一线主管管理技能课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,优秀精品课件文档资料,2024/11/5,1,优秀精品课件文档资料2023/10/41,一线主管管理技能,2024/11/5,2,一线主管管理技能2023/10/42,课程目标,学员们经过为期两天的培训后,将能够,:,一线主管职位要求,掌握一系列基本的管理,督导及领导技能,将管理与领导技巧结合起来,现场管理技巧,制定将所学技巧运用到实际工作中的行动计划,学得开心,3,课程目标学员们经过为期两天的培训后,将能够:3,管理者的角色职责,4,管理者的角色职责4,管理者与领导者的工作领域,5,管理者与领导者的工作领域5,从一名员工到一名主管,-,你的角色发生了什么变化,?,6,从一名员工到一名主管6,管理功能,管理者,利用 企业资源,(,人,财,物,信息等,),通过 管理功能,(,计划,组织,领导,控制,),为了 高效能并且高效率地,实现 目标,7,管理功能 管理者7,有关管理的一般观念,管理定义,:,有效率地和有效能地协同和通过他人达成组织目标的过程,.,效率,:,以最小的投入获得最大的产出,(,正确地做事,),效能,:,完成事情或达到结果,(,做正确的事,),8,有关管理的一般观念管理定义: 有效率地和有效能地协同和通过他,管理者与一般员工相比意味着,好教练比好球员更重要,-,集体绩效而非个人绩效,整合而不是独立,-,整合资源而非固守囵圉,救火者变为防火者,-,预防问题而不是就事论事,计划比埋头苦干更重要,-,组织协调而不是只按自己时间表做事,9,管理者与一般员工相比意味着好教练比好球员更重要9,管理技能的重要性,THE IMPORTANCE OF MANAGERIAL SKILLS,管理层,高级经理,中级经理,主管,管理技能,构思,人际交往,技术,10,管理技能的重要性THE IMPORTANCE OF MAN,QSP,策略,Q-,质量,:,工作质量,产品质量,信息质量,S-,服务,:,对内外部客户的要求必须迅速作出反应,P-,价格,:,通过低成本定出具有竞争力的价格,杜绝各种浪费,11,QSP策略Q-质量:工作质量,产品质量,信息质量11,一线管理者要学习什么,?,这行当我已经干了,30,年了,!,12,一线管理者要学习什么?这行当我已经干了30 年了!12,制定目标的原则,SMART,原则,S(SPECIFIC):,明确描述希望达到的状态,M(MEASURABLE):,目标必须是可测定和可检查的,A(ACCEPTABLE):,必须制定可接受目标,R(REALISTIC):,目标必须可行,T(TIMABLE):,要有时间表和时间限制,13,制定目标的原则SMART原则S(SPECIFIC):,PDCA,循环,14,PDCA循环14,游戏时间,(,传数字,),规则,:,全过程不允许发出任何声音,后面的队员任何部位不允许被前者看到,不允许直接将数字写在前面队员身上,不能借助任何身体以外的东西,速度快者得,3,分,正确者得,5,分,15,游戏时间(传数字) 15,现场管理之屋,利润,人员 设备 信息 材料,5S,活动,团队合作 士气 合理化建议,16,现场管理之屋,沟通与反馈技巧,17,沟通与反馈技巧17,角色领域,员工,发展,分配工作,激励 绩效管理 表明期望,辅导和 影响,反馈 风格,沟通,沟 通,18,角色领域沟 通18,人际沟通技巧,-,沟通的模型,A B,思维 表达,电话,表达 信件 面谈 思维,布告板 邮件,19,人际沟通技巧-沟通的模型19,沟通基础,-,千万不要想当然,发讯者的内心世界,收讯者的内心世界,千万不要想当然,20,沟通基础-千万不要想当然发讯者的内心世界收讯者的内心世界千万,沟通基础,-,沟通不仅仅取决于语言,语言,-32%,肢体语言,-52%,其他,-16%,不要认为良好的沟通只取决于沟通语言,21,沟通基础-沟通不仅仅取决于语言语言-32%不要认为良好的沟通,沟通基础,-,魔鬼思维,光环效应,如果偏爱某人,就会自然的相信他所说的和所做的一切都是正确的,即使事实证明是错的,也会认为这是凑巧而已,.,草叉效应,如果对某人有偏见,就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的,即使后来事实证明他是对的,也会认为这是凑巧而已,.,用魔鬼思维,22,沟通基础-魔鬼思维光环效应草叉效应用魔鬼思维22,沟通基础,-,看到好的一面,沟通的心态,:,半满的杯子还是半空的杯子,?,对已对人别总是看到不好的一面,23,沟通基础-看到好的一面沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?,神经语言学,言语,-,神经编序,了解人体的构造,心理与自然反应,能够提高交流的效率,24,神经语言学言语-神经编序24,言语,-,神经编序,大脑控制行为与语言,大脑,=,微处理器,感官,=,输入器,25,言语-神经编序大脑控制行为与语言25,感官分类,视觉,-VISUAL,听觉,-AUDITORY,感觉,-FEELING,26,感官分类26,视觉,容易受到视觉的刺激,要看图画,图案,物体,要注重颜色,体积及比例的协调,用视觉为基础的语言,说话比较快,音调高,27,视觉容易受到视觉的刺激27,听觉,容易受到听觉的刺激,要听谈话,声音,注重音调,发音,用听觉为基础的语言,阅读速度慢,讲话小声,28,听觉容易受到听觉的刺激28,感觉,容易受到感觉的刺激,要体验,感受,情绪化,用感觉为基础的语言,讲话很激动,冲动,29,感觉容易受到感觉的刺激29,言语,-,神经编序,沟通效果不理想的原因,:,沟通双方的感官倾向有矛盾,30,言语-神经编序沟通效果不理想的原因:沟通双方的感官倾向有矛盾,在交流里应该,配合对方的感官需求,而不是从自己的沟通偏好出发,.,将你的脚穿到别人的鞋里,.,31,在交流里应该配合对方的感官需求,而不是从自己的沟通偏好出发,坦决式沟通,32,坦决式沟通32,三种沟通方式,消极性沟通,侵犯性沟通,坦决式沟通,33,三种沟通方式消极性沟通33,消极性沟通,放弃沟通目标,不表达自己的真实感受,让对方伤害你,我必须这样做,我只能这样做,我没办法,34,消极性沟通放弃沟通目标,不表达自己的真实感受,让对方伤害你我,消极性沟通,容易放弃沟通的目标,不表达自己的真实感情,害怕,避免同他人发生冲突,只是抱怨,但不采取行动,让别人替自己讲话,(,或做决定,),做事不成功就责怪别人,如果别人坚持意见,自己就让步,35,消极性沟通容易放弃沟通的目标35,侵犯性沟通,勇敢维护沟通目标,说心里话,伤害对方。,你从来不,你总是,你应该知道,36,侵犯性沟通勇敢维护沟通目标,说心里话,伤害对方。你从来不你,侵犯性沟通,很少认为自己是错的,不接受他人的观点,争论时一定要赢,情绪化,暴露感情,喜欢使唤,差遣他人,不善于倾听,37,侵犯性沟通很少认为自己是错的37,坦决性沟通,坚持沟通的目标,以不伤害对方的方式表达出自己的真实观点和感受,.,38,坦决性沟通坚持沟通的目标,以不伤害对方的方式表达出自己的真实,坦决性沟通的具体行为,1.,站稳立场,2.“,啤酒式”反馈,39,坦决性沟通的具体行为1.站稳立场39,坦决性沟通技巧,1.,站稳立场,集中目标,坚持不懈,承担责任,不要过分抱歉,不要理会评语和挑衅,40,坦决性沟通技巧1.站稳立场40,集中目标,先肯定后增加,首先满足需求,对错分明,神秘微笑,41,集中目标先肯定后增加41,坦决式沟通的具体行为,2.“,啤酒式”反馈,批评他人,42,坦决式沟通的具体行为2.“啤酒式”反馈42,“,啤酒式”反馈,描述行为,针对何种行为提供反馈,阐明结果,阐明该行为造成的结果,引用事例,引用具体的行为及结果事例,表明期望,说明你的期望,43,“啤酒式”反馈描述行为针对何种行为提供反馈43,“,啤酒式”反馈练习,练习：,2,人,1,组,时间：,6,分钟，每人,3,分钟,你先生昨天,12,点才回来，而昨天是你的生日，你本来期待他会给你一个惊喜，谁知道他好象全忘记了，而且还回来那么晚。,44,“啤酒式”反馈练习练习：2人1组44,反馈中始终要坚持的原则,目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。,避免进行人生攻击及消极字眼,注重反应问题而不是发泄不满,将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语,态度严肃，措辞明确，避免模棱两可,强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执,45,反馈中始终要坚持的原则目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。,错误例子,1.“,我真不知道你什么时候能完全做对！”,2.“,你怎么能这样对顾客,真蠢,!”,3.,主管,:“,如果你的工作态度和阿发一样好,我会允许你早退的,!”,员工,:“,我的工作态度怎么啦,?”,主管,:“,你是说你自己不知道要我告诉你,?”,4.,下属,:“,我为什么要那么做呢,?,对别人好又没有额外奖励,.”,主管,:“,难道你工作都是为了额外奖励吗,?,那你趁早别在这干了,!”,5.“,行,你下次看着办,!”,6.“,你是说你不知道怎么做,要我告诉你,?”,46,错误例子1.“我真不知道你什么时候能完全做对！”46,正确例子,1.“,你能改善这个方面的话,业绩就会更好,.,让我们讨论一下具体的方法,.”,2.“,我接到客户投诉,说你不接听他们的电话,这是违反公司规定的,”,3.“,每个人都需要加班,上星期阿发也加班了,.,否则就完不成订单,公司要罚很多钱,.,明天准时到吧,!”,4.,下属,:“,我为什么要那么做呢,?,对别人好又没有额外奖励,.”,主管,:“,要是我们的客户被你这种行为气走的话,那么销售人员还做什么呢,?,你必须答应我要改变这种行为,.”,5.“,光是试试还不行,我是认真的,我要你尽快对客户的投诉作出反应,同时表现出耐心,.”,6.“,你准时上班,别迟到,!”,47,正确例子1.“你能改善这个方面的话,业绩就会更好.让我们讨论,移情式倾听,48,移情式倾听48,聆听的益处,鼓励对方提供更多的信息,帮助对方理清思路,给对方澄清或解释的机会,同对方建立关系,达成信任,49,聆听的益处鼓励对方提供更多的信息49,移情式倾听的关键技巧和行为,倾听,Empathic,Listening,复述,确认,意译,语言,耐心,投,入,非语言,开放,50,移情式倾听的关键技巧和行为 倾听EmpathicListen,非语言信号,耐心 具体该怎么做,开放 专心聆听,投入 保持目光接触,点头,微笑,做记录,51,非语言信号耐心 具体该怎么做51,言语信号,适当使用鼓励性词语（如：啊,、呃,、等等）,说：“请说下去”，“请再详细地谈谈”等,重复关键词语,进行事实复述、感情意译和确认,52,言语信号适当使用鼓励性词语（如：啊、呃、等等）52,复述、意译及确认,类别,Item,定义,Definition,实例,Example,复述,用自己的话总结对方的话,听起来你的意思好象是说,意译,说出对方的心理感受,听起来好象什么事困扰着你,确认,在意译完对方所讲的话之后,运用问题进行确认,刚才您提到我们的售后服务还有一些地方需要改进,我们很想听听你的建议,.,53,复述、意译及确认类别定义实例复述用自己的话总结对方的话听起来,提问技巧,54,提问技巧54,三种不同类型的问题,类型,特征,作用,开放式问题,使用什么、如何、为什么等词语不能用“是”或“否”,启发对方的想法和观点,有限制式问题,更加具体化，使用多少、多久、谁、哪里、何时等词语,缩小收集信息的范围,封闭式问题,只能用“是”或“否”来回答,限制所能收集信息的范围,55,三种不同类型的问题类型特征作用开放式问题使用什么、如何、为什,漏斗模式,开放式问题,有限制式问题,封闭式,问题,56,漏斗模式 开放式问题有限制式问题封闭式问题56,问题,例子,最近你的工作总是出差错，原因是什么？,你到底什么时候才能完全做正确？,你能改正吗？,57,问题例子最近你的工作总是出差错，原因是什么？57,转换话题,引导的技巧,运用时机：,在任何你希望开始一个新的谈话方向或转换现有谈话方向的时候。,58,转换话题引导的技巧运用时机：58,转换话题,引导的技巧,三种方式,开门见山：,例子：“我想和你讨论关于怎样提高,”,总结加问题：,例子：“刚才你详细说明了你的感受,现在让我们谈谈事情的原因怎么样,?,总结加利益：,例子：“刚才你详细的说明了你的感受,接下来让我们花一些时间谈谈事情的起因,这样可以帮助我更好的了解你的处境,.”,59,转换话题引导的技巧三种方式 59,情景领导,60,情景领导60,下属的工作结果,下属的工作结果,=,工作能力,+,工作热情,不能够,不能够,能够,能够,高热情,低热情,中热情,高热情,下属工作,能力,下属工作,热情,D1,D2,D3,D4,61,下属的工作结果下属的工作结果=工作能力+工作热情不能够不能够,下属的发展过程,D4,D3,D2,D1,能力曲线,意愿曲线,下属的发展过程,62,下属的发展过程D4D3D2D1能力曲线意愿曲线下属的发展过程,下属的发展过程,人“才”,用才,人“财”,留才,人“裁”,选才,人“债”,人“材”,育才,人“干”,高,能,力,低,意愿,高,63,下属的发展过程人“才”人“财”人“裁”人“材”高能低意愿高6,下属的发展过程,热情的憧憬者,D1,：高意愿,低能力,梦醒的学习者,D2,：低意愿,低能力,理由说明者,D3,：中意愿,高能力,巅峰奉献者,D3,：高意愿,高能力,64,下属的发展过程热情的憧憬者梦醒的学习者理由说明者巅峰奉献者6,情境领导：灵活性,四种领导风格,每一种风格都综合了批示和支持行为,M1,：高指挥,/,低支援（指挥）,M2,：高指挥,/,高支援（辅导）,M3,：低指挥,/,高支援（支援）,M4,：低指挥,/,低支援（授权）,这四种风格在以下三方面存在差异：,指示总量,支持总量,员工参与决策的程度,65,情境领导：灵活性四种领导风格65,四种领导风格,指挥,辅导,参与（鼓励）,授权,M2 M3,M1 M4,低支援,能力,关系,高指挥,高支援,低指挥,D1,D2,D3,D4,66,四种领导风格指挥M2 M3低支援能力关系高指挥高支援低指挥,诊断状况：能力,/,意愿,关于部属的行为：部属是：,能力,是,不,他不知道如何做,He knows how,意愿,意愿,是,不,是,不,愿意但不确定,想,(,意愿或自信,),不是真的想,抗拒不安全,自主能力,A1,自主能力,A3,愿意并确定,Mode M1,指挥,Mode M2,辅导,Mode M3,参与,Mode M4,授权,领导做决策,部属做决定,67,诊断状况：能力/意愿关于部属的行为：部属是： 能力 是不他不,领导方式,/,行为方式,辅导型,参与,解释,协调,合作,参与型,推动,共享,理解,增强,指挥型,激发,组织,提供说明,讲述,授权型,授权（全部）,接受信息,不干涉,放手,合用,关系,任务,低,低高,高,68,领导方式/行为方式辅导型参与型指挥型授权型关系任务低低高高6,如果你只有一把锤子， 每样东西都会象钉子。,69,如果你只有一把锤子， 每样东西都会,激励员工以提升业绩,70,激励员工以提升业绩70,什么是激励,激励就是创造动机，让员工产生和保持工作的积极性。,激励就是改变人的内心，让它自动产生不断向上前进的期望。,71,什么是激励激励就是创造动机，让员工产生和保持工作的积极性。7,满足需要的过程,动机,行动,个人满足,需求,组织目标,达成,72,满足需要的过程动机行动个人满足需求组织目标72,激励的困惑,每个人的需求各异,每个人的激励诱因各不相同,诱因若无法满足需求，则不能产生动机,满足了个人的需求并不代表组织目标就能达成。,73,激励的困惑每个人的需求各异73,管理理论发展,“,利己主义”,“霍桑实验”,行为科学,马斯洛理论,赫兹伯格二因素理论,74,管理理论发展“利己主义”74,“,霍桑实验”,1920,年,人类并非只为经济利益工作。清楚的目标，积极的态度及和谐的人际关系会提升整体工作效率。,75,“霍桑实验”1920年人类并非只为经济利益工作。清楚的目标,马斯洛的需求层级论,自我实现的需要,尊重的需要,社交的需要,安全的需要,生理的需要,76,马斯洛的需求层级论自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需,马斯洛理论在现实中的对应,成就,赞赏及认同,团队一员,福利,/,保障,薪资,77,马斯洛理论在现实中的对应成就赞赏及认同团队一员福利 / 保障,行为科学,1960,年,X,理论和,Y,理论,X,理论：人类天生讨厌工作，需加以严格的监督、严惩才能努力工作，而且总是希望尽可能规避责任、维持自身的安稳。,Y,理论：人类天生喜欢工作，会为了自己设定的目标会不惜一切努力，而且大多数人都希望被托付重任，同时也都具备发挥创意以解决问题的能力。,78,行为科学1960年X理论和Y理论78,保健因素和激励因素,赫兹伯格,100%,激励因素,保健因素,地位,报酬,工作环境,人际关系,保障,自主权,成就感,责任感,发挥专长,成长,满意因素,:,不存在会减少激励,存在并不能长期激励,注释,:,当所有的满意因素都不存在时,激励会增强,79,保健因素和激励因素赫兹伯格100%激励因素保健因素地位报酬,赫兹伯格的重要贡献,提示了工作环境与工作本身的关系,工作内容,保障,人际关系,责任,提升,成长和学习,工作本身,成就,赏识和参与,地位,工资,工作条件,监督,公司政策和行政管理,80,赫兹伯格的重要贡献提示了工作环境与工作本身的关系工作内容保障,建立具有激励性的工作,Hackman,Oldham,Janson,和,Purdy(,加州管理评论,),一致认为,以下三项是高度激励的基础,:,有意义的工作,有发展的工作,有责任感的工作,81,建立具有激励性的工作Hackman,Oldham,Janso,给予赏识,如果你想加强某个行为,那么你只要在这个行为出现时,给予这个人赏识就行了,!,言之有物,言之有情,标准化,82,给予赏识如果你想加强某个行为,那么你只要在这个行为出现时,给,持续改进,83,持续改进83,5S,活动,将物区分为,:,常用、不常用、偶尔用,和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、,定量摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫，,做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持,整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,分类,稳定,光洁,标准化,坚持,84,5S活动将物区分为:常用、不常用、偶尔用,什么是浪费,浪费的种类：,1.,生产过剩,2.,等待,3.,不必要的加工,4.,运输,5.,库存过高,6.,不合理的动作,7.,不良品,浪费是指生产过程中用户不愿意,支付的那部分企业活动,.,85,什么是浪费浪费的种类：浪费是指生产过程中用户不愿意85,寻找浪费的,4M,方法,A._(Man),1),是否遵循标准？,2),工作效率如何,?,3),有解决问题意识吗,? 4),责任心怎样,?,5),还需要培训吗,? 6),有足够经验吗,?,7),是否适合于该工作,? 8),有改进意识吗,?,9),人际关系怎样,? 10),身体健康吗,?,B._ (Machine),1),设备能力足够吗？,2),能按工艺要求加工吗,?,3),是否正确润滑了,? 4),保养情况如何,?,5),是否经常出故障,? 6),工作准确度如何,?,7),设备布置正确吗,? 8),噪音如何,?,9),设备数量够吗,? 10),运转是否正常,?,86,寻找浪费的4M方法A._(Man)86,寻找浪费的,4M,方法,C._(Material),1),数量是否足够或太多？,2),是否符合质量要求,?,3),标牌是否正确,? 4),有杂质吗,?,5),进货周期是否适当,? 6),材料浪费情况如何,?,7),材料运输有差错吗,? 8),是否对加工过程足够注意,?,9),材料设计是否正确,? 10),质量标准合理吗,?,D._ (Methode),1),工艺标准合理吗？,2),工艺标准提高了吗,?,3),工作方法安全吗,? 4),这种方法能保证质量吗,?,5),这种方法高效吗,? 6),工序安排合理吗,?,7),工艺卡是否正确,? 8),温度和湿度适宜吗,?,9),通风和光照良好吗,? 10),前后工序衔接好吗,?,87,寻找浪费的4M方法C._(Material)87,头脑风暴法,头脑风暴法的规则,确定题目范围,所有的想法都记录在,FLIP CHART,上,;,记录每个想法，不管其如何疯狂；,不得进行评论，评论以后进行,把各种批评搁置一边；,不允许反面或贬低性的评论,不突出个人表现,有意注重数量而不是质量。,88,头脑风暴法头脑风暴法的规则88,5W1H,法,为什么要做该作业？,(Why),作业的内容是什么？,(What),作业用到哪些方法？,(How),作业由谁来完成？,(Who),作业在哪儿进行,? (Where),作业在什么时候开始和完成,? (When),89,5W1H法为什么要做该作业？,五个为什么,?,为什么线路板损坏,为什么降温不好,为什么空气太少,为什么压力太低,为什么滤网结尘,解决办法,:,每月清扫滤网,90,五个为什么?为什么线路板损坏为什么降温不好为什么空气太,小组工作,1.,组织优化,2.,一专多能,3.,质量改进小组,4.,全员设备维修体制,91,小组工作1.组织优化91,小组工作的特点,1.,职权下放,2.,内容多样,3.,协作交流,4.,共同负责,92,小组工作的特点1.职权下放92,NWG(,自然工作小组,),现场操作人员自发组成,812,人,每周,30,分钟会议,设有,5S,、安全、质量、成本四个业务员和记录员,设有,5S,检查表、安全检查表、质量成本分析表、成员联系单、会议纪要、问题跟踪清单、问题联系表等表式,公司有,NWG,推进委员会负责推行、监督和审核,NWG,活动,93,NWG(自然工作小组)现场操作人员自发组成93,谢 谢！,94,谢 谢！94,