西格玛管理理论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1西格玛690000次失误百万次操作2西格玛308000次失误百万次操作3西格玛66800次失误百万次操作4西格玛6210次失误百万次操作5西格玛230次失误百万次操作6西格玛3.4次失误百万次操作7西格玛0次失误百万次操作,6,、3S课程,引言,几年来，,6,这种新的管理方法在世界许多顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开始实施,6,管理方法，3年后根据通用公司2000年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15，其中，实施,6,而获得的收益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年中由于推行,6,而获得的效益更是达到了520亿美元。那么，什么是,6,？,6的由来？,它,的基本要素是什么,？为什么要用,6,管理？如何推动,6？,目录,什么是,6,6,的由来,6,的六个基本要素,6,的统计技术,6课程,3S,课程,专业人才培养,重视废品（缺陷）管理,提升修正能力，建立软件管理体系,一、,什么是6,6,是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。,统计领域的六西格玛：,1=30.85%,2=69.15%,3=93.32%,4=99.38%,5=99.977%,6=99.99966%,管理领域的六西格玛：,是一个业绩改进的目标,是基于数据和事实的决策方法,是系统解决问题的工具,是一种以客户为中心的理念,是一个赢得竞争力的管理系统,二、,6,的起源和发展,20世纪80年代诞生于摩托罗拉。,1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。,通用公司6投资回报情况,（亿美元）,质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的。,推动6,不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。公司利用精确的预测可能发生问题的区域，通过预先关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问题做出反应。,真诚地以关心顾客为中心,由数据和事实驱动,管理,以流程为重,有预见的积极管理,协力合作无界限,追求完美，但同时容忍失败,6,西格玛的六个基本要素,三、6,的六个基本要素,6,西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。,返回,n,真诚地以关心顾客为中心,6,西格玛把“以事实来管理”的理念提高到一个更有力的新层次。,6,西格玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩的尺度，然后应用数据和分析来建立对关键变量的理解和优化结果。,n,由数据和事实驱动,管理,返回,在6,西格玛中，流程是采取行动的地方。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程在,6,西格玛,中被定位为成功的关键。,精通流程不仅是必要的，而的确是在给客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。,n,以流程为重,返回,。设定挑战,性,性的目标与,经,经常回顾目,标,标；,。确定清晰,的,的工作优先,次,次序；,。集中在预,防,防问题而不,是,是“救火”,；,；,。质疑为什,么,么要这样做,，,，而不是不,加,加,分,分析地,维,维持现状。,n,有预见的积,极,极管理,返回,改进公司内,部,部各部门之,间,间、公司和,供,供货商之间,、,、公司和顾,客,客间的合作,关,关系，可以,为,为企业带来,巨,巨大的商机,。,。,6,西格玛强调,无,无界限的合,作,作，让员工,了,了解自己应,该,该如何配合,组,组织大方向,，,，并衡量企,业,业的流程中,，,，各部门活,动,动之间，有,什,什么关联性,。,。,n,协力合作无,界,界限,返回,在,6,西格玛企业,中,中，员工不,断,断追求一个,能,能够提供较,好,好服务，又,降,降低成本的,方,方法。企业,持,持续追求更,完,完美，但也,能,能接受或处,理,理偶发的挫,败,败，从错误,中,中学习。,n,追求完美，,但,但同时容忍,失,失败,返回,四、,为什么要用6,管理,1,.为了生存,：,：,“,为什么要开展,6,西格玛管理？”,摩托罗拉“的回答是：,“为了生存,。”,2.使企业,获,获得核心能,力,力：,企业是否能,够,够生存，是,否,否成功取决,于,于企业向市,场,场,/,顾客提供的,价,价值。按照,经,经济学的理,论,论：,Q,质量,V,价值,=-P,价格,6,西格玛核心,能,能力：提高,质,质量，降低,成,成本，使价,值,值最大化，,顾,顾客满意,/,市场竞争力,强,强。,五、6,开展的三种,途,途径,企业范围,业务变革,战略改进,某个或某几个部门,某个问题点,解决问题,六、,如何推动,6,界定,测量,分析,改善,控制,界定核心流,程,程和关键顾,客,客，站在顾,客,客的立场，,找,找出对他们,来,来说最重要,的,的事项，也,就,就是品质,关,关键要素（）,。,。理清团队,章,章程，以及,核,核心事业流,程,程。,找出关键变,量,量，就是要,为,为流程中的,瑕,瑕疪，建立,测,测量基本步,骤,骤。人员必,须,须接受基础,机,机率与统计,学,学的训练，,及,及统计,分析软件与,测,测量分析等,课,课程。,探究误差发,生,生的根本原,因,因。运用统,计,计分析，检,测,测影响结果,的,的潜在变量,，,，找出瑕疪,发,发生的最重,要,要根源。所,运,运用的工具,包,包含许多统,计,计分析工具,。,。,找出最佳解,决,决方案，然,后,后拟定行动,计,计划，确实,执,执行。这个,步,步骤需不断,测,测试，看看,改,改善方案是,否,否真能发挥,效,效用，减少,错,错误。,确保所做的,改,改善能够持,续,续下去。测,量,量不能中断,，,，才能避免,错,错误再度发,生,生。在过去,许,许多流程改,善,善方案里，,往,往往忽略了,控,控制的观念,；,；而在六个,标,标准差中，,控,控制是它能,长,长期改善品,质,质与成本的,关,关键。,七、,6,中的角色,黑带大师,绿 带,项目负责人/倡导者,黑带,普通成员,企业第一次引入6时外聘,培训黑带/绿带,为黑带提供建议和帮助,兼职,保证项目与企业目标的一致,监督与汇报,为团队争取资源,协调与其他六西格玛团队的矛盾,全职服务于团队,带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员,管理项目的进展,兼职领导或成员,把6的新概念和工具带到企业日常活动中去,平 均 数,全 距,变 异 数,计 数 值,计 量 值,进程能力指,数,数,八、,6的统计,技术,某顾问公司,的,的员工薪资,如,如下:(,单,单位：千元),30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。,求员工的平,均,均薪资为多,少,少,？,答案：45538,平均数,资料群中最,大,大的数减去,最,最小的数所,得,得的差,某顾问公司,的,的员工薪资,如,如下:(,单,单位：千元),30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。,此顾,问,问公,司,司员,工,工薪,资,资之,全,全距,为,为何,？,答案：95000-30000=65000,全距,测量差异,、,、离散情,况,况重要量,数,数,测量数据,群,群中每一,个,个数值与,平,平均数间,的,的差,例如：一,组,组样本数,据,据为,48,47,42,50,61,52,平均数,=(48+47+42+50+61+52)/6,=50,样本变异,数,数,=(48-50)+(47-50)+(42-50)+(50-50)+(61-50)+(52-50)/(6-1),=40.4,样本标准,差,差,=(40.4),=6.356,变异数,(,Variance),正态分布,计数值,(,Attribute)：,可用数而,得,得到的数,据,据,不连续的,特,特质,每公尺,棉,棉布有几,个,个瑕疵点,一件铸,件,件表面有,几,几个瑕疵,气孔或砂,眼,眼,无尘室,中,中，每立,方,方公尺含,微粒之个,数,数,又称为离散型随机变量,计数值,计量值,必须用量,而,而得到的,数,数据,零件尺,寸,寸,电器产,品,品的电流,、,、,电压、电,阻,阻,产品使,用,用寿命,化学成,分,分含量,又称为连续型随机变量,计量值,过程能力,指,指数,-,Cp、CPU、CPL,过程精密,度,度,表示过程,特,特性的一,致,致性程度,值愈大，,表,表示越集,中,中,值愈小，,表,表示越分,散,散,Cp=(USL-LSL)/6,CPU=(USL-)/3,CPL=(-LSL)/3,USL：,上界,LSL：,下界,：正态,分,分布的均,值,值,-是正态,分,分布的中,心,心,：正,态,态分布的,标,标准差,-特性值,的,的一致程,度,度,过程能力,指,指数,Cp,值,等級,2.00,Cp,A,1.33,Cp2.00,B,1.00,Cp1.33,C,Cp1.00,D,D,級,C,級,B,級,A,級,6,6,6,6,上界,中心,下界,Cp,值等级,一个以顾客为中心,数据为导向的,领导策略,九、,6,目标,要想得到,所,所期望的,结,结果，我,们,们应该将,焦,焦点放在Y或X上?,Y,f(x),Y,相依,产出,结果,征兆,监视,X1.Xn,独立,输入过程,原因,问题,控制,因变量,自变量,十、,6的焦,点,点,传统的品,质,质计划,内部导,向,向,专注在,结,结果,改善缺,点,点,着眼在,工,工厂,改善品,质,质,向后看,全神灌,注,注在产品,上,上,重视理,论,论及员工,6,顾客导,向,向,专注在,流,流程上,防止缺,点,点发生,着眼在,整,整个企业,改善整,个,个营运效,益,益,向前看,全神贯,注,注在CTQ上,重视方,法,法及数据,十二、,6,与以往,不,不同之处,项目是否,支,支持,事业营运,目,目标,所有的利,害,害,关系人都,黑带导师,审,审查,Go/No-Go,检查数据,库,库是否,有类似的,项,项目？,(学习他,人,人的经验),数据库有,否,否？,是否有资,源的提供,？,？,倡导者,审,审查,Go/No-,Go,项目是,否,否可于,4-6,个,个月成,功的完,成,成？,开始,实施项,目,目,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,将项目,和,和顾客,和,和/或,公,公司营,运,运紧密,的,的结合,-工厂,经,经理,-执行,长,长/总,经,经理,-盟主,十三、,6,项目,解,解决方,案,案流程,十五、,成功事,例,例,GE,公司,6,西格玛,是,GE,从来没,有,有经历,过,过的最,重,重要的,发,发展战,略,略。,1995,年末开,始,始推行,6,西格玛,；,；,推行西,格,格玛节,约,约的成,本,本收益,3,亿美圆,/1997,、,7.5,亿美圆,/1998,、,15,亿美圆,/1999,；,利润率,从,从,13.6%/1995,提高到,16.7%/1998,市值突,破,破,30000,亿美圆,联信公,司,司,从,1994,年开始,推,推行,6,西格玛,推行,6,西格玛,的,的收益,累,累积超,过,过,20,亿美圆,利润率,超,超过,14%/1999,是市值,增,增长最,快,快的企,业,业,重视废,品,品（缺,陷,陷）管,理,理,专业人,才,才培养,提升修,正,正能力,，,，建立,软,软件管,理,理体系,3S管,理,理,在某个,领,领域、,某,某个点,上,上有一,套,套管,理方法,或,或独到,之,之处的,人,人才,什么叫,专,专业人,才,才,本公司,需,需要什,么,么样的,人,人才,1.一,致,致性,2.偏,低,低,3.偏,高,高,4.提,高,高材料,档,档次,5.提,高,高生产,量,量,6.降,低,低生产,成,成本,7.减,少,少库存,材,材料,9.专,业,业项目,难,难题,10.,取,取消进,料,料材料,无,无用报,废,废,11.,提,提高培,训,训效果,12.,特种工,种,种水平,的,的提升,13.,管理者,水,水平的,提,提高,返回,8.减,少,少失误,14.,物,物流,管理,