QC七大手法旧版

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,品管七种工具,QC七大手法简介,QC七大手法分为：旧七大手法和新七大首法,旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图,新七大手法指的是：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩开数据解析法、PDPC法、箭法图解法,第一种方法 检查表,简单的查检表，就是备忘录，将要进行查看的工作工程一项一项地整理出来，然后定期或定时检查。,1、点检用查检表，此类表在记录时只做“有、没有”“好、不好”的记号。制作程序如下：,A、制作表格，决定记录形式；,B、将点检工程列出；,C、查核；,D、异常事故处理；,（接下页）,第一种方法 检查表,例如：管理人员日常点检检查表,（接下页）,日期,工程,1,2,3,4,5,6,-,31,人员服装,工作场地,机器保养,机器操作,工具使用,-,查核者,异常处理,记录用查核表（计数用）,第一种方法 检查表,记录用查检表用来收集计量或计数资料，通常使用划,记法。其格式如下：,（接下页）,修整项目,次 数,尺寸不良,表面斑点,装配不良,电镀不良,其他,第一种方法 检查表,（接下页）,有经验的管理人员，通常会把管理的工作规划成两个阶段来运作，,一个是改善管理，一个是维持管理，并持续进行。,古云“逆水行舟、不进则退”。这句话用在市场经济环境下的管理,工作再恰当不过了。试想一个企业的营运假设一直维持现状，此所谓,“适者生存，不适者淘汰”。,谈到改善，就要有方案，然后全体发动去做。进行改善，进行突破，得到好的成果，这些成果就是改变了那些管理方法或生产方法，,这些好成果得来不易，而要让这些成果能维持不再掉下来，那就得在,维持管理方面下功夫，也就是所谓的“标准化”工作了。,确实，管理工作犹如爬山一样，爬上一段就得休息一下，补充体力，准备下一段的工具，一段一段地爬，总是有时机到达山顶的。,第一种方法 检查表,（接下页）,改善工作需先改善方案，改善方案会产生方案做法，然后这些方案做法要交付实施，才有时机得到我们预期的效果。此时这些方案做法有无确实在实施，或实施的过程出现哪些问题，除了对新方法进行标准化外，经标准化后的新方法也可以使用查检表进行查检，这也是管理机能中操作机能的一种。,日常的管理工作，使用查检表的例子比比皆是，对我们的管理工作帮助较大。,第二种方法 层别法,层别法是所有说法中最基本的概念，亦既将多种多样的资,料，因应目的的需要分类成不同的“类别”，使之方便以后的分,析。,一般的工厂所做的层别通常为“空间别”，如：,作业员：不同班组别,机器：不同机器别,原料、零件：不同供给厂家,作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所等,产品：不同产品别,不同批别,:,不同时间生产的产品,（接下页）,第二种方法 层别法,层别法,人,员,机,法,其,他,器,料,方,材,二,组,组,一,（接下页）,第二种方法 层别法,将所要进行的工程利用统计表进行区别,这是运用统计方,法作为管理的最基础工具。,（例一）某某公司注塑机系三班轮班，前周三班所生产,的产品均为同一产品，结果为：,班别,工程,A,B,C,产量（件）,10000,10500,9800,不良率（%）,0.3,0.4,0.2,（接下页）,第二种方法 层别法,以班别来加以统计，可得知各班的产量及不良率状态,以便于,有依据的采取措施。,层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复,杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的,的加以分别类的归纳及统计。,科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠直觉判,断的管理的缺乏。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需,要有数据的运用，才有方法进行工作解析及采取正确的措施。,如何建立原始的数据及将这些原始数据依据所需要的目的进,行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。,（接下页）,第一种方法 层别法,再例如：,国内航空市场近几年随着开放而竞争日趋剧烈，航空公司为,了争取市场，除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫，,我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过,调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机,上的服务品质。,地面又分为订票、候机；航机又分为空服态度、餐饮、卫生,等等。,透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强,服务品质了。,第二种方法 柏拉图,在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知道从哪里着手，,但事实上大局部的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加,以处置及操作，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的,数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统的加以工程,别（层别）分类，计算出各工程别所产生的数据（如不良率、损,失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的,图形。,柏拉图是 品管 裘兰博士运用意大利经济学家柏拉,图的统计图加以延伸所创造出来的。,在工厂或办公室里，把低效率、缺点、制品不良等损失按,其原因别或现象别，也可换算成损失金额来表示，以金额顺序大,小排列，对占金额的80%以上的工程加以追究处理，这就是所谓,的柏拉图分析。,（接下页）,第三种方法 柏拉图,柏拉图法的使用要以层别法的工程别（现象别）为前提，,依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。,柏拉图分析的步骤：,1、,将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。,2、,纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。,3、,决定收集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的,依据，期间尽可能定期。,4、,各工程依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上。,5、,绘上柱壮图。,6、,连接累积曲线。,（接下页）,范例：,某部门将上个月生产的产品作出统计，总不良率,414,个，,其中不良工程依此为：,层别统计表,（接下页）,第三种方法 柏拉图,顺位,不良工程,不良数(件),占不良总数比率(%),累积比率(%),1,破损,195,49.9,2,变形,90,21.7,68.8,3,刮痕,65,15.8,84.6,4,尺寸不良,45,10.9,95.5,5,其他,19,4.5,100,合计,414,100,第三种方法 柏拉图,由上图可以看出，该部门上个月产品不良最大的来自破损，,占了,49.9%，,前三项加起来超过了,80%，,进行处理应以前三项为,重点。,（接下页）,第三种方法 柏拉图,范例,2,：,沿上题鉴于主要不良工程为破损，此破损为当月份生产,许多产品的破损总合，再将产品别用柏拉图法分析如下：,破损不良数,=195,件,产品别依此为：,层别统计表,（接下页）,顺位,产品,不良数（件）,占不良总数比率（%）,累积比率（%）,1,A,130,66.7,2,B,35,17.9,84.6,3,C,10,5.1,89.7,4,D,8,4.1,93.8,5,其他,12,6.2,100,合计,195,100,第三种方法 柏拉图,（接下页）,第三种方法 柏拉图,在上个月的产品中,光是,A,产品在破损这一项就占了整个部门的,49.9%66.7%=33.3%,。在进行消灭不良的活动中，即以此项为第一优先对象。,A,产品,+B,产品两项合计超过,80%,，故,A,、,B,产品为重点处理产品。,随着交通及电子媒体的开展，人与人之间的距离越来越小，许多的事情也愈加复杂。一个管理人员面临千头万绪的工作，总有顾此失彼、穷于应付之感，以致造成许多的“盲乱”，工作缺乏效率。,柏拉图法提供了我们在没法面面俱到的状态下，去抓重要的事情、关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。,在这个快步调的时代里，人们喜欢也习惯于快速的去思考事情及解决问题。假设能将平日累积的工作经验融合此方法中，对于问题的处理及解决，往往是一劳永逸的。,层别法提供了统计的基础，柏拉图则可帮助我们抓住关键性的事情。,第四种方法 特性要因图,1,、何为特性要因图,工厂的目的在于制造出适当品质的产品，这些产品乃是经过一连串过程才制造出来，这一连串的制造过程中，主要的管理目标是：较佳的制品、较低的本钱、较高的效率、稳定的制程。所以说，工厂里的工作情形就可由我们制造出来的制品品质、本钱、交期、数量等各项结果表示出来，但结果的好坏受各种制程所遭遇的诸原因所影响，因此，想获得好的结果，就必须充分的把握何种原因会有好的影响，何种原因会有坏的影响，然后加以管理改善。对于结果（特性）与原因（要因）间或所期望之效果（特性）与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一钟图形称为特性要因图。,（接下页）,第四种方法 特性要因图,2、特性要因图的画法,A、定问题或品质的特性,特性要因图在未画之前，应先决定问题或品质的特性，如不良率、停机率、送修率、抱怨的发生、外观不良、尺寸不良等有关品质低下的问题特性加以确定。,B、准备适当的纸张，画制特性要因图的骨架，将特性写在右端，自左画上一条较粗的干线（称母线），就是代表制程，并在干线的右端画一指向右方的箭头，在工作现场可用笔画在一张较大的纸上贴于现场。,（接下页）,特性,第四种方法 特性要因图,C、把原因分类成几个大类，每大类画于中骨上，且以 圈起来，加上箭头的大分枝，稍斜的（约60）插到，母线，此大分枝称子枝，较母线略细。大原因可依制程分类，一般分为人、机械、材料、方法、环境。,（接下页）,特性,人,材料,环境,方法,机械,第四种方法 特性要因图,D、探讨大原因的原因，再细分为中、小原因，将其记入小骨及枝骨上，称孩枝、曾孙枝。细分中小原因时，应注意必须能采取对策者为主要条件，且有因果关系者归同于一中、小枝骨内，无因果关系者则否。,（接下页）,第四种方法 特性要因图,E、决定影响问题点之原因的顺序,以集中思考自由讨论的方式，在所列出的原因中认为影响较大的画上红圈，再从画上红圈的原因中指出认为影响更大者再画上红圈，一直检讨下去，最后圈选出重要原因46项。（表示重要原因）,（接下页）,第四种方法 特性要因图,3、绘图应本卷须知,A、特性要因图所列出的要因，必须经由全员充分讨论与认识，再决定予以改善的事项及实施的步骤，方能按部就班的做各种试验与试行，并逐步解决，以检讨所得的结构是否有效。,B、应把握脑力激荡的原则，尽量使全员发言，表达全员的意见。,C、应把计量的原因（温度、速度、压力）与计数的原因（机械别、人别、群体别）分开来，为是管理责任明确，应依部门分类。,D、,把重点放在解决问题上，依5M1E的方法逐项列出。,E、应按特性别绘制多张特性要因图。,F、原因分析越细越好。,G、确认原因的重要程度，应考虑其可行性、价值，并经讨论表决后决定。,（接下页）,第四种方法 特性要因图,H、应将圈出的重要原因整理出来，重新制作另一个特性要因,图。,I、记入必要的事项于图旁，如制品名称、工程名称、完成日,期、参与的圈员及圈长、上司确实认、特别状况等。,J、品质特性的决定以现场第一线所发生的问题来考虑。,K、管理者防止指示。,L、一个完整的鱼骨图，必须经过三阶段的酝酿-提出原因、,说明原因、圈选要因。,（接下页）,第四种方法 特性要因图,4、特性要因图的特点,A、绘制特性要因图就是一种教育，让大家一起讨论，亦是让,每一个人把自己的经验技术内容发表出来，如此，所有参加绘,图的人员都可以获得新知识。,B、特性要因图是讨论问题的捷径，有共同的目标一起讨论，,因此，讨论时不会离题。,C、特性要因图可以表示出水准。特性要因图画得好，可说对,制程的内容已有充分的把握。,D、展现现场问题的因果关系、工作层次。,（接下页）,第四种方法 特性要因图,5、特性要因图的用法,A、所有原因写完后，依最末端的原因，调查现场实情，并与操作,标准的内容做比较，以决定是否修订标准、改善及检讨。,B、特性要因图需挂在工作现场附近，便于发生问题时，就近集合,全员讨论，寻找过去未注意的原因追加上去，有不同意见或看法,时，可进一步收集数据统计分析。,C、为了改善品质、提高产量、降低本钱、增加工作效率，可用特,性要因图考虑各个原因