一线管理者技能训练

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一线管理者技能训练,编写日,-2006.06.02,1,角色认知,-,一线管理者的职责作用,指导技法,-,如何辅导下属,人际关系,-,学会沟通和倾听,基础需知,-,简单认知管理知识,目录,2,角色认知,-,一线管理者的职责作用,3,现场管理者的位置,成本,交货期,生产,品质,培训,安全,部下,现场管理者,上司,部下,/,同事,相关部门,其它,成果，结果,认可，价值,有人格的个体,中国最大的资料库下载,4,一线管理者的职责和作用,高阶层经营者,(Top Management),-,导航至正确的方向,(Sail to the right direction),中阶层管理者,(Middle Management),-,做对的事,(Do right things),基层干部、作业者,(Operator),-,把事做对,(Do things right),现场管理者的角色,5,对公司的责任,对员工的责任,现场管理者的责任,6,请各自讲解自己从作业者变成现场管理者后，前后的差别？,现场管理者与作业者的区别,7,两种知识，四种技能,现场管理者必备的知识技能,1.,有关业务的知识,2.,有关职务的知识,5.,圆满地处理,人际关系的技巧,3.,指导的技能,4.,改善技能,6.,安全管理的技能,8,现场管理者的行动指南,充分发挥自己的职责,.,以身作则，作出表率,.,成为优秀的沟通者,.,把自己当成教练员,.,正确引导下属,.,9,现场管理者一天的工作,1.,在工作开始之前（,15-30,分钟）,对设备、原材料等进行检查,检查当天的生产明细表或生产订单,检查需用的设备是否能正常运转？,检查当天的原材料供应,检查当天需要的工具,10,对人员进行检查,检查出勤情况,有缺勤时根据实际情况，采取相应的措施,向员工分配生产任务,视察关键的质量区域,明确规定完成工作的时间,现场管理者一天的工作,11,现场管理者一天的工作,2.,在工作开始后,检查工作质量，并根据情况及时进行指导,检查生产进度,检查生产现场的整理整顿情况,和员工一道在生产现场工作，以便提供指,导和帮助，出现问题及时解决,12,现场管理者一天的工作,休息之前或休息之后立即回到现场,在生产过程中，视察关键的质量点，,一旦发现问题，立刻纠正。,定期检查设备和工具，确保其良好的工作状态,定期检查原材料及物品用品，确保供应。,检查意外事故，确保安全生产。,13,现场管理者一天的工作,3.,以下工作每天做一次,持续观察每个员工和作业现场，去寻找和,发现问题。如：有无浪费现象？是否按作,业标准操作？设备、工具等使用是否正常？,有选择的挑选一位员工或一个小组进行沟,通，询问面临的问题和改进的建议。,14,现场管理者一天的工作,4.,下班之前要确认如下工作,对当天发生但未解决的问题列出清单，并思,考处理的方法。,将当天每个员工的关键问题或异常表现记录,下来，以便日后进行评价或采取措施。,将明天必须完成的工作列出清单，并在工作,之前再次确认。,15,指导技法,-,如何辅导下属,16,他们不知道他们应该做的事,他们不知道怎么去做,他们不知道为什么要这么做,他们认为你的做法行不通,他们认为他们的方法更好他们认为有比这更重要的事,做与不做都不会有结果，都不重要,他们会因为不做而有好处,他们认为他们正在做,他们曾经因为这么做而吃过亏,他们预见到这么做的不良后果,下属绩效不佳的,15,种原因,存在他们不可控制的障碍,个人技巧阻碍了他们这么做,个人问题的影响,没有人可以做,这些情况哪些是管理者的原因，哪些是作业者的原因？,17,为何要辅导下属,下属的错误是上司的责任,管理者是通过管理部下来创造成果的人,管理者是指导作业或分配业务的人,管理,者要对员工担负起责任,18,如何辅导下属,放松学员的紧张心理,告诉学员准备做什么？为什么要这么做？,示范给学员看如何做,请学员跟着做,请学员独自做,学员实际操作,观察、改善、赞美,提高,OJT,培训效果的秘决,19,人际关系,-,学会沟通和倾听,20,有效沟通的五个原则,正确回应对方的话,注意沟通中的态度,注意倾听,经常不断的确认沟通信息,表达出让人印象深刻的沟通话语。,21,正确回应对方的话,有效的回应可以告知说话人：,（）信息被听到了,（）信息被理解了,（）信息得到了恰当的评估,回应信息的三个关键：,（）希望达成共识,（）给出语言非语言的反馈,（）避免令人困惑的信息,22,注意沟通中的态度,保持微笑并适时点头,注意你的坐姿,你的眼睛会说话,让沟通更近一点,23,第一，交谈的技巧。,谈话时让对方先说；,不要谈论对方的隐私或忌讳的话题；,谈话态度要坦诚；,了解对方的需求，寻求共同的话题；,要根据时间、场合、对象的不同，把握语言的分寸；,与人交流思想、探讨问题时，要注意语言的委婉、含蓄；,陈述自己观点时要有条理、层次清楚，具有逻辑性；,吐字清晰准确。,24,精神集中，表情专注，经常与对方交流目光；,适当地用赞许性地点头、微笑，“对”、“是这样的”以及重复一些你认为重要的话，表示你在注意倾听，鼓励对方继续讲下去，,在交谈如有疑问，可提出一些富有启发性或针对性的问题，对方会感到你对他的话很重视，有“知己”的 感觉；,用自然、真诚表情来呼应对方的谈话。,第二、倾听的技巧,25,1,、人与人应保持一定 的心理距离。即使是好朋友，交往也不是越近越亲密越好，应有自己的空间和独立性。,2,、与人的空间距离应注意分寸。,亲密带（,00.5,米）,个人距离带（,0.5,米,1.25,米）,社会带,(1.25,米,3.5,米,),公共带,(3.57.5,米,),第三、距离的技巧,26,向度,交往的方向性和目的性。即在人际交往中，同哪些人交往，交往的 目的是什么，如何把握方向。,广度,交往的范围和对象。适度为好。,深度,交往双方感情投入的量度。适当为好。,频度,交往次数的量度，或交往频率。,第四，适度的技巧,27,表达语言的自我呈现技巧,（,1,）“看着人”说话,（,2,）看场合说话,（,3,）把握适当的语言数量,（,4,）注意发挥语言的内在力量,（,5,）注意赞扬对方,（,6,）要使用正确的语音语调,（,7,）要适当控制音量,（,8,）要把握适当的语速,28,1,、正确运用面部表情,2,、正确运用头部动作,3,、正确运用手姿,4,、正确运用坐姿,5,、正确运用站姿,6,、正确运用人体距离,语言的自我呈现技巧,29,可厌的说话习惯：,神经性的活动,抓头、眨眼、挖鼻孔、傻笑。,随地吐痰或口沫横飞。边抽烟，边吞云吐雾。,衣冠不整，满身油腻，好讲粗话。,表情过度，做小丑状。眉头紧皱。,漫谈琐事，整堂端坐，看本照念。,可厌的讲话习惯：语音模糊；讲话宛如连珠炮；语音单调乏味；讲话犹如有痰在喉，吐不出，也吞不下；乡音不改，懂不懂由你；口头禅太多；语音低沉，语音高彻云霄，震耳欲聋。,30,基础需知,-,简单认知管理知识,31,现场解决问题流程,-PDCA,32,PDCA,有关质的衡量：,尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等；,有关量的衡量：,收率、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等；,有关成本的衡量：,损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等；,有关安全的衡量：,灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数；,有关士气的衡量：,改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数,找出存在的问题,1.,界定问题,33,运用头脑风暴法和因果图寻找原因,2.,原因分析,找出影响主要问题的全部原因,部门问题,管理者不重视,意识上反感,行动上不积极,没有明确担当者,担当认识不足,思想上不重视,担当素质不足,促进力度不够,计划不完善,没有详细计划,GWP,推进,不利,方法问题,方法使用不当,形式多样,理解错误,方式不对,推进项目,不明确,具体内容不足,意识错误,推进计划不完善,推进,Team,问题,理论知,识缺乏,Team,成员不,完全了解,Team,成员没有足够,理论基础,推进力,度不足,人力不足,员工参与不积极,员工问题,员工不了解,员工意识不足,员工不理解,新入员工增加较多,员工理解有,偏差,意识上反感,PDCA,分析原则：,4M+1E,34,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择,46,个主要原因作为改善对象,3.,确认原因,从全部原因中找出主要原因,应评估项目：,时间性,-,在预定时间内是否能完成,成本,-,是否能够养活或避免,人力,-,是否足够能力完成此项工作,效益,-,是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值,可行性,-,可操作，并能稽查核实，描述较具体并可以细化,PDCA,35,Why(,为什么,),，说明为什么要制订各项计划和措施,Where(,哪里干,),，说明由那个部门负责在什么地点进行,What(,干到什么程度,),，说明要达到的目标,Who(,谁来干,),，说明措施的主要负责人,When(,何时完成,),，说明完成措施的进度,How(,怎样干,),，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容,4.,制定对策,针对主要原因制定措施计划,方法,5W1H,PDCA,36,4.,制定对策,对策表实例,插头槽尺寸大的对策表,PDCA,37,需要与其他部门协调，协助和沟通事项需及时反映和上报,完成情况及时向主管和相关部门能报,注意对潜在问题的预防,5.,实施计划,执行计划对策表,PDCA,38,目的达成了吗？,正确实行了吗？,安全地实施了吗？,预算是否对？,得到关系者协助了吗？,6.,检查效果,依据计划对策表，检查实际执行的结果,PDCA,39,通过解决该问题，学到了什么？,如何在系统中将此方法制度化？,如何保存新方法的图示和记录文件？,如何培训员工使用新方法？,7,总结经验,根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作,标准化,PDCA,40,7,总结经验,标准化,现场,改善,PDCA,PDCA,PDCA,目前状况,改善后状况,PDCA,41,遗留问题，转入下个循环,这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决，以持续改进过程业绩,遗留问题,PDCA,42,QC,旧七大手法,主要功能,1,查检表,能有效率、不遗留的收集数据、且易于解析的方法,2,图表,将数据作成常用的图形而可视化，使了解数据内涵,3,柏拉图,掌握重点，作为主题、或重要要因的选定依据,4,直方图,将统计学分配的运用以直方图表现，以掌握中心与变异,5,散布图,以图标简单手法掌握两事项间的相关关系,6,特性要因图,用图形可视化来探讨问题发生的原因,7,层别观念,从各种不同角度观察事象间的差异以发现问题的征候、线索,品质七大手法,43,