资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第一节 项目团队及其建设,一、项目团队的定义与特性,1项目团队的定义,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。,2项目团队的特性,（1）目的性,（2）临时性,（3）渐进性和开放性,（4）注重团队精神与合作,（5）接受双重领导,第1页，共15页。,项目团队,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解，然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样的后果？请你帮分析一下。,第2页，共15页。,二、项目团队的创建与发展,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。,项目团队的创建与发展阶段示意图,震荡,阶段,规范,阶段,辉煌,阶段,形成,阶段,第一节 项目团队及其建设,第3页，共15页。,1形成阶段,此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,第一节 项目团队及其建设,第4页，共15页。,2震荡阶段,项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,第一节 项目团队及其建设,第5页，共15页。,3规范阶段,此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,第一节 项目团队及其建设,第6页，共15页。,4辉煌阶段,此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖、具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,第一节 项目团队及其建设,第7页，共15页。,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：,刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,第8页，共15页。,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段(,Forming)-,指导型的领导风格 (Directive style),震荡阶段(Storming)-,影响型的领导风格(Selling or Influence style),规范阶段(Norming)-,参与型的领导风格(Participative style),辉煌阶段(Performing)-,-授权型领导风格(Delegative style),第9页，共15页。,三、团队精神的内涵,1高度的相互信任,2相互依赖性,3统一的共同目标,4全面的互助合作,5平等的关系与积极的参与,6.自我激励和自我约束,第一节 项目团队及其建设,第10页，共15页。,项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,团队精神,工作绩效,团队精神与团队绩效,第11页，共15页。,第二节 项目经理,一、项目经理的角色与职责,1项目领导者/决策人,2项目计划者/分析师,3项目组织者/合作者,4项目控制者/评价者,5项目利益协调人/促进者,第12页，共15页。,三、团队精神的内涵,他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。,此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。,例：张啸被任命为一个项目的经理。,第一节 项目团队及其建设,后来项目主要负责人离职。,项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,1高度的相互信任,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,辉煌阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style),5平等的关系与积极的参与,项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style),项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,2项目计划者/分析师,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,二、项目经理与相关利益主体的关系,项目经理,项目委托人/业主,项目其他相关者,项目团队,项目客户,项目经理与项目相关利益主体关系图,第二节 项目经理,第13页，共15页。,三、项目经理技能要求,1项目经理的概念性技能,2项目经理的人际关系能力,3,项目经理的专业技能,四、项目经理的素质要求,1要有勇于承担责任的精神,2要有积极创新精神,3要有实事求是的作风,4任劳任怨积极肯干的作风,第二节 项目经理,第14页，共15页。,案例讨论：如何调动开发人员主观能动性？,公司是做系统集成的公司，有10多个软件开发人员，待遇在本市同行业中是比较不错的，略低于其他大城市。我们的主打产品是针对电力部门的产品，其中一产品开发历时两年多，分模块开发，每个人负责一部分，最终由项目经理整合。后来项目主要负责人离职。项目基本完成，但实际应用中存在很多不稳定因素。,主要几个开发人员往来救火，现在开发人员都没有了开发初期的干劲。用户反映一个问题，开发人员就找原因解决问题，整个开发部死气沉沉，而且是打不完的补丁。新来的员工插不上手，也不主动去学，安排什么做什么。没有了危机感，也没有了主观能动性。现在如何才能调动开发人员的的主观能动性是当前的最大问题。改变掉当前开发部死气沉沉的局面，让大家在一个活跃的充满朝气的环境中工作。,各位有什么建议？,第15页，共15页。,
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