全面预算管理与控制培训

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,全面预算管理与控制培训,工程小组内部培训,中国浩远,课程内容,全面预算管理与控制培训 中国浩远,0.预算管理控制根底,1.,预算的管理重点,.,预算组织,.,预算管理的难点,2.,预算的技术流程,.,零基预算,.,预算编制流程,.,生产预算,.,资金预算,.,预算责任中心,3.,预算的跟踪分析,.,滚动预测,.,预算执行中的控制,.,预算差异跟踪与分析,.,金字塔预算跟踪,科学的预算控制体系,第一方面：绩效管理,第二方面：过程管理,第三方面：量化预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,目标1,驾驶的仪表板2,调整行动3,绩效的衡量2,奖罚3,行动方案1,预算1,会计记账2,调整行动3,中国企业预算管理中普遍存在的问题,全面预算管理与控制培训 中国浩远,轻视预算的观念,.重视短期利益，缺乏长远方案,认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体规划、开展目标和年度方案的进展状况进行细化,.,认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率,.,认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式,中国企业预算管理中普遍存在的问题,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算制订,.各部门的经营目标定的过低，没有到达本部门经过努力可以到达的目标,.,预算确定的目标与各负责人人员的职责不相匹配,.,预算的编制与执行相脱节,.“本位主义-各部门编制的方案比较零散，部门内部和部门之间的方案缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突,.,无法确定编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长,中国企业预算管理中普遍存在的问题,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算的编制和执行,.“节流忘了开源,只注意本钱控制，资源配置缺乏战略性,.“上行下不效,预算结果没有得到公司上下的一致认同,中国企业预算管理中普遍存在的问题,预算管理到底是一个技术层面的问题，还是理念方面的问题？,如何建立一种“数字化管理的预算文化,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算的组织和管理,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算制作方法,强制性的预算,上级领导制定目标，分配资源和预算,建议性的预算,每个单位的预算负责人制作单项预算建议书,把预算建议书交给上级领导审批,上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标及政策没有冲突,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算制作方法,除了上述比较极端情况外，有些企业会用一种居间的模式：商议性预算，由上级领导和下属部门负责人共同商讨,讨论和协议的程度有大有小,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算的3+1原那么,领导的支持是关键,组织规划是保障,检查监控时抓手,软件运作出效率,全面预算管理与控制培训 中国浩远,组织规划是保障：工程管理,定时+明确的时间进度表,定格式+明确的科目定义,定人+明确的责任划分,全面预算管理与控制培训 中国浩远,年度预算编制,全面预算管理与控制培训 中国浩远,任务,负责人,任务内容,时间安排,销售预算,马小一,销售目标和销售费用。,生产预算,赵小二,生产能力和生产需求。,投资预算,杜小三,投资金额和回报分析。,融资预算,张小四,融资金额和成本分析。,行政预算,王小五,内部需求分解。,资金预算,李小六,合并信息和安排短期资金。,预算起点,预算结束,具体编制预算：销售预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,任务,负责人,任务内容,时间安排,全年销售量,马小一,明确销售任务,月度销售计划,马小一,考虑季节性因素,销售行动计划,马小一,如何达到销售目标的计划,销售行动计划比,马小一,量化投入,人员费用,马小一,量化人员需求,推广费用,马小一,设定推广资源,其他费用,马小一,其他杂费,预算起点,预算结束,具体编制预算：生产预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,任务,负责人,任务内容,时间安排,生产计划,赵小二,排定生产计划,月度生产计划,赵小二,考虑季节性因素,采购计划,赵小二,物料需求分解（,BOM,）,人员计划,赵小二,人员需求分解（,Routing,）,机器计划,赵小二,设备需求分解（,Routing,）,杂费计划,赵小二,零基预算,预算起点,预算结束,具体编制预算：投资预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,任务,负责人,任务内容,时间安排,设备需求分析,杜小三,生产技术分析,设备调研,杜小三,市场供应商分析,设备投资回报分析,杜小三,回报分析（,IRR,，,NPV,，,Pay-back,）,设备采购计划,杜小三,设备到位安排,老设备处理计划,杜小三,报废或出售,预算起点,预算结束,具体编制预算：融资预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,任务,负责人,任务内容,时间安排,资金需求分析,张小四,生产技术分析,融资调研,张小四,市场供应商分析,资金到位计划,张小四,回报分析（,IRR,，,NPV,，,Pay-back,）,预算起点,预算结束,具体编制预算：行政预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,任务,负责人,任务内容,时间安排,总体规划,王小五,规划总体预算计划,A,部门,王小五,A,明细自己部门的费用清单,B,部门,王小五,B,明细自己部门的费用清单,C,部门,王小五,C,明细自己部门的费用清单,D,部门,王小五,D,明细自己部门的费用清单,间接费用预算,王小五,财务或行政考虑共同费用,预算起点,预算结束,具体编制预算：资金预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,任务,负责人,任务内容,时间安排,汇总预算,李小六,规划总体预算计划,列出和资金相关的事件,李小六,明细自己部门的费用清单,现金预算,李小六,明细自己部门的费用清单,短期融资或投资计划,李小六,明细自己部门的费用清单,最终,现金预算,李小六,明细自己部门的费用清单,预算起点,预算结束,软件运行出效率：自动化,人的重复计算能力是有限的,人的,每分钟计算速度是有限的,人有,惰性,人会,出错,通过机器提高效率,但是人的思想应该是无限的,全面预算管理与控制培训 中国浩远,全员参与的预算体系,全面预算管理与控制培训 中国浩远,目标自上而下,数据的流动自下而上,预算中的难点,制定目标,组织规划,准备预测,协调沟通,全面预算管理与控制培训 中国浩远,制定目标,技术问题,市场预测,市场调研,管理问题,个人利益和公司利益的挂钩,人的,潜力到底有多大,人的夸张心理,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预测的艰难,市场的成熟,客户的客户,是人不是神仙,创造成熟的机遇！上天不会掉馅饼！,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算的技术流程,全面预算管理与控制培训 中国浩远,零基预算,推翻以前的预算制作方法,举例：为了解决员工吃和住的问题,本地员工、异地员工不同需求？吃得好、住得好还是其他？,长期办公、过渡办公的人数或人次及不同需求？,可否借鉴同地区、同行业解决方案？,估计日平均有多少员工需提供住宿？估计日平均有多少员工需提供就餐？,员工更喜欢发补贴还是成立食堂、租宿舍？,如发补贴多少才恰当？发放方式和依据？如成立食堂、租宿舍，有多少人需要成立何种规模的食堂，租赁多大的房子？在那里成立食堂、在哪里租房子？食堂和宿舍的各项年度费用多少？采取何种措施来后续管理？,全面预算管理与控制培训 中国浩远,零基预算的步骤,传统预算 零基预算 最终预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,人事部预算,财务部预算,采购部预算,1,2,3,4,1,2,3,1,2,1,1,1,2,2,2,3,3,4,4,零基预算的优缺点,优点,将方案、预算和决策结合于一个过程中,全员参与，有利于提高士气，增强凝聚力,可能带来本钱的节约,有益于改革,改进预算的余地大,缺点,变革的威胁,耗时,工作量大,需要大规模技术上的培训,在优先顺序确实定可能比较政治化,全面预算管理与控制培训 中国浩远,全面预算流程,预算常常按以下的流程编制,销售预算,生产预算,采购预算,投资预算,筹资预算,管理预算,资金预算,人力资源预算,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算的跟踪和差异分析,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算与滚动预测,预算执行中的控制,预算数字的跟踪,行动方案的跟踪-仪表板,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算与滚动预测,预算在执行过程中可不可以改？,滚动预测调整的是什么？为什么要调整？,考核是按预算目标考核还是按预测结果考核？,全面预算管理与控制培训 中国浩远,检查监控是抓手：财务监控,财务不是掌舵,人,但财务是拉警报的人,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算执行中的控制,事前申请,事中反响,事后报账,-细小的设计在潜移默化中推行预算的文化,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算跟踪,控制例外,只有有意义的差异才值得分析！,-X%,预算,X%,或,-XK,元 或,XK,元,全面预算管理与控制培训 中国浩远,差异分析,总差异来源于好几种差异的综合,差异分析的目标是算清楚,每种差异带来的影响,全面预算管理与控制培训 中国浩远,如果只有一个产品,数量差异：(实际数量-预算数量)X预算价格,价格差异:(实际价格-预算价格)X实际数量,总差异：实际数量X实际价格-预算数量X预算价格,价格差异+数量差异=总差异,全面预算管理与控制培训 中国浩远,差异分析,总净利润差,销售量差 单品毛利差 分布差 其他费用及本钱差,单价差 变动本钱差 固定设备差,材料差 人工差 吸收率,材料1 材料2 人工 人工,价差 量差,材料 材料,价差 量差,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算跟踪与仪表板跟踪,全面预算管理与控制培训 中国浩远,预算跟踪,仪表板,类型,会计信息,(,费用和收入,),所有类型,期限,根据会计周期而定,很快,(,天、星期、月）,表达方法,很多，很全,（但不一定有分析）,综合的，差异分析,关键指标,五个原那么：,1协调,2确切,3紧急,4效率,5参照,全面预算管理与控制培训 中国浩远,协调 和组织协调,仪表板的网络应该和组织机构一致,全面预算管理与控制培训 中国浩远,根据组织机构而定,协调 和组织协调,同一级别，同一类型的单位仪表板的结构应该一致,一样的绩效指标，同样的信息来源一个模式,全面预算管理与控制培训 中国浩远,明确指标的定义，明确和合并仪表表的规那么,确切 最重要的信息,选择指标的量不要太多，选择最重要的就可以了,最重要的只是最重要的综合一下信息，如果选择的指标太多的话，下属会觉得你管的太多，并且对他不信任,指标的重点应该放在绩效上,全面预算管理与控制培训 中国浩远,每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有的部门都用同一个模式的仪表板,指标不能太多,紧急 仪表板的频率,通常仪表板的频率是每个月，不过它也可以是每个星期或每天,单位与现场越近，它的仪表板的周期越短,仪表板的频率和单位的决策周期及行动周期有直接关系,全面预算管理与控制培训 中国浩远,仪表板的频率,=,当你开车时，看指速表的频率,紧急 仪表板的制作和传布速度,仪表板的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调,频率 期限短于,天 +1 天,星期 +3 天,月 +10天,季度 +21天,仪表板的制作速度比精确性更要重要,因此，有时制作仪表板必须要预估一些情况,全面预算管理与控制培训 中国浩远,制作一个明确的时间表，明确预估的规那么，要简单要快！,效率 行动,仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务,-,差异分析,-,构思调整行动,-,向上级汇报,-,实施决策,全面预算管理与控制培训 中国浩远,确保充分地利用仪表板,参照 仪表板的内容,绩效指标,实际结果营业额，当期，累计,参照数据目标，以前结果，假设,评论、建议调整措施建议，会议小结,年末预估,差异分析、连续预算数字加比率,全面预算管理与控制培训 中国浩远,只选择最重要的信息,