主任竞标提成配置模型,收入值,20%,R2,（标底值）,30%,R2,中标,（最终值）,2013,年推广销售服务型分公司,创新运营机制总体视图,高认购、高完成,兑现高激励,支局划小,聚焦“六统一”，完成基础工作搭建,统一四级组织架构,统一量收口径,统一成本池,统一计算经营利润,统一,IT,需求和支撑,统一评选办法,口径标准化、支撑集中化，围绕“六统一”，实现全省,16,个本地网,1095,个基层单元划小核算工作全覆盖。,支局划小,口径标准化，落实关键资源下沉,统一量收口径,号码型：量、收归集到支局,非号码型：归集到,区县,建立统一成本池,五,大类，,49,个成本指标,统一成本驱动,因素,通过“四级穿透”促进关键资源,下沉,预算下达类（,15,个）：资源直接下达到营业部，按实际耗用归集,事后归集类（,34,个）：不下达预算，按统一规则事后归集,搭建“四级穿透,”,系统，自动提取数据,涉及,4,大类,17,张报表，,出具,指标,2461,项，其中需手工录入仅,32,项，,报表,指标自动取数已达到,98.69%,。,2013,年,5,月,按月出具各级经营单元管理报表,支局划小,支撑集中化，数据自动提取,分类,基础表名,备注,指标量,指标来源,M8,系统,EDA,系统,财辅系统,系统运算,手工录入,基础表,1.,预算执行情况表,805,805,2.,成本池执行预算情况表,432,432,3.,主要业务量完成情况表,301,301,4.,支局预算下达类完成表,147,147,5.,集团,-,支局经营利润表,88,88,6.,集团,-,支局业务量统计,25,25,7.,支局成本效率分析表,62,62,8.,其他评价体系,7,7,专业表,9.,前端展示表,分专业展示预算执行情况,76,76,10.,后端展示表,30,30,11.,管控展示表,45,45,12.,人力展示表,35,35,取数中间表,13.,预算执行情况表,-M8,115,75,7,33,14.,预算执行情况表,-,财辅,115,7,72,36,15.,其他系统接口取数指标,142,142,0,手工录入表,16.,其他手工录入表,资产原值、车辆等数据,16,4,12,17.,预算下达类成本手工调整录入,当表,4,需要调整，调整数据录入该表,20,20,合计,2461,75,457,76,1821,32,预算执行情况表,支局划小,营业部四级穿透系统应用展示,支局经营利润表,支局划小,利润指标纳入考核体系，并与薪酬挂钩,多途径调整，将利润指标纳入考核体系,2013,年,7,月起，员工薪酬与考核结果挂钩,方式,2,方式,1,重新构建考核体系，利润指标在月度权重占,40%,年度收入承包提成兑现，亦引入利润指标，占比达,40%,维持现有农村营业部经营承包模式和考核激励办法,原,100,分折算,60,分,再引入,40,分利润指标,营业厅划小,推进店面运营机制创新，提升收入,第,9,页,2013,年安徽营业厅终端区场租、进场费变化,7,月较,1,月增长,90.25%,，占收入比重已达,21.3%,单位：万元,100,家旗舰店,100%,实施,店长责任制,，建立驻厅商评价体系，公开竞标，实现终端区收入持续增长,建立分等分级制度：通过评估把驻厅商分为,ABCD,四级，实施优胜劣汰，对,7,家驻厅商进行淘汰,统一信息库：省公司统一发布,97,家驻厅商信息库，统一协议模板,公开招标：市分公司组织竟标工作，并持续推进驻厅商月度考核及季度评价,1003,家中小营业厅,100%,开展,经营承包制,，与社会渠道进行资源置换或开展内部竞标,营业厅划小,建立市场化分配机制，激发基层活力,第,10,页,旗舰店店长实施竞标认购,依据认购目标确定店长全年薪酬,店长个人绩效与业务发展紧密挂钩,中小营业厅承包人实施收入竞标,开展动态评估,实施优胜劣汰,对二级营业厅比照三级经营单元进行管理,承包团队,(,店长、副店长、支撑经理等,),进行认购承包，根据业绩完成情况实行台阶式薪酬,薪酬总额实行月度预发、按季度预清算，年度进行总清算,芜湖北京西路旗舰店店长承包方案,业绩,承包绩效系数（元,/,月）,完成,100%,及以上,1.5,万,90%-100%,9000,80%,以下,6000,实际业绩完成率,=,智能,3G,终端完成率*,40%+,宽带完成率*,30%+,一体化完成率*,20%+,移动完成率*,10%,示例,营业厅划小,分流营业人员结构，实现降本增效,第,11,页,引入民营化机制，提高旗舰店驻厅商人员占比，实现自有人员有序退出,规范中小厅承包经营，实现自有人员分流,制定三年人员分流规划,自营厅人工成本、外包费用下降明显,-40.7%,单位：人,-32.3%,营业厅划小,统一酬金考核，集约支撑营业厅划小,第,12,页,统一营业人员薪酬体系,酬金考核系统已开始在六个地市试点，年内全省推广,三个目标：,标准化,集约化,实时化,四个统一：,统一核算模型,统一考核指标,统一计件激励,统一查询展示,建设营业人员酬金考核系统,营业厅划小,成效显现，推进营业厅划小应用,第,13,页,安徽自营厅,100%,实施划小核算。截至,7,月底，全省营业厅效益显著提升,省公司,2013,年“最佳店长”评选,引入店面收入利润率指标,对分公司,渠道纵向专业考核,引入盈利厅占比指标,2013,年,3,季度全省统一,店长,KPI,考核,尝试引入模拟利润指标,+18%,+32%,营业厅划小,夯实基础管理，持续提升数据质量,第,14,页,序号,指标,取数公式,选取说明,1,电信人均人工成本,人工成本,/,电信员工,结果小于,1500,2,房屋成本环比波动较大,(,房屋成本,-,上月房屋成本,)/,上月房屋成本,结果大于,5%,3,人工成本环比波动较大,(,人工成本,-,上月人工成本,)/,上月人工成本,结果大于,10%,或小于,-10%,4,电信人均外包成本过高,总外包费,/,外包员工,结果大于,10000,5,电信人均外包成本过低,总外包费,/,外包员工,结果小于,300,6,人工成本环比波动较大,绝对值,(,总外包费,-,上月总外包费,)/,上月总外包费,100%,同时 绝对值,(,总外包费,-,上月总外包费,)200,TRUE,7,同时有电信及外包人员，外包人均大于电信,2,倍,电信员工、外包员工均不为,0(,总外包费,/,外包员工,)/(,人工成本,/,电信员工,),结果大于,2,8,宣传费,按从大到小排序,Top10,9,业务用品费,按从大到小排序,Top10,10,电信人员、人工成本不同时为,0,电信员工,=0,，人工成本,=0,这,2,个判断的异或值,TRUE,设置数据审核指标体系,完善业务收入核算,统一社会渠道酬金体系标准,自动计算，提高核算可比性,固化成本取数，减少手工填报,物业、房产税等，按面积分摊,房屋摊销、设备修理等，按发生额分摊,增设审核、校验指标,统一设置数据审核、校验规则,实现重点指标异常监控,示例,数据质量是划小工作的灵魂,投资划小,坚持效益导向，优化投资结构,引入投资划小，通过,资源利用率与投资关联、端口占用纳入支局成本、后评估结果与投资及具体人员挂钩,等手段，有效促进投资效益提升,以,项目,为单位开展效益评估,与基本经营单元（营业部）的责权利不统一，需求的准确性、资源利用率、成本核算、考核激励等没有形成系统性、市场化考虑,投资划小为手段,以,营业部,为单位开展整体评估,形成从需求、资源、评估和考核的市场化响应体系，实现责权利统一；,利用率与投资关联，端口占用纳入支局划小成本核算；,项目效益,评估与需求提出单元绩效挂钩,建立资源利用率与投资匹配模型,结合项目效益评估进行考核激励,第,15,页,投资划小,指导投资决策,开展效益评估与考核,营业部数量占比,有效用户端口利用率分布,宽带投资,匹配,0.5%,0,，,30%,不投资,18%,（,30%,，,47%,严控,36%,（,47%,，,57%,按项目审核,45%,（,57%,，,100%,优先，,按需投资,全省营业部宽带端口利用率分布,项目建设前,前后端签订投,资意向书,:,前端,承诺发展数,后端,承诺建设时,限,项目建成后,前后端开展评,估，落实：,投资清算,绩效考核,前后端投资约束激励机制,将宽带端口利用率引入到宽带投资项目审批中,宽带端口利用率划小到营业部,不同的端口利用率，不同的宽带投资匹配,建立前后端投资约束激励机制,链接：,投资前后端的激励约束机制,链接：,后评估结果与投资及具体人员挂钩,FTTH,资源利用率提升,截至,6,月份，安徽公司,FTTH,资源利用率达到,40.48%,，较年初提升,2.16pp,，整体利用率高于全国,6.7pp,，高于南方平均,4.4pp,投资效益提升,在芜湖、合肥试点基础上，三季度全面推广,三季度累计节约投资,4902,万元,投资划小,实现资源利用率、投资效益双提升,项目个数,占比,项目金额,占比,审核通过,1627,70%,7878,62%,审核未通过,693,30%,4902,38%,合计,2320,12781,全省三季度投资项目前评估审批情况,1,划小核算推进情况,第,18,页,2,下一步工作安排,开展工作检查，推进,支局划小,工作深入,优化成本池体系，,开展营业部资源定额区间分析,，探索影响基层活力驱动因子,推进营业厅销售流程优化项目，提升业务发展，实现降本增效,执行投资前后端约束机制，强化投资清算及责任人绩效考核落实,下一步工作安排,开展接入网维护划小工作,引入竞标承包等市场竞争机制，通过成本匹配，激发一线维护人员内生动力,利用资源分配市场化、统一责权利等机制，促进人员结构优化、集约化维护等改革措施深入推进,分等分级，开展最佳经营者、最佳管理者评选,项目,城市、农村营业部权重,政企分部权重,收入发展类指标：,60%,60%,收入增长率,20%,20%,智能机发展,10%,10%,移动发展,8%,6%,宽带发展,6%,5%,3G,用户户均流量,5%,5%,3,个月欠费回收率,5%,5%,专线收入,3%,3%,信息化发展,3%,6%,经营利润类指标：,40%,40%,利润完成率,30%,30%,收入利润率,10%,10%,项目,权重,智能终端销量提升率,40%,重点业务发展增长率,30%,累计利润增量,15%,累计收入利润率,15%,营业部,政企分部,营业厅,最佳经营者评选模型,类型,项目,权重,宽带资源利用率（,70,分）,FTTH,利用率,20%,非,FTTH,利用率,20%,利用率提升,10%,营业部达标率,10%,新增投资效益,10%,电量定额管理（,30,分）,万元收入单位能耗,10%,营业部达标率,10%,定额偏差管理,10%,最佳管理者评选模型,谢谢,22,项目内容,包括,FTTH,改造、普通宽带调配建设等,不包括网络基础能力项目（如无线网、承载网、本地光缆网、,ODN,网络布局等）,确认流程,审核确定最终建设项目库,双方签前端三级单元按季度提交项目需求到网运部,网运部订建设投资意向书（完成时限、预计业务发展数、项目建设规模等）,项目建成投产后三、六个月进行评估，予以考核、激励,应急项目根据市场需要可实时发起，及时响应,投资划小,市场响应类项目约束确认机制,BACK,项目内容,ICT,类项目,非,ICT,类的：如客户专线、信息化等类别项目,ICT,类项目：投资总额控制，按项目评估,前评估：根据省公司模型进行评