管理心理学领导行为与管理课件

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,请您按击鼠标，编辑标题文的格式。,请您按击鼠标，编辑大纲正文格式。,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,#,Click to edit Master title style,To accompany,A Framework for Marketing Management,2,nd,Edition,Slide,#,in Chapter 3,2003 Prentice Hall, Inc.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,管理心理学,人文与管理学院,卫生管理学系,管理学原理,领导,管理心理学 人文与管理学院卫生管理学系管理学原理领导,1,马克思：,一切规模较大的直接社会劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动,不同于这一总体的独立器官的运动,所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。,马克思： 一切规模较大的直接社会劳动,2,管理者的头衔,非管理者,高层管理者（领导者）,中层管理者,基层管理者,高层管理者,（领导者）,经营决策层，具营销及财务背景者较多，通常每周工作,55,小时以上，最重要的目标是增进组织利润，如董事长、总裁等,中层管理者,战术阶层，如生产经理、营销经理、财务经理、分公司经理、地区经理,基层管理者,依法行事者，如科长、管理员、组长等，无“经理”之名有“经理”之实,非管理人员,实际完成作业的人,管理者的头衔 非管理者高层管理者（领导,3,美国学者乔恩,.P.,豪威尔和丹,.L.,科斯特利,有效领导力,：在现代组织中，领导和管理角色很少分离。有时一个领导者或管理者可能要给追随者,充电,，引起成就、鼓舞、成长和适应，这时这个人无疑是在发挥领导作用；而另一些时候，同样这个人必须参与日常的行政事务，比如修订制度、分配资源、分派任务等，这时一般会认为他是在从事管理工作。同一个人通常会同时履行这两项行为。在领导和管理行为都是要影响追随者去完成目标的情况下，要将两者分割开来是不现实的。,美国学者乔恩.P.豪威尔和丹.L.科斯特利,4,孔茨,管理学,：,管理工作要比领导工作广泛得多，领导是管理的一个主要方面，有效地进行领导本身是作为一名有效管理者的必要条件之一。,孔茨管理学：管理工作要比领导工作广泛得多，,5,联系：,领导和管理活动在现实生活中，相互交叉、相互渗透甚至是可以相互转化的,管理是更大的范畴，领导是其中的一种职能。,联系：,6,领头羊和牧羊犬,1.,领头羊本身是养,牧羊犬本身是狗,2.,领头羊发挥领导作用主要靠道德信任和信用,在前面跑。牧羊犬发挥领导作用主要靠法律法规和规矩，在后面催。,3.,领头羊的诞生靠自我竞争而出,是权和威二者合一,牧羊犬靠培训而出,权威靠羊群主人赋予。,4.,领头羊侧重于战略，是战略型领导者。牧羊犬侧重于过程，是运营型管理者。,领头羊和牧羊犬 1.领头羊本身是养,牧羊犬本身是狗,7,管理与领导的比较,：,管理,领导,职能,制订计划预算,注重细节控制,形成理念,制定战略,注重把握全局,着眼点,维持秩序,保持稳定,关注未来,创新改革,权力,来源于职位权力,强大但脆弱,来源于人格魅力及影响力,强大持久,贡献,创造利润,创造组织文化和价值观,素质,专业化方面的知识和技能,沟通表达协调等能力及洞察力,管理与领导的比较： 管理领导职能制订计划预算,注重,8,案例：,汉文帝即位后，先任命周勃为右丞相，陈平为左丞相，由周勃主持朝政。周勃能征善战，但并不懂得如何处理行政事务。一天，大臣们上朝，汉文帝问周勃：全国一年判处的囚犯有多少？周勃摇头说不知道。汉问帝又问：全国一年收入和支出的钱粮各有多少？周勃仍回答不上来。汉文帝转过身问陈平。,案例： 汉文帝即位后，先任命周勃为右丞相，陈,9,陈平说：这些事都有主管的人，陛下要了解监狱的情况，可以问廷尉；要了解钱粮的收支情况，可以问治粟内史。汉问帝说：既然这些事情都有主管的人，那么你管什么呢？陈平说：我的职责是管理群臣，对外镇抚四方，对内爱护百姓，让文武百官各尽各的职责。,陈平说：这些事都有主管的人，陛下要了解监狱的,10,管理过分而领导不力,：,强调短期行为，注重细节，回避风险，而较少注重战略，缺乏应变能力,注重专业化，要求服从规章，很少注重整体性、联合群众和投入精神,过分强调控制、抑制，授权和激励不足,管理过分而领导不力： 强调短期行为，注重细节，回避,11,领导过分而管理不力,：,强调长期目标，而不重视近期计划和预算,产生强大的群体文化，缺乏体系和规则,鼓励那些不愿运用控制体系和原则的人集结一起，导致状态失控,领导过分而管理不力： 强调长期目标，而不重视近期计,12,本章内容,1.,什么是领导,?,2.,怎样领导？,理论研究,对领导活动产生影响的因素,领导方法,本章内容1. 什么是领导?,13,一权威人士的说法：,地球上最容易观察到的但最不容易理解的现象。,一权威人士的说法：地球上最容易观察到的但最不容易理解的现象。,14,领导的各种定义,领导者中心说,即领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力去指导下属实现符合领导者意图的目标。,互动说,即任何领导活动都是在领导者和被领导者之间的互动过程中共同实现符合他们双方追求的目标。,领导的各种定义,15,领导的各种定义,结构说,即领导是在一定组织结构中展开的一种特殊活动。,目标说,即领导活动的主旨在于实现一个符合群体需要的公共目标。,领导的各种定义,16,含义：,领导是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的环境下，采取恰当的方式方法，率领和引导下属实现群体目标的过程。这一界定涉及领导活动的,前提、主体、环境、手段与目标,五个要素。,含义： 领导是在社会共同活动中，具有影响力的个人,17,第一，领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。,第二，领导活动的主体是由领导活动的发动者，组织者与执行者共同组成的。,第三，环境是,领导活动之外的客观存在，,是对领导活动产生影响的各种因素的总和。,第四，领导活动的方式方法是领导者调动和激励下属的各种途径和手段。,第五，领导活动的目标是领导活动的归宿。,第一，领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导,18,领导的内涵,Process,- represents ongoing functions or primary activities engaged in by Leaders,内涵,1.,领导表现为一个过程,.,-,领导环境,:,与领导活动及领导过程直接关联的各种因素。,领导的内涵Process - represen,19,Coordinating,- distinguishes a leadership position from a non-leadership one,内涵,2.,领导的内容是协调,（统御调配有限的资源）,Coordinating - distinguishes,20,相关阅读,协调中的,“,领导三,R,原理,”,在现代组织中，领导者要想取得组织绩效，达到组织目标，不是靠他个人的努力直接获得的，而是调动组织内部的资源去共同完成的。这时，组织就成为一个社会单元，健康的集体就是一个成熟的人际关系网络。在这个网络中，要想产生组织效应，通常要由三个相互协调运作的因子共同来决定，即资源（,resource,）、关系,(relation),、结果,(result),。由于这三个协调因子在英文单词中都是“,R”,开头，所以，在协调理论中也称作为“领导三,R,原理”。,其中，资源，我们也称,R1,，是指组织中存在于员工当中的知识资本。,关系，我们也称,R2,，是指组织中人与人之间的一种相互关系。正如著名的管理专家库泽斯提出的：领导是一种关系。他强调领导是一种把人的资源转化为组织成果的一种动力关系，是基于一种领导者和被领导者之间相互需要的关系，没有这种需要，也就无所谓领导。因此，只有深刻的理解了这种关系，才能够找到释放出更大潜能的方式。,结果，我们也称,R3,，是指组织目标达到的程度。它是通过群体的合作，矛盾的解决来实现的。结果可以衡量，比如效率、效益、创新、革新，以及政府的优质服务等就可以作为客观标准。,在这三个协调因子中，,R2,是核心的动因，因为如果,R2,运转正常，可以把,R1,成功转化为组织绩效。反之，则会使,R1,消失，从而影响到,R3,。,相关阅读协调中的“领导三R原理”,21,内涵,3,：,领导的实质是一种手段,人类的活动的显著特征之一是目的性，而领导有助于组织目标的确立和实现。,领导本身不是目的，不能为领导而领导。,领导作为一种工具，是一把双刃剑。,领导就是设计和保持一种良好环境，使人在群体中高效愉快地完成既定的目标,。,内涵3：领导的实质是一种手段人类的活动的显著特征之一是目的性,22,内涵,4,：,领导是一种特殊劳动,领导是一种特殊劳动,（特殊在哪里？注意把握！）,因为特殊，要求性格特殊：,内涵4：领导是一种特殊劳动领导是一种特殊劳动,23,内涵,4,：,领导是一种特殊劳动,内涵4：领导是一种特殊劳动,24,第二章 领导,第二章 领导,25,内涵,4,：,领导是一种特殊劳动,内涵4：领导是一种特殊劳动,26,内涵,4,：,领导是一种特殊劳动,内涵4：领导是一种特殊劳动,27,内涵,4,：,领导是一种特殊劳动,内涵4：领导是一种特殊劳动,28,内涵,4,：,领导是一种特殊劳动,内涵4：领导是一种特殊劳动,29,内涵,4,：,领导是一种特殊劳动,内涵4：领导是一种特殊劳动,30,内涵,4,：,领导是一种特殊劳动,内涵4：领导是一种特殊劳动,31,内涵,4,：,领导是一种特殊劳动,内涵4：领导是一种特殊劳动,32,第二章 领导,第二章 领导,33,第二章 领导,第二章 领导,34,本章内容,1.,什么是领导,?,2.,怎样领导？,理论研究,对领导活动产生影响的因素,领导方法,本章内容1. 什么是领导?,35,在传说中，中国原始社会的著名领导者有“巢氏”、“燧人氏”、“神农氏”（即炎帝）、“轩辕氏”（即黄帝）以及尧、舜、禹，等等。,“巢氏”构木为巢，使人们得以栖身，躲避群兽之害,“燧人氏”发明钻木取火，教民熟食，以养人利性，避臭去毒,“,神农氏,”,制作耒耜，教民耕作,“,轩辕氏,”,做宫室,“,以避寒暑,”,，做舟车,“,以济不通,”,在传说中，中国原始社会的著名领导者有“巢氏,36,原始社会：,自我牺牲精神,传说：神农氏勇,“,尝百草滋味，水泉之甘苦，令民知所辟就，当此之时，一日而遇七十毒,”,。（,淮南子,修务,）,相传，禹新婚燕尔之时，犹未忘公共事务。他在新婚两日后便离开妻子，去领导治水大业。之后还有,“,禹三过家门而不入,”,的传说。,原始社会： 自我牺牲精神,37,“,劳身焦思,”,的领导作风,传说中的大禹治水,“,劳身焦思，居外十三年，过家门，不敢入。,”,（,史记,）,当时的领导者,“,薄衣食,”,、,“,卑宫室,”,，生活作风十分简朴。,“劳身焦思”的领导作风,38,原始民主观念,原始社会的各级领导者是群众推选产生,平时一些公共事业，要征得众人同意,群众与首领是平等的,原始民主观念,39,奴隶社会：,神治领导理论,礼治领导理论,奴隶社会： 神治领导理论,40,封建社会：,儒家思想：正统领导思想,儒家思想对我国古代领导理论的贡献：,领导什么？,谁来领导？,怎样领导？,封建社会： 儒家思想：正统领导思想,41,荀子：,就人类而言，论力气比不上牛，论行走比不上马，但牛和马都为人所役使，这是为什么呢？回答：,“,人能群，彼不能群，人何以能群？曰：分。分何以能行？曰：义。,”,荀子： 就人类而言，论力气比不上牛，论行,42,西方现代领导理论,西方现代领导理论,43,三个发展阶段,特质论阶段（,20,世纪初,40,年代）,行为论阶段（,20,世纪,40,60,年代）,权变论阶段（,20,世纪,60,90,年代）,三个发展阶段 特质论阶段（20世纪初40年代）,44,领导理论的变迁：特质理论（一）,（,traits theories of leadership,）,特质,（,trait,）是指把领导者和其他人区分开来的个人特征，如价值观、智慧、自信、外表，等等。,20,世纪初期的研究把注意力集中在伟人身上，这个时期的研究被称为伟人理论（,Great Man approach),。,随着,20,世纪四五十年代心理学的发展，人格特征的研究者开始利用天赋和心理测试来研究更大范围的人格特征。,以下是人们多年的研究中确认的人格特征及其分类：,领导理论的变迁：特质理论（一） （traits theo,45,领导理论的变迁：特质理论（一）,生理特质,个性特质,智力特质,工作特质,社会特质,领导理论的变迁：特质理论（一）生理特质,46,人格特征及其分类,生理特征,精力充沛,有持久力,与工作相关的特性,成就驱动，有超越自己的欲望,有责任心,在困难面前坚持不懈，坚韧,社会特性,善于交际，良好的处理人际关系的能力,获取支持的能力,机智、灵活的交际手段,个人特性,自信,诚实、正直,热情、积极,上进心,独立,智慧和能力,聪慧、良好的认知能力,知识渊博,具有判断和决策能力,人格特征及其分类生理特征与工作相关的特性社会特性个人特,47,领导理论的变迁：特质理论（一）,特质理论：,领导者,6,项特质,-,进取心,领导意愿,正直与诚实,自信,智慧与工作相关的知识,高自我控制者,领导理论的变迁：特质理论（一）特质理论：,48,领导理论的变迁：特质理论（一）,领导者出局的,7,个原因,_,1.,感觉迟钝，不好相处，胁迫、威逼,2.,冷酷，不合群，自大,3.,背叛人们的信任,4.,野心过大，以自我为中心，总想下一个工作，玩弄权术,5.,行事时特殊的表现,6.,权力过大，不能代表或组建团队,7.,不会挑选好的追随者,_,领导理论的变迁：特质理论（一） 领导者出局,49,理论评述,这一派研究力图通过对个体经验的归纳，认定只有那些具有特定的领导品质的人，才能产生有效的领导行为。,领导特质理论成功的将人们的视野转向领导者个人的主观条件，同时过分专注于个人素质又使这一理论充分暴露了片面性。,但是没能证明哪些特质是成为成功领导者的充要条件。过于强调领导者个人的主观条件，存在片面性。,理论评述这一派研究力图通过对个体经验的归纳，认定只有那些具有,50,领导理论的变迁：行为理论（二）,（,behavioral theories of leadership,）,该理论认为：有效的领导并不必具备一系列理想模式中的优秀领导特质，而是依赖于能够对组织成员完成组织目标而产生的有效领导行为方式。,基本的行为有两类：,独裁的领导者（,autocratic,）,民主的领导者（,democratic,）,领导理论的变迁：行为理论（二）（behavioral the,51,领导理论的变迁：行为理论（二）,领导行为的连续集合,（坦南鲍母与施密特，,1958,）,独裁体制的领导,民主体制的领导,领导者的权力,追随者自由的区域,领导者做决策并且宣布,领导者向追随者兜售他的决策,领导者表达他的意见并欢迎追随者提问,领导者提出试验性的决策，可根据追随者意见更改,领导者提出问题，听取追随者意见做决策,领导者制定规则，让团队做出决策,领导者允许追随者在上级规定范围内发挥作用,领导理论的变迁：行为理论（二）领导行为的连续集合（坦南鲍母与,52,领导理论的变迁：行为理论（二）,1,、俄亥俄州立大学的研究,（斯托格蒂尔和沙特尔,1945,）,建立领导行为尺度（,dimension),的研究，将领导者的行为分成两类：,体谅结构型（,consideration,）：指领导者对追随者的行为很关心，尊重他们的想法和感情，与他们建立了相互信任。,主动结构型（,initiating structure,）：指领导者完全以工作为首，领导追随者积极工作以达到目标。,领导理论的变迁：行为理论（二）1、俄亥俄州立大学的研究（斯托,53,领导理论的变迁：行为理论（二）,2,、密歇根大学的研究,（利克特）,通过做组织调查问卷,（,survey of organization,：直接拿有效和无效的领导行为举行比较,),，,确立了两种领导行为类型：,以雇员为中心（,employee-centered,）：领导者把注意力集中在他们追随者的需要上，领导者的支持和相互的促进是这种领导行为的两个要素。,以工作为中心（,job-centered,）：领导者以高效率、低成本、按照时序安排来指导自己的行动。强调目标和促进工作是这种领导行为的两个要素。,领导理论的变迁：行为理论（二）2、密歇根大学的研究（利克特）,54,领导理论的变迁：行为理论（二）,3,、得克萨斯州立大学的研究,（布莱克和莫顿,1964,）,领导方格理论（,The leadership Grid),：,通过两个标准（对人的关心程度与对生产的关心程度）把领导者分为九等，形成了二维模型和五个主要的领导类型。,领导理论的变迁：行为理论（二）3、得克萨斯州立大学的研究（布,55,领导方格理论,9,，,1,1,，,1,5,，,5,9,，,9,1,，,9,乡村俱乐部式的领导,：非,常关心人们的需要，营造一,个舒适、友善的组织氛围和,工作节奏,团队领导：,工作的完成,依靠团队成员的精诚合作；,组织上下相互依赖，最终,形成相互信任和尊重的人,际关系,9,8,高,低,对于生产的关注,高,低,7,6,5,4,3,2,1,9,8,7,6,5,4,3,2,1,对于人的关注,中庸领导：,有抛开手边的工作去激励,员工，从而把员工的士气保持在一个满意,的水平上。做好这一点的平衡就可能获得,让人满意的组织成绩,无力的领导,：,尽力以最少的,努力去完成工作，这有利于,维持组织的存在,定向领导：,在安排工作的时,候，受到人的因素干扰越少，,组织越有效率,领导方格理论9，11，1 乡村俱乐部式的领导：非,56,领导者行为研究的主题列表,_,以人为导向,以任务为导向,俄亥俄州立大学,密歇根大学,德克萨斯州立大学,体谅结构型,以雇员为中心,关心人,主动结构型,以工作为中心,关心生产,领导者行为研究的主题列表,57,To accompany,A Framework for Marketing Management,2,nd,Edition,理论评述,行为理论看到了领导者的外在行为的重要性，并强调了训练和培训对于领导者成长的重要意义。该理论也有一定的困难：,首先是研究者们很难对什么是有效的普遍适用的领导行为方式达成一致意见；,其次，也没有研究成果让人们确信某种特定的领导行为就一定得到某种特定的领导效果；,最后，为什么有的人可以被成功地培养成卓越的领导者，而同样的培训在其他人身上却不产生效果。,To accompany A Framework for M,Slide,58,in Chapter 3,领导理论的变迁：权变理论（三）,（,contingency theory of leadership,）,该理论认为，既不存在一种放之四海普遍发生作用的理想领导特质，也不存在一种万能的领导行为方式。领导工作是一个过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于被领导的群体和群体的工作环境，因而领导活动是一个系统。,领导理论的变迁：权变理论（三）（contingency th,59,领导理论的变迁：权变理论（三）,权变（,contingency,）是指某一事物对其他事物具有依赖性。某一领导行为为了达到有效性，必须使领导模式和环境条件取得良好的适应。,通用领导法与权变领导法的比较,领导理论的变迁：权变理论（三）权变（contingency）,60,通用领导法,权变领导法,领导行为和技巧,职位,模式，技巧,需求，凝聚力,熟练程度,任务结构,任务环境,结果（绩效和没满意程度等）,追随者,环境,结果（绩效和满意程度等）,图,2-1,通用领导法和权变领导法的比较,领导,通用领导法权变领导法领导行为和技巧职位需求，凝聚力任务结构结,61,领导理论的变迁：权变理论（三）,费德勒模型（,contingency model,）,-,确定情境：领导者成员关系（,leader-member relations,）,任务结构（,task structure,）,职位权力（,position power,）,领导者与情境的匹配：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利；而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好,.,领导理论的变迁：权变理论（三）费德勒模型（contingen,62,领导理论的变迁：权变理论（三）,费,德,勒,模,型,有利,中等,不利,任务取向,关系取向,工作绩效,好,差,好,好,好,好,差,差,差,差,高,高,低,低,高,高,低,低,强,强,强,弱,强,弱,强,弱,1 2 3 4 5 6 7 8,类型,领导者成员关系,任务结构,职位权利,领导理论的变迁：权变理论（三）费有利中等不利任务取向关系取向,63,To accompany,A Framework for Marketing Management,2,nd,Edition,领导理论的变迁：权变理论（三）,赫赛和布兰查德的情境理论,（,situational leadership theory,）,高关系,低任务,低关系,低任务,高任务,低关系,高任务,高关系,授权,参与,推销,指示,S4,S3,S2,S1,高领导者行为,任务行为（指导行为）,（低）,（高）,关系行为（支持行为,0,（高）,R4,有能力并愿意,R3,有能力但不愿意,R2,无能力但愿意,R1,无能力且不愿意,下属的成熟度,指示：,推销：,参与：,授权：,To accompany A Framework for M,Slide,64,in Chapter 3,领导理论的变迁：权变理论（三）,路径,目标理论（,path-goal theory,）,另一种领导模式的权变方法。根据这一理论，领导者所应做的是鼓励员工实现企业的目标，同时实现他们个人的目标。如图，领导者的工作只是增加追随者现实目标后奖励的份量，并指明如何获得这些奖励，使员工认为这些奖励并不是遥不可及的。,领导理论的变迁：权变理论（三）路径目标理论（path-go,65,在路径,-,目标理论中，领导的作用,领导者要确定为了达到工作目标，追随者所必须完成的工作,领导者明确追随者的责任和义务,追随者获得了足够的知识和自信去完成他们的工作,领导者听取追随者的需求,领导者将追随者完成工作时将会得到的奖励与追随者的需求相匹配,领导者增加了完成工作给追随者带来的效应,追随者得到更大动力，工作更加努力,组织的工作目标得以实现,明确途径,提高奖励,在路径-目标理论中，领导的作用领导者要确定为了达到工作目标，,66,权变理论的三大贡献：,使领导具有更强的艺术化色彩,使对领导的判断不再局限于道德标准,使领导方式便无好坏之分，只有有效与无效之别。,权变理论的三大贡献： 使领导具有更强的艺术化色彩,67,小结,认识西方的领导理论时，有三点特别注意：,第一，西方领导理论特别重视专题性经验研究和实践模型的构建，它们不是一般的从理论中推导和演绎，而是十分重视个案收集和实验研究；,第二，人们对领导学的研究主要集中在心理学的指导下进行的，有一种实证化和心理学化倾向；,第三，各种不同的研究流派和理论模型一般不是自身封闭的，而是开放的。,小结认识西方的领导理论时，有三点特别注意：,68,本章内容,1.,什么是领导,?,2.,怎样领导？,理论研究,对领导活动产生影响的因素,领导方法,本章内容1. 什么是领导?,69,领导环境,指在领导活动中，除领导者自身因素以外，一切对领导活动及其目标有着直接或间接影响的时间空间条件和物质精神因素的总和，是领导者所面对的周围全部现实条件和客观境况，是制约和推动领导活动开展的各种自然要素和社会要素的组合，不仅包括领导者所处的组织环境，也包括整个组织所处的社会及文化环境。,领导环境指在领导活动中，除领导者自身因素以外，一切对领导活动,70,外部领导环境,1,、自然要素,-,魏特夫：,东方专制主义,外部领导环境1、自然要素,71,2,、文化要素,文化传统分析：,费孝通的,“,差序伦理,”,西洋的社会有些像我们在田里捆柴，几根稻草束成一把，几把束成一捆，几捆束成一挑。每一根柴在整个挑里都是属于一定的捆、扎、把。每一根柴也可以找到同把、同扎、同捆的柴，分扎得清楚不会乱的。在社会，这些单位就是团体？我们不妨称之为团体格局。,（费孝通,1947,乡土中国,23,）,2、文化要素文化传统分析：费孝通的“差序伦理”,72,2,、文化要素,我们的社会结构本身和西洋的格局不相同的，我们的格局不是一捆一捆扎清楚的柴，而是好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心。（费孝通，,1947,：,24,）这是一种“差序格局”。,2、文化要素 我们的社会结构本身和西,73,差序格局,父子,夫妻,亲戚,邻里,熟人,差序格局 父子夫妻亲戚邻里熟人,74,2,、文化要素,以“差序格局”为中心概念，费孝通概括了乡土中国（即传统中国社会）的主要特征，如：,（,1,）血缘关系之重要性，,（,2,）公私、群己关系的相对性，,（,3,）自我中心的伦理价值观，,（,4,）礼治秩序，即利用传统的人际关系和伦,理维持社会秩序，,（,5,）长老统治的政治机制。,2、文化要素 以“差序格局”为中心概念，费孝通概括了,75,外部领导环境,3,、政治法律要素,-,中华人民共和国劳动法,4,、科技变量,-,电子计算机与网络应用,外部领导环境3、政治法律要素,76,本章内容,1.,什么是领导,?,2.,怎样领导？,理论研究,对领导活动产生影响的因素,领导方法,本章内容1. 什么是领导?,77,几种基本的领导方法,1.,调查研究方法,毛泽东：,“,没有调查就没有发言权,”,进行调查研究，获得关于客观事物的详尽材料，然后通过,“,去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里,”,的分析加工过程，才能使我们的认识反映事物的本质和规律，从中找出解决问题的方法。,遇事,“,拍脑袋,”,，表态,“,拍胸膛,”,，弄砸,“,拍大腿,”,几种基本的领导方法 1.调查研究方法,78,几种基本的领导方法,1.,调查研究方法,所谓调查研究就是指通过,深入实际，大量占有第一手资料,，并,运用科学的理论和方法，对这些感性材料进行理性的抽象和概括，从中得出规律性的正确认识,，用以指导实践的一种认识方法。,现代调查研究的特点,：,1,、调查研究的,社会化,（,领导者不仅要亲自调查研究，而且应成为社会大系统调查研究的组织者和指挥者,）,2,、调查研究的,综合化,（运用多学科的原理和知识，系统地把握对象）,3,、调查研究的,科学化,（采用现代先进的技术手段，其核心是以电子计算机为中心的现代技术和方法论与调查研究工作的结合）,4,、调查研究的,系统化,（对调查对象进行全方位的考察，从系统的整体出发，对事物进行全面的调查研究）,几种基本的领导方法 1.调查研究方法,79,杰克,韦尔奇在,GE,我从来不认为老待在总部就好，当了,CEO,更强化了我这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起。,我至少花,1/3,的时间和,GE,的下属企业在一起。,我不清楚作为,CEO,应该在基层花多少时间才合适，不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。,我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。,我们采用年度员工调查的方式，来了解这些理念在公司扎下了多深的根,杰克,韦尔奇,自传,杰克韦尔奇在GE我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强,80,2.,合理授权、依靠集体的方法,合理授权,授权就是下放权力，是上级领导者把一定的权力和责任交给下级组织和领导者及相关人员，使其能更好地为上级领导分担一部分工作。,2.合理授权、依靠集体的方法合理授权,81,授权的技巧,明确领导者之间的责任,。各级领导者之间要责任明确，各司其职，权责一致，才能实现授权的正常进行。,确保整体目标。,领导在授权之后，应加强目标管理，及时纠正下属的小目标对大目标的偏离，搞好追踪决策。,分权而不放任。,对被授权者进行有效的控制。,授权的技巧明确领导者之间的责任。各级领导者之间要责任明确，各,82,依靠集体,企业领导者也不是神仙，不可能向古代诸葛亮那样，集谋略于一身，而必须依靠团队的力量。,要做到以下几点：,平易近人。,信任下属。,宽以待人。,一视同仁。,依靠集体企业领导者也不是神仙，不可能向古代诸葛亮那样，集谋略,83,杰克,韦尔奇在,GE,“,掐着他们（员工）的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。,”,赢,20,世纪,80,年代末期，韦尔奇意识到，,GE,需要员工的积极参与，只有公司的每一位成员都奉献出力量和智慧、群策群力才能治理好公司。为此，韦尔奇制订了,“,通力合作,”,方案，强调公司必须以人为本，激发员工参与公司经营的责任感，集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。,“,通力合作,”,方案：一、雇员必须能够面对面地向管理层提出建议；二、管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。,杰克韦尔奇在GE“掐着他们（员工）的脖子，你是无法将工作热,84,3.,时间管理之,ABC,分类法,把要经办的工作，按其地位、作用和轻重缓急分成,A,、,B,、,C,三类工作：,A,类占工作数量的,20%-25%,每天,1-3,件，最重要，也最迫切，因此，其花费时间约占,60%-75%,；,B,类占工作数量的,25%-30%,，每天,3-5,件，比较重要，时间也较紧迫，可以采取一般管理的方法，最好自己亲自做，也可授权他人办理，其花费时间约占,20%-25%,。,C,类占总工作数量的,50%-55%,，属于次要的工作，时间要求也不太紧迫，在,C,类工作上花费的时间越少越好。,3.时间管理之ABC分类法 把要经办的工作，按其地位、作用和,85,3.,时间管理之,ABC,分类法,3.时间管理之ABC分类法,86,本章内容,1.,什么是领导,?,2.,怎样领导？,理论研究,对领导活动产生影响的因素,领导方法,本章内容1. 什么是领导?,87,案例教学二,格里的困惑,格里始终不知道是什么击中了他，在担任联合机械公司总裁一年多以后，又必须重新出去找工作了。而在一年前，事情开始的是如此顺利，当联合机械公司董事会提供给他总裁工作时，格里十分高兴，他一直想找到一个机会来表现自己，因为他有一个大型机械分厂一般管理者的经历，所以有信心使这个小公司运转起来。当他从前雇主手下获得提拔的时候，他认为自己已经了解了需要知道的关于这类公司几乎全部的情况。而且，他以前所在的部门曾经是公司中利润最高的，尤其擅长与联合机械公司竞争。毫不奇怪，联合机械公司董事会对格里能使这个小公司运转抱有很高的期望。,案例教学二格里的困惑,88,不幸的是，事情并没有像预期的那样发展，一年之后，联合机械公司仍然不景气，并且没有使工业销售中的市场份额增加。为什么不能将他的才能带入新的单位？令格里悔恨的是，他发现自己被以前的管理职位宠坏了。,不幸的是，事情并没有像预期的那样发展，一年之后，联合机械,89,在以前的大公司中，格里依赖高素质的追随者和允许他平衡自己管理才能的组织支持体系，学会了如何通过授权和职工的参与，来充分应用组织的潜在资源。同时，作为一名,20,世纪,70,年代后毕业的,MBA,，他很自然的形成了民主型的领导风格。格里在大公司中的经历使他开始相信没有其他的管理方式，当格里作为总裁就任于联合机械公司时，他发现自己面对的是一个与他所习惯的环境所完全不同的环境，首先，向他报告的大多数管理者都没有他以前下属的能力和独创性，他们更习惯有人告诉他们做什么，并依靠老板的紧密督促来确保他们做得正确，格里的参与型和委托型管理方式对这些执行者来说是十分新奇的。更糟糕的是，联合机械公司没有充分发展大部分的支持系统，包括从基本的组织程序如命令过程到复杂市场信息的分类与分析，而这些支持系统是格里在以往公司中获取成功的重要保证。,在以前的大公司中，格里依赖高素质的追随者和允许他平衡自己,90,没有习惯的指导和老板的监督，格里的下属不能适当或按时地执行分配给他们的任务，并且缺少一切必要的标准程序和可靠的控制体系，使格里不能及时揭示这些失败的原因。与联合机械公司市场表现得到改善的情况相反，其市场份额与利润在不断下降。不难理解，董事会对这些结果感到失望，并要求格里辞职。,没有习惯的指导和老板的监督，格里的下属不能适当或按时地执,91,案例教学二,格里的困惑,分析问题：,1,、导致格里在联合机械公司失败的主要原因是什么？,2,、格里应该如何变化自己的领导方式来适应联合机械公司的情况？,案例教学二格里的困惑,92,To accompany,A Framework for Marketing Management,2,nd,Edition,案例教学二,格里的困惑,分析,赫赛和布兰查德的情境理论,（,situational leadership theory,）,高关系,低任务,低关系,低任务,高任务,低关系,高任务,高关系,授权,参与,推销,指示,S4,S3,S2,S1,高领导者行为,任务行为（指导行为）,（低）,（高）,关系行为（支持行为,0,（高）,R4,有能力并愿意,R3,有能力但不愿意,R2,无能力但愿意,R1,无能力且不愿意,下属的成熟度,指示：,推销：,参与：,授权：,To accompany A Framework for M,Slide,93,in Chapter 3,复习思考题,:,1.,什么领导？怎样理解它的内涵？,2.,现代西方领导理论的发展与演进大致经历了哪几个阶段,?,3.,领导权变理论的基本观点有哪些？它的理论贡献是什么,?,4.,什么是领导环境？你怎样理解领导环境对领导活动产生的影响？,5.,领导的基本方法有哪些？,复习思考题: 1.什么领导？怎样理解它的内涵？,94,