公司顾问式销售体系

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,某某公司营销管理体系,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,术语解释,销售工程师：指销售部的销售人员,售前支持人员：指售前支持部见销售部组织图内的工作人员,参谋式销售核心团队：,目录,建立参谋式销售模式,销售部组织模式,销售部鼓励政策,销售部预算,销售定价政策与报价政策,行动方案,某某目前的销售体系无法支撑战略的实现,原来的销售模式,需采取的措施,客户群体定位选择有问题,客户满意度低,以产品为中心的思想,对型号无选择,对技术方案无选择,平安标准无选择,性价比低,价格所包含的增值方案没有表达出来,销售工程师孤军奋战得不到内部其它部门支持，业绩差，人员流动大，费用比例高,没有建立以客户为中心的思路，部门间配合协作不畅,缺少有力的市场和营销筹划的配合,明确客户定位，瞄准急剧膨胀的专业押运市场,以全国重点城市标杆客户为核心客户，辐射重点地区,把为核心客户定制的方案转变成为标准产品，向其它重点客户推广,让客户参与解决方案的设计，通过模块化设计，实现灵活定价，并充分揭示为客户的增值,通过增值效劳也可以实现产品差异化,参谋式团队销售,明确各部门在售前阶段的配合，并进入KPI考评,品牌运作和建立行业标准的努力,参谋式销售模式,某某的参谋式销售模式应充分表达公司整体资源在客户端的整合支持,公司高层,研发部,生产部门,财务部,商务部,后台支撑,售前支持部,参谋式销售核心支持团队,销售团队,商务部合同评审和合同执行小组,售后效劳部,客户,组织和协调各部门执行售前支持方案,给后台部门下定单，并随时获取定单执行信息与客户沟通,参谋式销售将通过模块化的解决方案满足客户需求,整个公司将由传统的制造商转型为系统供给商,“销售以客户为中心，做定制化Dell模式,“供给以模块为中心，采取包括自造、外购、外协、系统集成等各种方式，为客户提供一系列产品+效劳的模块,销售,前台,供给,后台,客户,以客户为中心,销售定制化,以模块为中心,供给模块化,这种模式难以模仿，将使四维-约翰逊成为行业中无可替代的行业标准缔造者,评价,说明,专业运钞车,融资、贷款,管理模式,获得指挥中心的GPS系统频道,售后服务,商业计划,四维解决方案模块,一系列运钞车和平安产品市场推广活动,五大核心客户和重点客户所在地区,邀请客户人员、客户的客户、相关主管政府部门,目的是传达“某某的解决方案就是效劳专业押运市场的标准，我们和专业押运公司/行业共同成长。,影响政府、公安政策，依赖政府支持,财政部金融贸易司,公安部 三局/处,人民银行金融保卫局,建设银行,与行业协会、客户、供给商建立合作伙伴关系,以客户需求为核心的产品解决方案,上海保安公司,深圳威豹,中保协,怡和,securicor,底盘生产厂家,联合投资,办班,利益共同,替代投资,输出管理,出国,建立标准,为政府效劳,参谋式销售将通过一系列的市场推广和公关活动建立效劳专业押运市场的技术标准和品牌,目录,建立参谋式销售模式,销售部组织模式,销售部鼓励政策,销售部预算,销售定价政策与报价政策,行动方案,参谋式销售以客户为中心，核心客户、重点客户和一般客户的需求和对销售组织的要求各不相同,客户类型,对四维的价值,客户需求,销售策略,对销售组织的要求,核心客户,上海,深圳,青岛,北京,人行,*农金由大客户支持部门管理,重点客户,省会城市,直辖市,经济兴旺地区,一般客户,帮助四维,-,约翰逊确立四维专业运钞车在专业押运市场中的行业标准,市场占有率和利润,利润,上海,协助对外扩张，成为行业领先者,深圳,协助对外扩张，成为行业领先者,青岛,协助对外扩张，成为行业领先者,北京,协助对外扩张，成为行业领先者,人行,共同确立行业标准,为客户提供盈利模式,提升管理水平和盈利模式,提供GPS系统,需融资效劳,提供长期、全面的效劳,建立战略合作伙伴关系,为,客户提供多方面的定制售前解决方案,专业的客户效劳团队,对复杂售前解决方案的制定团队,专业的销售攻关团队,销售团队的顺便操作,本钱最小化,同,重点客户,了解客户信息,维护客户关系，包括大客户的维护,完成销售任务,提供销售资料和方案支持,10+4江苏办人,销售部组织模式,职责,销 售 总 监,售前支持部,销售部,销售任务,参谋式销售核心支持团队,人数,协助提供销售资料和方案支持,维护政府和大客户关系并协助销售工程师向客户提供管理输出等解决方案实施,完成融资解决方案的开发工作并负责协助销售工程师向客户提供方案实施,组织协调售前工作流程,组织完成市场推广工作,客户和销售工程师的培训,销售部助理职能,销售信息管理,合同文本管理,销售部报销管理,3+1(孙宝儒参谋人,420,辆,售后效劳部,制定售后工作标准和流程，并负责实施或监督实施；,负责售后客户跟踪及客户反响信息收集、汇总,负责售后客户效劳,3,人,参谋式销售流程,参与人员,销售工程师,售前支持部,售后,服务,签定和,执行合同,商务,谈判,销售,行动,售前详细方案,项目,分析,信息,收集,售前支持部,销售工程师,销售工程师,销售工程师,商务部,售后效劳部,负责人,形式,结果,所有与客户产生接触的部门和个人,售前和销售支持人员,售前,支持部,参谋式销售核心支持团队,销售团队,销售工程师,由参谋式销售核心支持团队,公司内部所有与售前立项方案相关的人,商务部,方总、陈总,方总、陈总,所有生产部门,财务部门,所有生产部门,拜访,参谋式销售核心支持团队会议,销售部售支持会议,由售前工程制定行动方案和预算,由参谋式销售核心支持团队审批售前立项,拜访,关系攻关,市场活动,技术研讨,商务谈判,商务部组织合同评审,销售团队签定合同,商务部监督合同执行,订单执行负责人执行合同,客户信息管理表,售前解决方案,立项审批后的售前详细解决方案,客户信息管理表,汇报,合同草案,合同及合同执行方案,售后效劳登记表,远程效劳,上门效劳,由售前工程师主导和销售团队全面参与的售前工作流程,在销售工程师的配合下，售前支持人员组织并协调后台和参谋式销售核心支持团队的各种资源，完成已立项的售前支持工程,售前支持人员决定并组织参谋式销售核心支持团队会议，确定解决方案,销售团队向售前支持部提出售前支持请求,售前支持人员将解决方案细化为行动方案和预算立项，然后交参谋式销售核心支持团队批准立项，立项书由售前支持部、销售部和财务部各保存一份,参谋式销售核心支持团队的组成和职责,人员组成,队长：,临时组员：销售工程师、技术人员、生产人员、售前支持人员、商务人员、各部门经理、外部专家等,职责,参加由售前支持部招集的参谋式销售核心支持会议，提供针对性的售前解决方案,审批由售前支持部根据售前解决方案细化的工作方案和预算立项,听取销售工程师和售前支持部对工程和客户进展情况的汇报,开会时间,三个月一次：听取销售工程师和售前支持部对所有工程进展的汇报,每月一次：参谋式销售核心支持会议，提供售前解决方案,紧急情况下，不定期：参谋式销售核心支持会议，提供针对性的售前解决方案,客户信息管理表,客户信息登记表,客户分类号：,客户名称,客户地址,负责人名称电话,联系人名称电话,总运钞车拥有量,时间/数量,时间/数量,时间/数量,时间/数量,时间/数量,各种品牌和车型比例,客户股东情况,客户总经理背景,客户采购的决策过程和权力分配,客户的关键需求,客户采购计划,年/计划,年/计划,年/计划,年/计划,年/计划,竞争对手情况,对手/情况,对手/情况,对手/情况,对手/情况,对手/情况,进展情况,时间/进展情况,时间/进展情况,时间/进展情况,时间/进展情况,时间/进展情况,可能的解决方法,时间/方法,时间/方法,时间/方法,时间/方法,时间/方法,客户周边的幅射能力,售前立项号,客户信息管理表的使用方法,保存和监督完成负责人,销售助理,使用时间,对于新客户，当确定为潜在客户时，应由销售工程师马上填写该表,每两周，应由销售工程师和售前支持部更新和补充该表的内容,填写人,销售工程师,销售助理,销售管理职权范围,折扣分级权限,预算范围内的报销审批权限,回扣审批与支付权限,部门人事权限,部门人员出差需销售总监事前审批,招待费用的分级审批,销售总监，在部门或团队编制内，有招人、解聘、确定职位、调整职位等的人事权力,部门人员的薪资调整由销售总监与,CEO,共同决定,回扣金额必须在合同签订前审批,回扣金额,5,000,元,/,单台车 销售总监 陈宇明,回扣金额,5,000,元,/,单台车,CEO,方咏梅,回扣费用的分级支付,回扣费用必须在回款额已到达或超过90%以后支付,金额 20,000元由销售工程师自行支付,金额 20,000元销售总监或CEO出面支付,一级销售工程师,二级销售总监 陈宇明,三级,CEO,方咏梅,招待费用小于,500,元 销售工程师,招待费用为,50010,000,元销售总监 陈宇明,招待费用超过,10,000,元,CEO,方咏梅,销售管理职权范围续,销售合同执行权限,合同评审权限,部门预算使用权限,在合同范围内的合同条款，由商务部负责监督合同订单执行,订单执行负责人负责订单执行,由销售总监审批后，递交,CEO,审批,根据合同的重要性或复杂性，由,CEO,决定是否再需通过评审会审批,其他部门的开支如需归属到销售部门，需经过销售总监批准,王总、方总、销售支持部因协助销售工作而使用的开支，也需经过销售总监签字方能列入销售部门预算的费用，否那么将计入管理本钱摊销,目录,建立参谋式销售模式,销售部组织模式,销售部鼓励政策,销售部预算,销售定价政策与报价政策,行动方案,销售部人员鼓励原那么,销售工程师,高鼓励,可衡量,销售工程师按销售额提成,人员按级别和奉献提成,大客户部,中度鼓励,可衡量,较高薪,按表现给奖金,售前支持部,中度鼓励,可衡量,高薪,按表现给奖金,行政人员,低度鼓励,可衡量,按表现给奖金,考虑原那么,具体鼓励原那么,销售部人员,销售工程师的薪资及鼓励方法说明,为了提升销售工程师的积极性，建议提成奖金按季度发放,为了降低公司风险，建议季度提成奖金根据销售工程师每季度的累计方案完成量情况发放，根据销售工程师当季度累计回款金额计算当季度应发奖金数额，预发当季度应发奖金的60%，余额至当年销售的回款全部到位再一次性总结算,年度应发奖金数额按照合同销售额计算,销售工程师的提成奖金与方案销售量的完成情况相关，季度预发奖和当年总结算的奖金额均按以下比例发放：,完成销售量缺乏方案销售量的40%，销售工程师不允许提成,完成销售量占方案销售量的40%60%，销售工程师的提成比例为销售总额的0.5%,完成销售量占方案销售量的60%100%，销售工程师的提成比例为销售总额的1%,完成销售量超过方案销售量的100%，在按销售总额1%提成的根底上，另发放超额奖,奖金发放的原那么为：,实发奖金额按收付实现计算，收到回款占合同额的70%，那么发放50%的奖金；收到全部回款之后，那么发放剩下50%的奖金,销售的职级薪资序列,单位：税前月薪人民币元,销售工程师的薪资及鼓励方法,*固定工资的水平根本是根据该员工目前的固定工资水平来定的。,其中考虑到张谦与陈连周可能背负的销售指标较大，将此二人的固定工资均升至3500元/月,王华原是按市场经理职位招聘的，原固定工资水平相对偏高，而浮动局部较少，考虑到销售工程师工资构成浮动局部较大，将其固定工资拉低至3000元/月,其余人维持现有固定工资水平不变,*季度预发奖金=累计回款额销售工程师提成比例(R)内部提成比例(r)累计季度预发奖,全年应发收入=月固定工资12销售额销售工程师提成比例内部提成比例超额奖,问题：不同的销售工程师有不同的指标，如何从工资和提出鼓励表达出来？是否应当给指标较高的工程师较多的固定工资？,人员,固定工资*,销售指标,（待定）,全年收入水平*,其他人员的薪资及鼓励方法,其他人员工作较为稳定，收入来源也应相应较稳定，固定和浮动薪资的比例较高,其中固定工资金额完全按照目前水平维持不变,*:大客户维护的奖金按