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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,标准化呼叫中心出色班组长建设,毛廷江,成都力诚永邦管理咨询有限公司,内容,班组和班组长,管理和激励,如何做好班组长工作,?,如何报告,?,如何解决问题,?,班组和班组长,班组是为了共同完成某项生产(工作)任务,而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体,.,班组长是班组中的生产、行政负责人,一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生,。,班组在企业中的地位,班组是企业生产经营活动的基本单位,;,班组是企业管理的基础,;,班组是提高职工素质的基本场所,;,班组是激发创意、解决问题的团队。,班组长的作用,提高产品质量,质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。,提高生产效率,提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品,降低生产成本,降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。,生产现场管理,安全:防止工伤和重大事故,包括监督员工严格按照操作规程操作等,,人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训,,设备保养,,生产现场的卫生、班组的建设等,。,班组长的基本职能,1,认知教育,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日常管理,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,机能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,管理技巧,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,班组长的基本职能,2,士气管理,对您来说,企业是个什么地方?,学习的地方;,个性、能力发挥的地方;,谋生的利益共同体;,人际关系的地方;,生活的地方;,竞争的地方。,内容,班组和班组长,管理和激励,如何做好班组长工作,?,如何报告,?,如何解决问题,?,管理是什么,?,管理的定义,:,通过他人达到组织目的的一系列活动,;,管理是方法,也是一种制度,;,是科学,也是艺术,;,管理就是解决问题,!,管理的三层境界,做事难,;,做人难,;,管物难,;,管事难,;,管人难,;,营造环境比管人更难,!,权,责,行,人,事,物,计划,执行,管理的三层境界,管理风格,授权式,管理者决策,命令式,员工决策,吩咐,吩咐,/,说服,参考,参与,委托,工作环境,管理机制,您的绩效建立在什么基础上,?,工作者,态度,积极性,工作技能,知识,关系,适应性,工作方法,工作流程,工作工具,工作组合,工作组织,工作过程,结束工作,开始工作,态度第一,知识,是什么?,技能,怎么干?,马斯洛的“需求理论”与激励要素,个人,实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,工资,荣誉,需求的基本模式,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,对,错,自我认识在转折中的变化,寻找解释,无法行动,最小化,接受现实,内部化,转折开始,检验,抑郁,自 我 认 识,基本工资,福利,长期激励,短期激励,半年奖励,浮动工资,激励方案,浮动固定化,半年奖励,内容,班组和班组长,管理和激励,如何做好班组长工作,?,如何报告,?,如何解决问题,?,如何作好班组长工作,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,:,对下代表经营者的立场,,对上代表生产者的立场,,对待直接上司既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场,;,了解领导的期望值,:,准确理解领导的指示,,了解领导的风格,,让领导了解你;,了解下级对你的期望值:,办事要公道,,关心部下,,目标明确,,准确发布命令,,及时指导,,需要荣誉。,班组长工作的意识,自觉工作的意识;,客户意识;,团队与合作意识;,竞争意识;,学习意识;,创造性开展工作的目标意识,班组长工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好,;,懂得提升工作效能与效率的方法,;,一定在指定的期限内完成工作,;,工作时间,集中精神,专心工作,;,任何工作都要用心去做,;,对上司交办的工作要注意有反馈;,要有防止错误的警觉心,;,做好整理整顿;,要有不断改进工作的意识;,养成节约费用的习惯。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,对生产的关心,对人的关心,低,高,低,高,领导坐标,1,1,9,1,1,9,5,5,9,9,班组长的常见类型,生产技术型;,盲目执行型;,大撒把型;,劳动模范型;,哥们义气型。,如何开展工作?,A-,改正,再执行,P-,计划,D-,执行,C-,检查,持续,提升,如何开展工作?,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,如何接受任务?,主管叫您时:,用有朝气的声音立刻回答;,不要闷不作声的走向主管;,不要使用,“,干什么,”,,,“,什么事,”,等同级用语回答。,带上记事本,以便随时记下主管的指示。,记录主管交代事项的重点:,具有核对功能;,备忘和检查工作;,避免日后,“,有交待,”,、,“,没听到,”,的纷争。,正确理解命令:,不清楚就问清楚,但切忌使用反问句?,尽量具体化地向主管确认;,让主管把话说完后,再提意见和疑问;,使用,6W,、,2H,来理解。,什么是,6W,?,-,1,、什么事?(,WHAT,),2,、什么时候?(,WHEN,),3,、在那里?(,WHERE,),4,、对象是谁?(,WHO,),5,、什么目的?(,WHY,),6,、那些选择?(,WHICH,),什么是,3H,?,-,1,、怎样办?(,HOW,),2,、多少数量?(,HOW MANY,),内容,班组和班组长,管理和激励,如何做好班组长工作,?,如何报告,?,如何解决问题,?,有效的报告方法,报告对象,直接上级是您的报告对象!,除非直接上级指示,报告时机,做好计划时,:,让主管了解计划的内容,籍此请主管确认一些重要事项;,请主管指示和审核计划,并认可。,中间报告:,让主管了解您的工作进度;,让主管知道您在干什么。,紧急报告:,发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时,应及时向主管报告。,工作结束时:,工作终了时一定要向主管报告,让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤;,保证工作的有效性。,如何报告,?,口头报告:,先,说结论;,简洁、正确;,要事实不要臆测,误导是要负责的;,不要遗漏重点;,成功、失败要明言。,书面报告:,谴词用语要简单易懂;,标题清楚;,尽量用图表、数字说明;,报告顺序要合逻辑;,利用添附资料说明。,内容,班组和班组长,管理和激励,如何做好班组长工作,?,如何报告,?,如何解决问题,?,如何解决问题,三大步骤:,发掘问题,分析问题,改善问题,十小步骤:,问题定义,问题检讨,问题深化,问题界定,原因分析,对策拟定,对策分析,实施追踪,效果确认,再发防止。,如何解决问题,问题定义:,问题内容是什么(,WHAT,)?,是谁发现或发生在谁(,WHO,)?,何时发现,/,发生(,WHEN,)?,何处发现,/,发生(,WHERE,)?,如何发现(,HOW,)?,问题检讨:,为什么是问题(,WHY,)?影响、标准,程度(,HOW MANY,)、成本(,HOW MUCH,),观察,收集客观数据,问题深化,/,发掘:脑力激荡、要因分析图,问题确认、界定:治标,治本问题,原因分析:要因分析、柏拉图、系统图,对策拟定:脑力激荡,原因排除,对策分析:决策矩阵法、多数表决法,实施追踪:甘特图,效果确认:柏拉图 推移图,防止再发生:标准化、模式化,谢谢,!,
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