三级绩效管理综述

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,企业人力资源管理师资格认证培训,三级绩效管理,讲师：徐基成,1.,绩效管理系统的设计,2.,员工绩效考评,绩效管理,一、绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理系统的设计包括,绩效管理制度,的设计和,绩效管理程序,的设计两大部分。,绩效管理制度,：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定,。,绩效管理程序的设计,：分为,总流程设计,（从企业宏观角度对绩效管理程序进行的设计）和,具体考评程序设计,（在小范围内对部门、科室员工绩效考评活动过程所作的设计）。,关系,：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。制度设计体现经营理念、价值观、,HR,策略，程序设计从程序、步骤、方法上，保障制度的实施,。,能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程,5,、应用开发阶段,1,、准备阶段,2,、实施阶段,3,、考评阶段,4,、总结阶段,明确绩效管理对象和,各个管理层级的关系,提出各类人员的绩效考评要素,和标准体系,选择考评方法,“,谁来考评、考评谁？”,“,考评什么、,如何进行衡量和评价？”,“,采用什么样的方法？”,对绩效管理的运行程序、,实施步骤提出具体要求,“如何组织实施绩效管理全过程？,在什么时间做什么事情？”,（一）准备阶段（前提、基础）,（二）实施阶段,注意问题：,1,、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。,a,、目标第一,b,、计划第二,c,、监督第三（了解员工行为、态度、工作质量和进度）,d,、指导第四,e,、评估第五,2,、收集信息并注意资料的积累。（主管采集）,a,、以文字形式,b,、第一手资料？他人观察的结果？,c,、详细记录时间、地点、参与者,d,、对行为过程、行为环境和结果做出说明,e,、考评时，以文字描述记录为依据,（三）考评阶段（重心）,考评的准确性。,考评失真责任一般归谬于考评者，失真原因：考评标准、考评者不坚持原则、观察不全面、行政程序不合理、政治性考虑、信息不对称、数据不准确等。,考评的公正性。,建立两个系统：,员工绩效评审系统,（监督、结果复审复查、严重争议调查甄别）、,员工申诉系统,（允许提出异议、给考评者一定压力、减少矛盾冲突,）（见：员工申诉制度及流程,）,考评结果的反馈方式。,正面回馈、负面回馈、建设性回馈、没有回馈,（四）总结阶段,对企业绩效管理系统的全面诊断。,诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者全面全过程的诊断、企业组织诊断,。（见：企业诊断表、某企业诊断报告、盖洛普,Q12,）,各个单位主管应承担的责任。,召开月度、季度、年度绩效管理总结会,。,（年度涉及晋升、加薪）,各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。,（五）应用开发阶段（终点,+,起点）,重视考评者绩效管理能力的开发,。（培训“导演”的管理意识和技能）,被考评者的绩效开发,。（双重功效：升职加薪、提高工作积极性和创造性；加强对“主角”的关怀）,绩效管理的系统开发,。（各阶段的侧重点：准备阶段,-,提供前期保全、实施阶段,-,验证有效性、总结阶段,-,发现问题查明原因、应用开发阶段,-,将改进计划变为现实）,企业组织的绩效开发,。（从我做起，针对问题，分清主次，按照重要程度逐一解决和沟通；推动个人、部门、全局绩效的提升）,二、绩效管理系统的评估,（一）绩效管理系统评估的内容,1,、对管理制度的评估,（具体条款）,2,、对绩效管理体系的评估,（子系统之间）,3,、对绩效考评指标体系的评估,（考评指标体系与考评标准之间）,4,、对考评全全过程的评估,（哪些成功经验、问题；考评者自身需要哪些提高？员工有何转变？）,5,、,对绩效管理系统与,HR,管理其他系统的衔接的评估,（绩效管理与培训、薪酬、评优、人事变化的衔接）,（二）绩效管理系统评估的问卷设计,P233,主要包括,基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询,第二节 员工绩效考评,（一）准备阶段：,主要工作信息交流,和,动员员工,（自下而上、自上而下）,具体内容,：,1,）让员工了解“大目标”，公司战略、发展规划、部门计划等，方式：总结大会、部门事业部传达会、高层走访、通告、刊物、内网等,2,）让员工了解个人信息：,a,、工作分析,职位说明书及时更新,b,、上期绩效周期的情况反馈,一、绩效计划的实施流程,（二）沟通阶段,（核心）：,管理者与员工充分交流，就工作目标和计划达成共识。,沟通环境：,专门的时间、不被打扰、气氛宽松,沟通原则：,平等关系、制定标准,/,做决定时员工多参与,沟通过程：,a,、回顾有关信息,（组织经营计划、员工工作描述、上期 评估结果）,b,、确定关键绩效指标,（,smart,原则）,c,、讨论主管人员提供的帮助,d,、沟通结束,（约定下次约谈时间）,达成以下共识：,1,、员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。,2,、员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。,3,、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限达成共识。,4,、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支持。,5,、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。,（三）形成阶段,总分类：,绩效,考评,方法分类,品质,主导型,行为,主导型,行为导向型主观考评方法：,排列法,选择排列法,成对比较法,强制分布法,结构式叙述法,行为导向型客观考评方法：,关键事件法,行为锚定等级评价法,行为观察法,加权选择量表法,强迫选择法,结果,主导型,结果导向型考评方法：,目标管理法,绩效标准法,直接指标法,成绩记录法短文法,劳动定额法,综合型绩效考评方法：,图解式评价量表法,合成考评法,一、绩效考评方法的分类,（一）品质主导型,特点,：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，,内容,：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语，涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能力素质，如领导能力、创新能力、计划能力等。,效果,：考评操作性、信度效度较差,（二）行为主导型,特点,：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么？如何去干？”,内容,：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非结果。,效果,：考评操作性较强，适合于对管理性、事务性的工作考评，特别是对人际接触和交往频繁的岗位。,（三）结果主导型,特点,：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，,内容,：重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组织或员工的行为和工作过程,效果,：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务性岗位。如，目标管理法。,Ps:,采用此种方法，首先要设定一个衡量工作成果的标准，此标准含,工作内容,和,工作质量,。,二、行为导向型主观考评方法,（一）排序法（排列法、简单排列法）,方法,：上级根据员工表选按照优劣顺序依次进行排列，或者将工作内容分解，按照各项优良顺序排列，再求总平均次序。,效果,：简单易行，耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差。在员工间进行,主观,比较，不是用工作表现和结果与客观标准比较，具有局限性；成绩相近的员工很难排序，员工也得不到反馈。,（二）选择排序法（交替排列法）,方法,：是排序法的进一步推广。每次找出第一名和最后一名，再在剩余的选出第一名、最后一名,效果,：较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下级考评中。,二、行为导向型主观考评方法,（三）成对比较法（配对比较法、两两比较法）,方法,：根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，扥出本要素被考评者的排列次序,最后得出最终排序。,效果,：能够发现员工哪些方面出色、哪些有差距，适合员工数量少时使用。,注意：横列员工作为对比基础,二、行为导向型主观考评方法,（四）强制分布法（硬性分布法）,方法,：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类：,10%,、,20%,、,40%,、,20%,、,10%,，或,5%,、,20%,、,50%,、,20%,、,5%,。,效果,：可避免过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布。难以具体比较员工差别。,二、行为导向型主观考评方法,（五）结构式叙述法,方法,：此法属于,行为导向型主观考评法,，它采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。,P247,效果,：简便易行，但受考评者的,主观,因素制约（文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制），使得该法的可靠性和准确性大打折扣。是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。,二、行为导向型主观考评方法,（一）关键事件法（重要事件法）,方法,：在某些工作领域内，员工为完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败，将这些,有效,或,无效,的工作行为称之为“关键事件”。,特点,：对事不对人，以事实为依据，强调最好或最差行为表现而非个人特质；时间跨度较大，一般为一年内整体表现；可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。,缺点,：,记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。,三、行为导向型客观考评方法,（二）行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法）,方法,：它是关键事件法的进一步拓展和应用，将,关键事件,和,等级评价,有效的结合起来，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在着一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。,P250,步骤,：进行岗位分析，获取本岗位的关键事件,建立绩效评价等级，一般,5-9,级，将关键事件归并为若干绩效指标并给出确切定义。,由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。,审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低排列。,建立行为锚定法的考评体系。,（三）行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）,方法,：以关键事件法为基础，首先确认员工某种行为出现的,概率,，如：从不、偶尔、有时、经常、总是，既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。发生频率过高、过低的工作行为不作为选取的评定项目。,效果,：克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重要性的缺点，但费时费力。同时按照发生频率考评，难免会忽略行为过程的结果。,（四）加权选择量表法,方法,：用一系列,形容性,或,描述性,语句，说明员工的各种具体工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。,P252,步骤,：通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁语言作出描述。,对每个行为项目进行多等级评判（,5-9,级），合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。,求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。,优点：打分容易、核算简单、易于反馈。,缺点：适用范围小，需设计不同内容的加权选择考评量表。,（五）强迫选择法（强制选择业绩法）,方法,：是一种定量化考评方法，考评