公司治理结构和集团化管理培训讲义

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,机密,和君创业,*,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,机密,公司治理结构与集团化管理,二,三年九月,和君创业执行董事长 李肃,机密,目 录,1.企业组织生,命,命周期与组织变,革,革,2.治理结构典,型,型模式与文化差,异,异,3.集团组织模,式,式与总部职能定,位,位,4.集团化企业,整,整合中的文化变,革,革,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,机密,组织的生命周期,小,大,创造性,领导危机,需要领导,提供明确的方向,分权危机,需要委派代表,内部系统增加,决策和官僚危机,需要处理太多事务,官僚习气,提高团队工作,继续成熟,衰 退,提高效率，小公司思维,1,创业阶段,2,集体化阶段,3,规范化阶段,4,精细阶段,规 模,控制危机,多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重,机密,组织变革的阶段,及,及特征,Sloan 对 GM 的改造；,杜邦公司,经典案例,中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层,企业内部功能的分化和整合,组织危机（包括集权危机和分权危机）,20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心,从职能化到功能分层,第二次变革,处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权,适度分权；,职能部门规范化,领导危机,组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重,从个人化到职能化,第一次变革,对中国企业的启示,解决思路,面临危机,背 景,特 征,项目,变革,机密,组织变革的阶段,及,及特征（续）,这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段,郭士纳对IBM的改造；,韦尔奇对GE的改造,组织和流程再造；组织内高效团队的形成,官僚危机,为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造,从产业决策到组织再造,第四次变革,中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题,可口可乐,战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展,决策危机,二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题,从功能分层到产业决策,第三次变革,中国企业实证性结论,经典,案例,解决,思路,面临,危机,背 景,特 征,项目,变 革,机密,两种典型组织变,革,革方式的对比,组织的剧烈式变,革,革与渐进式变革,的,的对比,持续进步,维持平衡,影响组织局部,贯穿于正常结构与过程,新技术,产品改进,突破框架,达到新平衡,转变整个组织,创立新的结构和管理,突破性技术,新产品创造新市场,渐进式变革,剧烈式变革,机密,目 录,1.企业组织生,命,命周期与组织变,革,革,2.治理结构典,型,型模式与文化差,异,异,3.集团组织模,式,式与总部职能定,位,位,4.集团化企业,整,整合中的文化变,革,革,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,机密,公司治理,公司治理结构是,指,指公司制企业中,股,股东大会、董事,会,会和高层经理人,员,员之间划分权力,、,、责任、利益，,以,以形成一种相互,制,制衡、相互依赖,的,的组织制度安排,。,。,实践表明：,富于竞争力的企,业,业在公司治理结,构,构上总表现出惊,人,人的一致：,权力制衡功能。,明,明确划分股东会,、,、董事会和经理,人,人员各自权力（,股,股东所有权，董,事,事会的经营决策,权,权、经理人执行,管,管理权）、责任,和,和利益，形成三,者,者之间的权力制,衡,衡关系，确保公,司,司的有效运行。,激励和约束功能,。,。激励功能指通,过,过公司治理结构,的,的作用，使代理,人,人（主要指经营,班,班子）除了按要,求,求完成任务外，,还,还能产生激励，,更,更好地实现委托,人,人的利益；约束,功,功能指通过公司,治,治理结构而产生,一,一种约束力，可,以,以防止代理人的,偷,偷懒行为和道德,风,风险问题，同时,对,对代理人的渎职,行,行为进行惩罚和,制,制裁。,协调功能。通过,公,公司治理结构来,协,协调委托人和代,理,理人及其他利益,相,相关者之间的利,益,益关系，使不同,利,利益主体都能尽,最,最大努力为公司,工,工作。,机密,治理结构职责的,界,界定,董事会和管理层,不,不同职责的界定,是,是企业规范高效,运,运作的基本保证,要求达到价值最,大,大化并保护权力,负责公司日常运,作,作是所在行业及,职,职能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管,理,理层及董事会的,角,角色及责任使股,东,东价值达到最大,化,化,监事会,代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层,机密,三种典型的治理,结,结构模式,法人治理结构2,法人治理结构3,法人治理结构1,执委会制,二级公司总裁制,股东大会,董事会,执委会,总裁/副总裁,SBU 总裁,股东大会,董事会,COO/,总裁,SBU 总裁,股东大会,董事会,总裁,副总裁,CEO/COO,制,二级公司总裁制,总裁制,二级公司总裁制,公司,二级公司,CEO,SBU 总裁,机密,1994年-1995年，我们,参,参与中国社科院,社,社会发展中心调,研,研国外公司进入,中,中国后的文化冲,突,突，对四类企业,的,的决策体制和决,策,策文化做了大量,研,研究。,传统大公司产权,制,制度的四种模型,和,和决策文化的差,异,异,控股化矩阵化,德国模式,(程序文化）,个人化职能化,港台模式,（家族文化）,职能化功能化,日本模式,(等级文化）,功能化控股,化,化,美国模式,（责任文化）,机密,四国决策文化,对,对比,股票市场发展,成,成熟,商业及金融机,构,构占市场股份71%。财阀,集,集团内互相持,股,股,股东、银行，,管,管理人员、员,工,工、顾客和供,应,应商都通过财,阀,阀集团架构行,使,使本身影响力,。,。,主要执行监察,权,权为银行（Main Bank),美国模式,德,德国,模,模式,日,日本模式,中,中国两极化特,点,点,资本,结构,权力,分布,股票市场发展,成,成熟,由于政策关系,，,，银行并不可,持,持股，主要股,东,东为个人及基,金,金（退休、投,资,资、保险,权力理论上由,股,股东控制，但,实,实际上由总裁,掌,掌握。,银行、员工、,顾,顾客及供应商,并,并无直接权力,。,。运作根据市,场,场竞争及价格,调,调整。,股票市场并未,能,能作为企业幕,集,集资金的主要,途,途径（因为有1%企业净资,产,产值税）,主要股东为商,业,业机构和银行,。,。银行除拥有,市,市场9%股票,外,外，也通过投,票,票（Vollmachtstimmrecht),控制另外40%之股东,股东、银行、,员,员工都可通过,监,监察董事会使,用,用权力。顾客,及,及供应商亦可,作,作为外界董事,。,。,主要权力机构,为,为银行（Haus bank），因其拥,有,有50%股份,投,投票权。,政府所有和政,府,府主导下的上,市,市公司，政府,体,体内控制与经,营,营者体外操作,。,。,私人所有和个,人,人主导下的上,市,市公司，家族,体,体内控制与人,才,才体外流动。,国有企业受政,府,府行政压力与,职,职工福利压力,双,双重挤压，经,营,营者难以操作,。,。,私人企业无约,束,束决策和管理,，,，随意化成份,十,十分浓重。,机密,美国模式,德,德国模式,日,日本模,式,式,中,中国企,业,业特点,企业,架构,监察,系统,董事局有外界,代,代表，但因资,料,料不足及时间,不,不多，未能发,挥,挥效用,总裁为权力中,心,心，管理阶层,由,由总裁委任,企业运作良好,时,时，总裁可得,到,到可认购本公,司,司股票的奖励,。,。表现优秀之,总,总裁更可能被,其,其他公司高薪,聘,聘请,（例：LucGerstner,Amex,NabiscoIBM,）,）,董事如不为股,民,民出力，可,能,能受到法律诉,讼,讼，在非紧急,时,时候，董事会,作,作用不大。敌,意,意收购为监察,之,之最后途径。,监察董事会有,外,外界代表，主,要,要来自有关行,业,业，以提高企,业,业间之信息联,系,系。,管理董事会为,监,监察董事会委,任,任。以协调方,式,式管理。,表现良好的总,裁,裁可被提升为,监,监察董事会之,主,主席。,表现不理想之,管,管理阶层可被,监,监察董事会去,职,职。,董事会主要为,其,其他财阀集团,成,成员所组成，,通,通常没有外界,董,董事。主要银,行,行对企业运作,通,通常十分了解,，,，并可在需要,时,时，作出干预,。,。,管理人员都为,财,财阀集团所委,托,托，并会被调,任,任于集团内其,他,他企业，以提,高,高信任及信息,联,联系。以协调,方,方式管理,表现良好的总,裁,裁可在财阀集,团,团内进升。,表现不理想之,企,企业会很快受,到,到主要银行的,干,干预，管理人,员,员可能被更换,。,。,产权关系与权,力,力来源的矛盾,，,，直接影响企,业,业治理结构的,定,定位。,董事会决策、,经,经理会执行、,监,监事会监督的,模,模式形同虚设,，,，要么外部干,预,预导致内部执,行,行不利，要么,决,决策执行合一,导,导致管理无人,约,约束。,企业架构对监,督,督体制的影响,的,的对比分析,机密,目 录,1.企业组织,生,生命周期与组,织,织变革,2.治理结构,典,典型模式与文,化,化差异,3.集团组织,模,模式与总部职,能,能定位,4.集团化企,业,业整合中的文,化,化变革,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,机密,典型的企业组,织,织模式,U型结构（UnitaryStructure）,。高度集权的,职,职能式组织结,构,构。适用于产,业,业比较单一的,中,中型企业。,H型结构（HoldingStructure）,。多元化产业,经,经营和控股型,公,公司结构。其,下,下属公司具有,较,较大的独立性,。,。,M型结构（Multidivisional Structure）,。U型结构和H型结构发展,和,和演变的产物,。,。集权与分权,相,相结合，强调,企,企业整体的协,调,调功能和效应,。,。,矩阵式结构（,Matrix,Structure）。,职能制与母子,公,公司制的变型,，,，强调集团内,部,部跨部门的协,作,作。,机密,U型结构的典,型,型模式,U型结构为三,个,个层次,决策层、职能,参,参谋层和执行,层,层（子公司或,分,分公司）,执行层权利较,小,小，在经营上,没,没有自主权，,在,在财务上没有,独,独立性。,集权程度高，,管,管理控制严格,，,，母公司的战,略,略决策可以在,子,子公司中有效,贯,贯彻执行，组,织,织效率高。,适合于规模较,小,小、产品品种,少,少、生产连续,性,性和专业性强,的,的控股公司。,如,如矿业、电力