江淮动力集团组织管理体系优化方案wongy

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,江淮动力有限公司组织管理体系优化方案,http:/ 大量资料 天天更新,江淮动力集团有限公司 组织管理体系优化方案,http:/ 大量资料 天天更新,目 录,组织调整的目的与原则,组织结构设计与调整方案,部门职责划分,根据综合管理诊断报告，客户的主要危机来自组织的控制和协调失效，必须通过组织管理体系的优化，才能实现以下目的,实现的目的,解决的问题,实现集团与股份公司的组织分离,解决管理层决策内容界限不清、人员 混用、组织管理混乱等问题,优化部门设计，明晰部门职责、职能,解决目前组织重叠、职能不清的问题,重新定岗定编，提高员工工作效率,解决目前人浮于事，人员工作效率低下 的问题,加强组织内的计划协调职能,解决各部门间各行 其事，内部业务纠纷 频繁的问题,实现系统化的业务管理流程设计,解决内部管理业务流程不清、执行监督 不利的问题,组织体系优化,针对客户现状特点和所存在的主要问题，在组织管理体系优化设计中，我们考虑了以下重要的原则,设计原则,原则体现举例,目标至上，职能领先原则,集团与股份公司组织分离，使其目标定位清晰、职能明确,强化计划与协调的原则,设立企管计划职能，加强整体计划与协调功能,执行与监督分离的原则,设立安全保卫处，使其安全监督职能从生产系统中分离出来,权责对等的原则,各中心间及中心内部副总与部门经理间的权力与责任明确划分,统一指挥的原则,对采购、销售、技术、安全等职能统一管理,精简与效率的原则,设立A产品事业部，将原来三个销售部门/公司的销售职能统一，提高效率,因事设职与因人设事相结合的原则,结合客户现有人员和现有业务设置六大管理中心,管理幅度合理的原则,管理幅度多数控制在6人以下，如总经理直接下属为6个中心副总。,符合客户特点的首要原则,客户管理幅度状况见下页,客户原有职能机构13个，调整后为6个中心,目 录,组织调整的目的与原则,组织结构设计与调整方案,部门职责划分,江淮动力与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共同发展的前提条件。,江淮动力,客户股份公司,集团定位,作为投资管理主体,客户股份公司定位,作为经营管理主体,集团组织优化方向,精简业务管理机构，,加强投资管理职能,股份公司组织优化方向,提高组织运作效率，加强业务管理计划协调职能,共同,发展,定位不清，职能重叠,目前江淮动力的组织结构,董事会,董事会秘书,监事会,经理层,职能部门,控股子公司,全资子公司,参股企业,党委工作部,工会,纪委,监察审计部,财务部,办公室,AA,总工程师办公室,合并成一个党委工作部,合并为投资财务部,总师办质量管理职能划到股份公司质量管理部，工艺管理职能调整到股份公司工艺管理部门,江淮动力公司组织结构调整方案,董事会,总经理,控股子公司,党委工作部,(含工会、纪委),财务投资部,办公室,参股子公司,全资子公司,非经营性资产管理部,财务总监,行政总监,管理收购时的剥离资产，如澡堂、医院、糼儿园等,江淮动力组织调整后的高管职责,岗位名称,主要职责,总经理,决定集团的发展战略、规划、经营方针、计划和投资方案；,决定集团重要资产的抵押、出租、发包和转让；,拟定集团内部合并、分立、解散的方案；,决定集团内部管理机构的设置、调整；,聘任或解聘集团高层管理人员，决定其报酬，并进行考核；,负责集团其他重大事项及方案的讨论、研究；,行使董事会授予的其他职权。,财务总监,依据国家和地方政府财务，税收、借贷的有关规定，制定相应的计划和措施，并负责检查落实；,负责协助总经理制定公司利润与分配计划，并负责实施；,对集团资金实行统一管理，定期召开资金运用情况分析会，搞好资金调度；,负责集团财务报表汇总和统计资料汇总审核，搞好年度财务预决算，定期召开财务工作会议；,指导财务部搞好资金的借贷、使用和管理工作，提高资金使用率；,定期向总裁提供财务收支情况报表，为总裁决策新开发项目和资金开支提供依据；,对分管部门的负责人进行考核。,行政总监,负责主持集团企业文化建设，以提高公司整体的核心竞争力；,负责配合集团总裁组织集团目标管理体系的建立，并按集团整体部署安排工作目标考核工作；,负责集团各项行政管理工作，审核各项管理制度的起草、修订，各项管理制度的落实；,负责公司各部门之间的协调工作；,对分管部门的负责人进行考核。,江淮动力组织调整后的部门主要职责,部门名称,主要职责,办公室,负责集团行政、后勤、保卫等 日常工作；,负责集团人员考核、招聘及日常人事工作；,按时完成集团领导交办的其他工作任务,党委工作部,(含工会、纪委),负责党员的思想工作和组织管理以及组织发展工作；,参与对党员违纪行为的调查和处理工作，参与纪检案件，事件的调查处理；,健全团的组织生活制度，定期召开团工作会议，接待来信来访；,负责对违纪案件的调查、审计和申诉材料的复审、复核；,组织开展集团各项工会工作，指导和协调下属企业的工会工作。,财务投资部,负责制定集团财务管理制度、管理办法、并组织实施、检查、考核；,编制和执行财务预算、财务收支计划、负责对外报表，分析；,组织、领导集团的财务管理，成本和预算管理，会计核算和监督，参与集团重大经济事项分析；,具体组织财务部门执行国家的有关财经法规，财务制度，会计法规；,负责集团内部审计工作，监督集团所属企业合法经营，考核所属企业主要财务指标完成情况；,负责对集团财务机构的设置和会计人员的配备提出方案，组织会计人员的业务培训和考核，支持会计人员依法行使职权；,进行成本费用预策、计划、控制、核算、分析和考核，督促集团有关部门低消耗，节约费用，提高经济效益；,负责筹集资金，保证资金供应。,非经营性,资产管理部,负责贯彻集团对非经营性资产管理的相关决议和经营计划；,负责对客户剥离资产经营运作的日常管理监督。,目前股份公司组织结构,股东大会,董事会,董事会秘书,监事会,经理层,金一分厂,生产技术处,设备能源处,企管处,证券部,财务处,B产品销售公司,技改办,质检处,物供处,人力资源处,技术中心,保卫处,金二分厂,金三分厂,金加分厂,装配分厂,AA分厂,装一分厂,装二分厂,客户进出口公司,客户齿轮公司,机修分厂,销售公司,动力分厂,客户越南公司,客户美国公司,铸造厂,江淮动力股份公司组织结构调整方案,股东大会,董事会,董事会秘书,监事会,总经理,金一分厂,生产调度部,设备能源部,企管计划部,财务部,质量管理部,质量检查部,采购部,人力资源部,产品研究部,安全保卫部,金二分厂,金三分厂,金加分厂,装配分厂,气缸盖分厂,装一分厂,装二分厂,客户进出口公司,客户齿轮公司,机修分厂,AA公司,CC公司,石家庄客户,B事业部,动力分厂,财务中心,技术开发中心,人事行政中心,市场营销中心,生产中心,市场营销部,投资管理部,证券部,办公室,仓储部,采购供应中心,工艺管理部,控股或参股公司,公司管理委员会,A事业部,铸造厂,销售部,信息 管理部,监察审计部,管理顾问委员会,客户股份公司组织结构调整的主要环节：建立六大中心,市场营销中心,以市场为主导，强化营销职能，统一销售管理,技术开发中心,以行业技术领先，加强工艺改造，提升产品竞争力,生产中心,加强配套生产，统一协调管理，充分挖掘各厂产能,采购供应中心,统一采购物资和仓储管理，发挥客户规模优势,人事行政中心,加强公司整体计划、协调、控制职能,财务中心,加强财务控制职能，改善客户财务经营状况,明晰各部门的职责划分,加强公司各中层部门的管理协调职能,设立六大中心目的,六大中心,设立目的,客户组织机构调整各部门职责变化的主要内容之一,市场营销中心,技术开发中心,设立市场营销部，加强营销规划、市场研究、营销信息系统管理的功能。,其他下属各部门、事业部的职责未发生重大变化，只是归口管理统一调整到市场营销中心。,设立A产品事业部（下设B产品装配分厂、石家庄客户、C公司、装一分厂、装二分厂和销售部），将客户原来的A产品装配和销售业务的统一协调管理。避免原来各销售公司的配套产品在某些地区存在一定的渠道重叠，造成人员浪费、三包服务推诿等问题。A产品装配厂统一管理协调，避免各厂间产品冲突而引起的内部纠纷。,将客户进出口公司划到营销中心归口管理，不再单独设立分管副总。,原D产品公司改为D产品事业部，仍负责D产品的生产和销售等工作。,设立工艺管理部，以提高工艺，降低成本、保证质量，提高客户产品的市场竞争力。将原技术中心的工艺管理 职能划剥出来与技改办的职能合并在一起，以加强客户的工艺改造与管理。因今后技改施工项目主要外包，工艺管理部不再承担技改施工和管理。此外，还有促进研发产品提高工艺化水平,设立质量管理部，将原集团总师办的质量管理职能划分到本部门。,设立产品研究部，加强客户的产品创新能力，在技术上保持行业的领先地位，主要是原技术中心的研发职能。,计算机中心的职能基本不变。,客户组织机构调整各部门职责变化的主要内容之二,生产中心,采购供应中心,设立生产调度部，主要承担原来生产技术处生产调度的职能，但生产安全的管理划分到安全保卫部，原生产技术出处采购职能划归采购部,生产中心集中对客户的9家配套厂进行生产的统一协调组织。对各配套厂的生产计划、生产布局、生产备货及生产质量进行统一管理，优化各厂的产品结构，在保证整体利益的前提下，充分挖掘各厂的产能。,设备能源部的职能不变。,将原物供处的职能分为采购部和仓储部，对客户的物资进行统一采购和仓储管理。,设立采购部，统一采购管理，发挥客户的生产规模优势，避免原来因采购分散，造成采购成本增加的问题；加强采购计划与生产、销售计划的协调，避免物料供应的混乱。,设立仓储部，统一仓储管理，改善原仓库多，地点分散，二级库功能定位不合理的问题，加强库存信息和物料领用的管理。,客户组织机构调整各部门职责变化的主要内容之三,人事行政中心,财务中心,设立企管计划部，除了从事原企管处的部门考核和目标管理职能，另外加强各部门之间在经营计划执行过程中的计划、协调、监督管理职能。,设立安全保卫部，负责企业的安全管理，将原来的生产技术处下的安全职能和原保卫处的全部职能划分安全保卫部，实现生产安全监督和执行的分离，强化客户的生产安全监督控制。,设立质量检查部，负责企业的质量检查，将原来质检处的检验职能划分到本部门，强化质检工作。,设立人力资源部，将原来劳资科与党工委的人事工作集中起来，并强化招聘、考核、培训、薪酬管理等职能，加强客户人力资源管理工作。,办公室与监察审计部从集团划分出来，职能基本保持不变。,设立投资管理部，加强对控股企业和全资企业的日常经营管理监控。,设立财务部，负责股份公司内部的会计、核算、报表、财务分析、审计、监督等职能。,其他组织变动情况,设立“公司管理委员会”，委员会委员由公司总经理、各中心副总及关键部门负责人组织，负责对企业的重大经营决策问题的商讨。,设立管理顾问委员会，委员由公司内外部专家组成，对企业经营管理问题进行商讨。,设立证券部，职能基本保持不变，做好上市公司,融资、发展与转型寻找优良资产，并实施收购、置换、兼并等工作。,目 录,组织调整的目的与原则,组织结构设计与调整方案,部门职责划分,总经理职责,部门名称,主要职责,总经理,在董事会授权范围内，组织规划股份公司业务，确保其持续健康发展；,负责向公司董事会提交的年度经营计划的建议案，实施董事会批准的年度经营计划；,对公司范围内经营、技术、建设、投资、融资等方面的重大事项进行审批；,督导直接下属完成其各自分管的工作，并对其进行业绩评价；,对公司人才战略、人力资源规划、重大人力资源政策和重要人事任免方案,进行审批负责督导查处公司内部重大违规、违纪事件,协调处理集团公司与上级主管部门、政府有关监管部门以及公司其他各种对外关系，争取政策支持、提升企业形象负责对企业文化、组织创新、人才开发、业务拓展等企业发展的关键领