全面预算管理与内控结合的实践分享资料课件

,全面预算管理与内部控制相结合的实践分享,主讲人,Christie Zou(,邹志英,),腾创科技集团执行副总裁兼,CFO,前默克制药中国区,CFO,中国总会计师协会民营企业分会理事,中国国际经济会理事,上海财经大学客座教授,深圳清华研究院客座教授,美国管理会计实践讲师,北京,CFO,发展中心内控组核心专家,从两个故事说起,:,故事一,:,H,公司财务主管向总裁报告了公司近期费用开支失去控制,浪,费现象增加,诉说了自己的忧虑,并提出要用制度和预算来对各项,费用的开支实施控制的建议。,总裁同意了她的建议，并授权财,务部门负责对公司财务制度的修订、执行和预算的编制、执,行。于是她没日没夜地拼命干，在她的领导下，财务部门很快,就出台了一系列制度并下达了各部门的费用预算，然后就开始,执行。,没想到四处怨声载道，投诉告状纷至沓来，一时财务部,门成了万箭齐发的靶子，工作延误、生产停工待料等等都归咎,于财务部门。这时总裁又把财务主管叫到办公室去训了一通。,财务主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么错。,故事二：,F,公司是一个因实行全面预算管理预算管理而出了名的企,业，媒体和政府有关部门对此给予了特别关注。有一天有,人问,F,公司的财务负责人，在公司的全面预算管理工作中,他感到不足的是什么,?,最难做的工作是什么？他回答说不足,的是预算落不到实处,最难做的就是由财务部门来执行预算。,协调难,执行难,预算管理面临的困境,引言,:,全面预算管理的简介,-,含义,作用,价值,内容以及与战略和内控的关系,内部控制如何帮助企业做好全面预算管理,全面预算管理的关键考虑要点,T,集团全面预算管理实践分享,目录,全面预算管理的定义,-,请判断对,/,错,1,：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”,2,：,“,预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作,3,：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作,4,：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。,预算考核,子公司,2,子公司,1,总部,预算分析,执行与控制,预算编制,全面预算管理的含义,预算环节,重要组,成部分,业务,财务,筹资,资本,企业内部单元,全面预算管理的观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则,以调整以后的组织架构、明确部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制,各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制,财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等,预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础,各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,全面预算管理的作用,全面,预算,规划未来,细化和量化战略目标,整合资源,优化财务与财务资源,配置,考评业绩,考核责任中心业绩,强化控制,作为控制经济活动的手段,内部沟通,纵向和横向沟通,供,应,市,场,财 务 与 成 本 控 制,（资金流,/,业务流）,资金流入,资金流出,供应信息,/,物流,/,增值流,/,业务流,原材料,采 购,半成品,产成品,需,求,市,场,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业,（资金）,企业,（物料）,需求信息,/,业务流,运输,仓库,运输,仓库,搬运,存储,搬运,存储,搬运,存储,运输,仓库,全面预算管理的内容,业 务 预 算,资本 预 算,财 务 预 算,3,看图想象全面预算管理与战略和内控的关系,引言,:,全面预算管理的简介,内部控制如何帮助企业做好全面预算管理,全面预算管理的关键考虑要点,T,集团全面预算管理实践分享,目录,全面预算管理在国外运用情况,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。,管理学教授戴维,.,奥利,对美国,400,家大型公司的调查结果,资料来源：杰罗尔德,.L.,齐默尔曼,决策与控制会计,全面预算管理在中国的运用情况,资料来源：,全面预算不是计划和预算的简单转换,，中国财经报,为何只有少数的,企业成功地实施,了全面预算管理,远景障碍,人员障碍,管理障碍,全面预算管理实施的障碍,企业为何无法成功建立全面预算管理体系,?,意识不到位,组织不到位,知识不到位,执行不到位,应用不到位,融合不到位,资源障碍,内部控制如何帮助企业做好全面预算管理,反馈与修正,战略规划,年度运作计划,预算编制,预算执行,绩效考核,业绩评估,总结改进方案,反馈与修正,1,2,3,4,5,6,7,烦恼,内控风险节点,如何应对,最佳实践,反馈与修正,战略规划,运作计划,预算编制,预算执行,绩效考核,业绩评估,总结改进方案,反馈与修正,1,2,3,4,5,6,7,-1/7,战略规划,烦恼,:,控制节点,:,常见做法,:,交付品示例,-全面预算管理员工,沟通计划,沟通渠道,沟通讯息与内容,参与对象,沟通渠道负责人,沟通频率,年度员工大会,战略研讨会,部门内部会议,预算概念培训,预算启动会议,内部网站/刊物,沟通渠道,战略设计阶段,预算审批阶段,预算编制阶段,部门内部会议,部门内部会议,全面预算,反馈与修正,战略规划,年度运作计划,预算编制,预算执行,绩效考核,业绩评估,总结改进方案,反馈与修正,1,2,3,4,5,6,7,-2/7,年度运作计划,烦恼,:,控制节点,:,战略、运作计划、预算的衔接,行动计划,公司战略,负责部门,时间,1.战略行动计划,年度主要工作,负责部门,时间,2.公司年度主要工作,公司年度工作目标,公司年度运作计划,部门年度运作计划,1.公司战略要求,行动计划,时间,2.部门年度主要工作,部门年度工作目标,资源投入,时间,年度工作内容,收入预算,费用预算,投资预算,资金预算,财务预算,公司年度预算,交付品示例,-,公司运作计划示例,时间表,主要里程碑,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,1,公司的愿景和战略明晰,2,公司战略方向的沟通,3,战略现状回顾,4,战略规划审核,5,年度预算编制的准备,6,年度预算回顾,7,年度预算的调整和审核,8,绩效监控,持续进行,9,资本支出评估,持续进行,规划和预算循环,计划和预算循环的整体时间框架举例：,交付品示例,-,部门年度规划示例,供应链部门,2011,年年度规划,财务部门,2011,年年度规划,(,部分节选,),全面预算,反馈与修正,战略规划,年度运作计划,预算编制,预算执行,绩效考核,业绩评估,总结改进方案,反馈与修正,1,2,3,4,5,6,7,-3/7,预算编制,烦恼,:,控制节点,:,全面预算管理流程和操作手册建议,全面预算管理流程清单,全面预算管理操作手册目录,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：,预算范围,预算目标,涉及部门,特定政策,流程说明,表格填制方法,职责分工,时间要求,操作说明,示例,交付品示例-,全面预算操作手册,预算表格间的勾稽关系,XXX,固定资产,折旧预算,各类固定资产,维护费预算,人工,成本预算,房屋租赁费预算,工程投资预算,非生产性固定,资产投资预算,在建工程预算,X2,业务收入预算,X3,业务收入预算,其他业务,收支预算,营业外收支预算,业务收入,总预算,广告、业务宣传费预算,代办户经费,预算,大客户经费预算,销售佣金,预算,利润及利润分配表预算,财务费用,预算,资产负债表,预算,长短期贷款预算,现金流量表,预算,收入预算,投资预算,费用预算,资产及负债预算,财务预算,流动负债预算,流动资产预算,固定资产预算,水电费预算,XXX,XX,X1,收入预算,XXX,X4,收入预算,税务预算,交付品示例,-,流程及手册,样张,应,交付品示例,-,预算表格,对预算变动原因的描述,与去年实际的差异率,预算模型公式,填表说明，包括填表单位、项目说明、填写依据等,预算项目,1,2,3,4,5,预算表格的构成,交付品示例,-,预算编制和执行过程中的审批权限,分管,分管,副总,副总,超预算审批,超预算审批,付款,付款,(,(,超金额,超金额,权限）审批,权限）审批,合同,合同,/,/,业务发生前审批,业务发生前审批,项目,项目,类别,类别,财务,财务,经理,经理,财务,财务,经理,经理,电路租赁,银行贷款,银行贷款,融资,融资,运行维护费,运行维护费,销售合同,销售合同,销售,销售,市场营销,市场营销,费用,费用,产品合同,分管副,分管副,总,总,融资租赁,融资租赁,计算机,计算机,运输设备,运输设备,办公设备,办公设备,零星设备,零星设备,财务,财务,经理,经理,采购,采购,总经,总经,理,理,总经理,总经理,分管,分管,副总,副总,分管,分管,副总,副总,超预算审批,超预算审批,业务招待费,付款,付款,(,(,超金额,超金额,权限）审批,权限）审批,合同,合同,/,/,业务发生前审批,业务发生前审批,项目,项目,类别,类别,财务,财务,经理,经理,财务,财务,经理,经理,银行贷款,银行贷款,融资,融资,运行维护费,运行维护费,销售合同,销售合同,销售,销售,市场营销,市场营销,费用,费用,分管副,分管副,总,总,融资租赁,融资租赁,计算机,计算机,运输设备,运输设备,办公设备,办公设备,零星设备,零星设备,财务,财务,经理,经理,采购,采购,总经,总经,理,理,总经理,总经理,分管,分管,副总,副总,交付品示例-预算概念培训,(,全面预算管理培训材料,),交付品示例-全面预算启动会议,腾创集团,2011,年全面预算管理启动大会,全面预算,反馈与修正,战略规划,年度运作计划,预算编制,预算执行,绩效考核,业绩评估,总结改进方案,反馈与修正,1,2,3,4,5,6,7,-4/7,预算,执行,烦恼,:,控制节点,:,全面预算的相关政策审批权限举例,预算的审批权限设置举例：,审批人分类,审批权限,预算内审批,预算外审批,每项,年度累计,公司董事会,超过1500万,超过200万,不适用,集团,CEO/CFO,200,万1500万,低于200万,低于1500万,子公司经理,低于1500万,低于200万,低于1500万,全面预算,反馈与修正,战略规划,年度运作计划,预算编制,预算执行,绩效考核,业绩评估,总结改进方案,反馈与修正,1,2,3,4,5,6,7,-5/7,绩,效考核,烦恼,:,控制节点,:,绩效考核指标体系,绩效考核与预算的结合,类别,指标名称,权重,计算方法,目标值,数据,来源,财务指标,员工招聘成本,15%,当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数,500,元/人,(中低级),30万元/人,(高级),计财部,人力资源费用预算率,15%,（当期人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%,80%,计财部,客户,内部客户满意度,25%,内部客户满意度调查问卷,80分,稽核部,内部营运,招聘需求按时完成率,25%,完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数*100%,75%,人教部,治安/消防/信息安全,5%,治安、消防、信息安全工作考核,90分,稽核部,员工发展,人均培训时间,5%,本部门员工培训时间总数/本部门员工数,15小时,人教部,员工满意度,10%,员工满意度调查问卷,80分,人教部,预算为绩效考核提供目标值的依据,