某科技股份有限公司薪酬制度设计方案汇报

Page,55,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,华烁科技股份薪酬制度设计方案汇报二零零九年八月十八日,本报告由五局部组成，你现在阅读的是,一、分配政策需要解决的主要问题,二、新分配政策的主要特点,三、薪酬方案设计的总体思路、原那么和步骤,四、薪酬方案主要内容,五、员工套级套档说明,分配政策需要解决的主要问题,体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求：,如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键， 充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力？,收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市战略目标的实现？,经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何表达？,如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？,如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？防止“股权大锅饭的问题？,对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？,如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计鼓励更充分约束更有效的鼓励约束机制？,如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？,本报告由五局部组成，你现在阅读的是,一、分配政策需要解决的主要问题,二、新分配政策的主要特点,三、薪酬方案设计的总体思路、原那么和步骤,四、薪酬方案主要内容,五、员工套级套档说明,新的分配政策的主要特点,针对上述问题，结合华烁科技的实际，工程组设计了新的薪酬鼓励制度。通过详细测算和比照分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点：,鼓励充分,设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖金分配政策下不保底，上不封顶，具有更强的鼓励力度；,设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形下，能够有效解决“股权大锅饭的问题。,设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工效挂钩机制，充分,发挥薪酬的导向和驱动作用,。,约束有效,导向明确,总额可控,测算说明，公司人力资源本钱总体上控制在销售收入的一定比例范围内。,统一体系,根据不同岗位的工作特点，划分了5个职系，分类设计薪酬模式，增强薪酬鼓励的针对性和有效性。,分类设计,建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，表达内部公平性。,本报告由五局部组成，你现在阅读的是,一、分配政策需要解决的主要问题,二、新分配政策的主要特点,三、薪酬方案设计的总体思路、原那么和步骤,四、薪酬方案主要内容,五、员工套级套档说明,1、薪酬制度设计的总体思路,根本理念,抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速开展,总体思路,统一薪酬管理体系，增强鼓励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。,2、设计的根本原那么,效益目标导向,岗位价值导向,市场价格导向,岗位绩效导向,同等业绩条件下,总体收入水平不降低,改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成局部，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。,薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的鼓励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。,由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。,根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。,严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。,1,3,2,4,5,3、薪酬方案设计的根本步骤,1,2,3,4,5,6,确定薪酬总额基数,职系划分和薪酬模式选择,确定薪酬标准,薪酬结构及挂钩机制设计,薪酬方案测算,薪酬管理设计,图示：薪酬设计根本流程,岗位,职系划分,薪酬模式的选择,岗位价值评估,评估数据处理,岗位薪点值确定,确定总额基数,进行基数分类设计,薪酬划级划档,薪酬组合比例,工效挂钩机制设计,公司整体薪酬总额静态测算,公司整体薪酬总额动态测算,员工个人工资变化比较,员工工资归级和套档,整体工资水平调整,个别员工工资异动管理,3、薪酬方案设计的根本步骤续前页,1,2,3,4,5,6,确定薪酬总额,职系划分和薪酬模式选择,确定薪酬标准,薪酬结构及挂钩机制设计,薪酬方案测算,薪酬管理设计,1、岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。,2、不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位工资制；销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式,。,通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。,1、岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接表达岗位价值的薪点。,2、销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；,3、计件计时工资制的岗位，应统一标准其计件计时工资标准；,4、包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。,针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。,薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计，表达公司效益导向原那么，提高薪酬水平的鼓励作用。,在上述工作根底上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“鼓励性、公平性、可操作性,薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。,本报告由五局部组成，你现在阅读的是,一、分配政策需要解决的主要问题,二、解决方案的主要特点,三、薪酬方案设计的总体思路、原那么和步骤,四、薪酬方案主要内容,五、员工套级套档说明,一岗位职系划分和适应薪酬模式选择,职位系列,划分依据,职位,薪酬模式,管理系列,经营层,从事经营管理和决策工作，对公司或事业部整体经营业绩承担直接责任,总裁、副总裁,事业部总经理、副总经理,岗位工资制,管理层,从事职能管理工作，对公司或事业部某一方面的职能管理直接承担责任,总裁助理或总经理助理、部门正副职,主管层,从事管理服务工作，承担重要的管理责任。,生产、技术、销售等管理人员及主任助理职位,执行层,从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。,一般管理岗位、管理辅助服务岗位（内勤内务）,技术系列,高级资深专家、资深专家、研发专家、高级研发岗、研发岗、助理研发岗,从事产品及工艺技术研发、设计和改进工作的职位，根据专业任职资格的差异进行层级区分。,研发岗,技术服务岗（含生产、销售）,销售系列,专职从事销售工作的职位，对销售任务的完成承担直接负责,市场营销,销售系列工资或岗位工资制,生产操作系列,直接从事生产作业的职位，对生产计划的完成和产品质量承担直接责任,直接生产岗位,辅助生产岗位,计件计时制或岗位工资制,勤务系列,从事后勤保障服务的职位，对服务要求和服务质量直接承担责任,食堂、车队、保卫、保洁等岗位,包干工资制或岗位工资制,备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。,岗位类别,激励方式,主要岗位,职能部门,公司经营层岗位,与公司利润挂钩的业绩奖金激励,总裁、副总裁,职能部门管理层岗位,同上,总裁助理、部门主任、副主任,职能部门主管层岗位,同上,主任助理和职能管理岗位,执行层,职能管理服务类,同上,文秘、科技信息管理员等岗位,事务服务类,业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励,保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位,勤务系列,内部包干、承包协议、计量等激励,保洁、勤杂、食堂服务岗位,事业部,经营层岗位,与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励,总经理、副总经理,职能部门管理层岗位,同上,总经理助理、部门主任、副主任,职能部门主管层岗位,同上,职能管理岗位,执行层,职能管理服务类,同上,文秘、文员、内勤等岗位,事务服务类,业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励,维修、保管、司机等岗位,技术系列,与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励,研发岗、技术服务岗（含生产、销售）,销售系列,销售政策激励,区域经理、销售代表等岗位,生产操作系列,通过制定定额标准，采取计时计件方式激励,直接和辅助生产工人,勤务系列,内部包干、承包协议、计量等方式激励,保洁、保管等服务岗位,一岗位职系划分和对应的鼓励方式比较续前页,二公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定,往年工资水平标准,当年工资水平标准,当年度的工资标准总额,实发工资总额,各岗位工资标准,各岗位实发工资,宏观层面：工资总额确定机制,在这个层面，综合考虑：,社平工资增长情况,当地经济增长情况,行业市场薪酬水平变化情况,公司的经济承受能力,公司及各单位的效益增长率情况,劳动生产率增长情况等,答复整体薪酬水平该不该增降，以及增降多少的问题。,当年适宜的工资水平标准*在岗人员编制=当年度的工资标准总额即工资总额设定基数,基准日在岗人员编制,二公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定 续前页,通过市场数据的比照，说明公司现行薪酬水平总体上具有明显的竞争优势；,按人才市场价，结合现行工资水平合理确定各层级的工资水平。关键核心岗位薪酬水平充分表达市场竞争力，一般可替代性的岗位薪酬水平参照市场中位值设定；,市场低位值,市场中位值,现状回归值,市场高位值,设计值,【,数据来源：中华英才网，制造业，5001000人企业规模，取武汉市场价,】,二公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定续前页,直接生产人员,由于直接生产人员工资是变动生产成本主要构成因素，适合运用市场化的计时计件工资标准，控制变动生产成本。,非直接生产人员,岗位工资制薪酬总额基数,以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。,销售提成制薪酬总额基数,参照市场水平合理确定销售人员的目标工资水平，根据销售人员的目标工资水平，结合销售人员岗位编制，确定销售提成制工资总额。,包干工资制薪酬总额基数,针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确定包干工资的总额。,考虑到事业部和职能部门含公司领导，下同的性质有明显区别，职能部门工资体系以岗位工资制为主，事业部那么多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其目标薪酬总额基数。,事业部目标薪酬总额基数确实定,总部目标薪酬总额基数确实定,职能部门目标薪酬总额基数以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。条件保障与物业管理部实行薪酬总额控制。,二公司薪酬总额挂钩调控机制设计,固定部分,浮动部分,基本工资,绩效工资,奖金,福利,薪酬总额,=,+,+,+,保障因素，固定发放。,绩效工资实行三挂钩，在公司层面，全员与“目标利润达成率”刚性挂钩。（后页祥述）,采取阶梯累进式利润提成制,。（后页祥述）,在薪酬总额基数确定的根底上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的鼓励约束机制。,二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明,为检验新的鼓励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为根底，按照设计方案，对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下：,宏观测算文件,微观测算文件,二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明,鼓励力度比照测算,收入水平。,薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分红一块钱目标的前提下，明显高于原33%政策收入水平。,二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明,鼓励力度比照测算,浮动局部比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动局部比重在85%-92%之间，薪酬总额中浮动局部占比约在73%-86%之间，浮动局部在薪酬结构中的比例明显扩大。,二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明,鼓励力度比照测算,浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“鼓励先进，鞭策后进的鼓励约束功能 ；,绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为40%-120%，意味着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差3倍。,年度奖金下不保底上不封顶，假设事业部目标达成率在25%120%范围时，实际奖金最低额与最高额差距超过10倍。,二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明,股权分配与劳动分配的互动调节,在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算说明，员工所在部门对分红做出超额奉献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。,50%达成率,80%达成率,100%达成率,120%达成率,基本工资,50.0,50.0,50.0,50.0,绩效工资,37.5,60.0,75.1,90.1,奖金,59.5,122.4,170.0,224.4,分红,241.9,241.9,241.9,241.9,薪酬兑现与设定基数差异,-148.0,-62.6,0,69.4,分红兑现与分红贡献差异,120.9,48.3,0,-48.3,以xx事业部为例。在公司100%完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值根本相当。,注：薪酬兑现与设定基数差异的计算方法。例如，当目标达成率为80%时，薪酬兑现与设定基数差异=实发50+60+122.4-设定基数50+75.1+170= -62.6 。,分红兑现与分红奉献差异的计算方法。例如，当目标达成率为80%时，意味着自己所获得的80%的分红是自己创造的，另外有20%的分红是别的单位奉献的，那么分红兑现与分红奉献差异=实得分红241.9*20%= 48.3 。,二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明,收入与目标利润达成的关系,从09年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当09年收入总额到达去年同期水平时，收入根本持平。收入总额与目标利润达成率之间的线性正相关关系,二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明,收入分配与销售收入的比例关系,在未来三年的销售额动态预测根底上，通过测算发现，不同业绩水平下，收入分配与销售收入的比例关系根本在6%-8%范围之内，低于08年约10%的比例，为公司非持股员工鼓励和设计年金等福利政策留下操作空间,岗位工资等级结构薪点制：,岗位评价与薪酬等级划分,岗位评价与薪酬等级划分,尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差异级差的方式来确定岗位工资等级关系,等级级差确实定,为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅最高薪点与最低薪点相比增长比率设置为40%，可将每一级按等差划分为九档。,薪档划分,对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业局部开进行岗位评价。,根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为20个等级，并分别对应形成20个薪酬等级。,薪点值,薪点值=薪酬总额基数/岗位薪点总数,岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总；,公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬总额目标基数和薪点值予以计算；,结合人才市场价，初始设定薪点值为1元；,三岗位工资制设计工资等级结构设计,下一级与上一级之间适度重叠30%40%，在下一级的59档，高于上一级13档，以此打通工资晋升通道。,重叠度设计,薪,点,表,示,例,三岗位工资制设计工资等级结构设计续上页,注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计,经营层,1级,一档,二档,三档,八档,九档,2级,一档,二档,三档,八档,九档,3级,一档,二档,三档,八档,九档,4级,一档,二档,三档,八档,九档,管理层,5级,一档,二档,三档,八档,九档,6级,一档,二档,三档,八档,九档,7级,一档,二档,三档,八档,九档,8级,一档,二档,三档,八档,九档,9级,一档,二档,三档,八档,九档,主管层,10级,一档,二档,三档,八档,九档,11级,一档,二档,三档,八档,九档,12级,一档,二档,三档,八档,九档,13级,一档,二档,三档,八档,九档,14级,一档,二档,三档,八档,九档,15级,一档,二档,三档,八档,九档,执行层,16级,一档,二档,三档,八档,九档,17级,一档,二档,三档,八档,九档,18级,一档,二档,三档,八档,九档,19级,一档,二档,三档,八档,九档,20级,一档,二档,三档,八档,九档,三岗位工资制设计工资等级结构示意图续上页,三岗位工资制设计续上页,华烁事业部工资标准与市场(中位值)比较一览表,数据等级,武汉,广州,加权平均,华烁设计值,设计值与市场数据差异比较,武汉,广州,20,990,1337,1094,1070,8.1%,-19.9%,19,1114,1504,1231,1180,5.9%,-21.5%,18,1254,1693,1386,1300,3.7%,-23.2%,17,1412,1906,1560,1460,3.4%,-23.4%,16,1589,2145,1756,1620,2.0%,-24.5%,15,1789,2415,1977,1810,1.2%,-25.1%,14,1902,2568,2102,1990,4.6%,-22.5%,13,2141,2890,2366,2190,2.3%,-24.2%,12,2268,3062,2506,2410,6.3%,-21.3%,11,2553,3447,2821,2650,3.8%,-23.1%,10,2874,3880,3176,2920,1.6%,-24.7%,9,3235,4367,3575,3290,1.7%,-24.7%,8,3414,4609,3772,3620,6.0%,-21.5%,7,3750,5063,4144,3990,6.4%,-21.2%,6,4109,5547,4540,4420,7.6%,-20.3%,5,4550,6143,5028,5090,11.9%,-17.1%,4,5207,7029,5754,7120,36.7%,1.3%,3,6500,8775,7183,8550,31.5%,-2.6%,2,7917,10688,8748,12050,52.2%,12.7%,1,9381,12664,10366,15550,65.8%,22.8%,注：数据取自中华英才网，制造业、100-500人企业规模,三岗位工资制设计续上页,华烁总部工资标准与市场(中位值)比较一览表,数据等级,武汉,广州,加权平均,华烁设计值,设计值与市场数据差异比较,武汉,广州,20,1100,1660,1268,1410,28.2%,-15.1%,19,1238,1869,1427,1550,25.2%,-17.1%,18,1393,2104,1607,1710,22.7%,-18.7%,17,1568,2368,1808,1920,22.4%,-18.9%,16,1766,2666,2036,2150,21.8%,-19.4%,15,1987,3001,2292,2470,24.3%,-17.7%,14,2237,3378,2580,2740,22.5%,-18.9%,13,2518,3803,2904,3040,20.7%,-20.1%,12,2835,4281,3269,3370,18.9%,-21.3%,11,3191,4818,3679,3740,17.2%,-22.4%,10,3592,5424,4142,4150,15.5%,-23.5%,9,4043,6106,4662,4730,17.0%,-22.5%,8,4552,6873,5248,5300,16.4%,-22.9%,7,5123,7736,5907,5940,15.9%,-23.2%,6,5767,8709,6650,7130,23.6%,-18.1%,5,6492,9803,7485,8630,32.9%,-12.0%,4,7308,11035,8426,11220,53.5%,1.7%,3,8226,12422,9485,13020,58.3%,4.8%,2,9260,13982,10677,15360,65.9%,9.9%,1,10424,15740,12018,24880,138.7%,58.1%,注：数据取自中华英才网，制造业、5001000人企业规模,三岗位工资制设计工资组合结构设计,岗位工资制组合单元,岗位工资制薪酬总额,岗位工资,年度奖金,福利,=,+,+,根本工资与绩效工资的比例结构岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为根本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，根本工资与绩效工资的比例结构可设计如下 ：,岗位系列,基本工资,绩效工资,管理系列,经营层,30%,70%,管理层,40%,60%,主管层,50%,50%,执行层,60%,40%,技术系列,70%,30%,根本工资,年度奖金,福利,绩效工资,=,+,+,+,三岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法,绩效工资总额挂钩机制,事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩,职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩,三岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法续前页,事业部1,一、销售收入,销售成本,销售费用,二、销售利润,管理费用,财务费用,三、营业利润,事业部2,一、销售收入,销售成本,销售费用,二、销售利润,管理费用,财务费用,三、营业利润,事业部3,一、销售收入,销售成本,销售费用,二、销售利润,管理费用,财务费用,三、营业利润,（公司）营业利润,销售费用,管理费用,财务费用,四、利润总额,所得税（15%）,五、净利润,法定公积金（10%）,任意公积金（10%）,六、未分配利润（25%）,图示：华烁科技的主要利润指标示意图,1,3,2=1,各事业部以营业利润指标作为绩效考核指标,本部职能部门则采用公司的利润总额指标完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促使本部职能部门同时对各事业部营业利润总额和公司的管理费用承担责任,1,1,1,三岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法 续前页,事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：,事业部绩效工资应发总额=事业部员工个人绩效工资标准绩效工资发放比例,事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下：,事业部营业利润目标达成率,（0，40%】,（40%，120%】,（120%，）,超目标部分,事业部绩效工资发放比例,40%,实际目标达成率,120%,个人应发绩效工资=岗位工资 绩效工资比例考核期事业部利润目标达成率对应的发放比例个人绩效考核结果占比,事业部绩效工资分配机制,绩效工资发放比例上下限设计考虑因素：一是保障根本生活；二是工资总额可控。,三岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法 续前页,公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：,员工当期绩效工资=绩效工资标准累计值*绩效工资对应发放比例*所在部门绩效工资占比*个人绩效工资占比-个人前期累计实发绩效工资总额,职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下：,公司营业利润目标达成率,（0，40%】,（40%，120%】,（120%，）,超目标部分,公司绩效工资发放比例,40%,实际目标达成率,120%,公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的40%；其余60%按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的80%，剩余20%绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算,。,职能部门绩效工资分配机制,三岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法 续前页,职能部门绩效工资分配机制,假设公司季度绩效工资基数为10万，公司一季度累计利润达成率取值为120%，部门业绩占比为16.7%，。员工个人业绩占比为10%，员工绩效工资基数800元/月，一、二月份预发320元，那么员工三月应发得绩效工资为：,100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元,三月份实发绩效工资为：1360*0.8=1088元，余额1360-1088=272元于年底进行清算；,公司二季度累计利润达成率取值为1.0，部门业绩占比仍为16.7%，员工个人业绩占比仍为10%，那么员工四、五月份每月仍然预发320元，六月份应得绩效工资为：,200000*1.0*16.7%*10%-320*4-1360=693元,六月份实发绩效工资为：693*0.8=555元，余额693-555=138元于年底进行清算；,举例说明,三岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法,1、奖金鼓励对象,通过管理效劳创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩的奖金分配鼓励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司和事业部从事管理效劳和技术创新岗位任职人员。,其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的鼓励方式：,1与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策鼓励；,2与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式鼓励；,3与效劳质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位，为提高其效劳质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制(如车公里数)等多种报酬方式进行鼓励。,2、奖金政策,公司奖金目标基数以目标利润的10%作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。,该数据是在保证股东分红目标前提下的测算数据，,三岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法续前页,1、事业部年度奖金来源设计,1事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保底上不封顶；,2事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩；,具体计算公式如下：,应发年度奖金总额=年度营业利润年度奖金提取比例事业部年度综合考核情况,年度奖金提取比例,目标利润实际达成率区间,（0，35%】,（35%，65%】,（65%，85%】,（85%，100%】,（100%，120%】,（120%，）,事业部年度奖金提成比例,5%,7%,9%,10%,11%,12%,2、事业部年度奖金分配发放,各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内局部配方案，报公司人力资源部备案后发放。,事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。,事业部奖金挂钩和分配机制设计,达成率分段说明：经过测算，35%接近公司盈亏平衡点；65%接近上年度利润水平；85%公司可分配利润到达分红要求；100%达成公司才有未分配利润用于开展。,25%,50%,80%,100%,120%,假设XX事业部09年利润目标为1000万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试算：,同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过10倍。,三岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法续前页,奖金测算例如,三岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法续前页,1、职能部门的奖金来源设计,职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算，计算公式为：,职能部门年度年度奖金总额基数A=公司年度利润总额提成率,奖金提成率取值见下表：,奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表,目标达成率区间,（0，35%】,（35%，65%】,（65%，85%】,（85%，100%】,（100%，120%】,（120%，）,奖金提成比例,2.13%,2.98%,3.83%,4.25%,4.68%,5.1%,职能部门奖金挂钩和分配机制设计,奖金提成比例设计经测算，符合历史形成的职能部门与产业化单位的奖金总额的比例关系,2、职能部门奖金分配,1为表达不同层级人员的差异，尊重历史形成的差异关系，分层设定人均奖金分配倍数关系：,管理层是主管层的4.88倍；主管层是执行层的2.19倍。,2为表达同一层级不同岗位级别的奖金分配差异，按等级确定奖金分配调节系数：,3为表达岗位价值的差异，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩；,4为表达部门绩效和个人绩效的差异，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩；,兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算如兼职两个岗位可分别按50%计算奖金。,层级,管理层,主管层,执行层,等级,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,奖金系数,1.7,1.5,1.2,1.1,1,1.5,1.3,1.2,1.1,1,1.5,1.4,1.3,1.2,1.1,1,三岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法续前页,5奖金计算,1本层级奖金总额(B)=本层级累积倍数,2本层级薪点奖金值(C)=B/本层级各岗位薪点数奖金等级调节系数K部门 K个人,3个人应发奖金=个人岗位薪点数等级奖金系数K部门 K个人C,三岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法续前页,注：,K,部门,为部门考核系数；,K,个人,为个人考核系数，,层级人均奖金分配累进倍数,等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级人均奖金分配倍数。,A,各层级人数,层级人均奖金分配累进倍数,总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的鼓励性专项资金。,总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。,总裁奖励基金的使用方法另行专门制定。,三岗位工资制设计总裁奖励基金,四销售系列工资模式设计,1、 适用范围,分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。,2、销售政策制定,公司制定销售政策的原那么标准；,3、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政策指原那么标准，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。,四销售系列工资模式设计续上页,事业部名称,销售形式,薪酬模式,薪酬组合,考核指标,光通信化学材料事业部,大客户销售,岗位工资制,基本工资绩效工资奖金,销售目标达成率、应收账款回收率、费销比,化肥催化剂事业部,项目营销,销售提成制,基本工资提成,净化催化剂事业部,项目营销,销售提成制,基本工资提成,电子化学品事业部,大客户销售,岗位工资制,基本工资绩效工资奖金,销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率,建筑建材化学品事业部,渠道销售,销售提成制,基本工资提成,销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率,医药化工中间体事业部,大客户销售,岗位工资制,基本工资绩效工资奖金,销售目标达成率、应收账款回收率,各事业部销售鼓励模式建议待定,五计件工资制薪酬设计,1、适用范围,直接生产操作岗位可适用计件/计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。,2、计件/计时工资标准,计件/计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。,3、计时计件工资的考核,实行计件/计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产平安及操作规程等。,考核类型,考核内容,权重,考核周期,考核主体,业绩考核,产量计划完成率,80%,月度,规则计算,产成品合格率,物料消耗标准控制率,综合考核,生产安全、现场管理、操作规程等要素,20%,直接上级100%,六局部可社会化效劳性岗位的薪酬设计,对于局部直接从事后勤效劳，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位，为提高其效劳质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制(如车公里数)等多种报酬方式。,福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴和劳保用品等。,具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。,七福利津贴说明,公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。,特别说明,八薪酬管理设计,薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容,岗位工资制员工工资归级套档,1、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。套改方案在第四局部详细表达,2、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的80%支付工资，假设低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。,整体薪酬水平调整,根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水平的调整。调整周期一般应在一年以上。,员工个别工资调整,1、根据岗变薪变的原那么，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。,2、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进行相应调整。具体调整方法参见?绩效管理制度?相关规定。,本报告由五局部组成，你现在阅读的是,一、分配政策需要解决的主要问题,二、新分配政策的主要特点,三、薪酬方案设计的总体思路、原那么和步骤,四、薪酬方案主要内容,五、员工套级套档说明,岗位工资制员工套级套档原那么,1、按岗位套级，按胜任能力套档；,2、岗位工资薪档初次套入，原那么上对应等级内2-6档；,3、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档根底上，高套二档，6档为限；,4、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原那么套级套档。,岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位在?薪点表?中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗位所在工资级别的某一档次。,具体套级套档方法,总部岗位工资制套级套档实施方法,分部岗位归级和员工套档实施方法,华烁科技高管岗位归级套档实施方法,=,完，谢谢！,=,从合理避税的角度看调整收入结构的必要性,100,万元奖金分配方式与税负差异比较分析表,现金,分红,税金,税金占总收入比率,实际收入,现金,/12,适用税率,速算扣除数,100,000.00,900,000.00,199,625.00,20.0%,800,375.00,8,333.33,20%,375,200,000.00,800,000.00,199,625.00,20.0%,800,375.00,16,666.67,20%,375,300,000.00,700,000.00,213,625.00,21.4%,786,375.00,25,000.00,25%,1375,400,000.00,600,000.00,218,625.00,21.9%,781,375.00,33,333.33,25%,1375,500,000.00,500,000.00,246,625.00,24.7%,753,375.00,41,666.67,30%,3375,600,000.00,400,000.00,256,625.00,25.7%,743,375.00,50,000.00,30%,3375,700,000.00,300,000.00,266,625.00,26.7%,733,375.00,58,333.33,30%,3375,800,000.00,200,000.00,313,625.00,31.4%,686,375.00,66,666.67,35%,6375,900,000.00,100,000.00,328,625.00,32.9%,671,375.00,75,000.00,35%,6375,1,000,000.00,0.00,389,625.00,39.0%,610,375.00,83,333.33,40%,10375,演讲完毕，谢谢观看！,