事业部制组织变革方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,皓月集团组织模式优化宣讲稿,企业整合管理系,统,统,企业战略,业务流程,管控方式,计划预算,绩效管理,薪酬激励,企业文化,人才管理,组织结构,管理模式设计总,体,体思路,集团战略明晰,确定管控模式（,集,集团总部定位）,集分权设计,组织结构（部门,和,和编制设置）,部门职责与岗位,职,职责,制度及流程设计,计划预算,绩,绩,效,效管理,人才培养,人,人才激励,在考虑投资回报,率,率和实施难易紧,迫,迫度的因素下，,六,六大产业发展方,向,向及其优先顺序,10,9,8,7,6,5,4,3,2,小,大,生物医药,皮革,突破熟食,有资源的条件下,扩,扩张,选择性发展,为皓月创造的效,益,益,销售收入的增加,（总额）,单位投资产生的,效,效益,（单位投资回报,率,率）,实施的难易程度和紧迫性,改进的可能性和,所,所需的努力程度,需要解决的问题,的,的紧迫性,实施的难易程度,和,和紧迫性,生品,必须立即着手,发展饲料,1,必须尽早扩张,为皓月创造的效,益,益,战略举措的优先,排,排序,难/可缓,易/紧迫,六大业务分别定,位,位如下：,业务名称,定位,说明,生品业务,集团核心业务,集团利润和现金流的主要贡献者，是皓月品牌的主要建设者。通过生品业务的发展，为其他成长业务提供支持。,熟食业务,集团战略业务,集团的新兴业务，目标是发展为集团的核心主业，成为集团未来利润的重要贡献者。,饲料业务,集团协同业务,集团现有业务，其产品的研发和创新，对方便面、米线粉丝等产品的调味料都会产生很好的促进作用，因此该业务将是集团重要的协同业务。,生物医药业务,集团协同业务,现有业务，产品盈利能力较好，其是对集团生品业务资源的充分利用，可以协同主业丰富集团健康的品牌内涵。,皮革业务,集团利基业务,现有业务，目前盈利能力较强。且皮革是对主业资源的再次利用、增加附加值的很好渠道，因此，从战略角度考虑，皮革将是集团利基业务。,管控模式的确定,战略核心,战略重点,战略从属,相关性,高,中,低,起步,成,成长 成,熟,熟,起步,成,成长 成,熟,熟,起步,成,成长 成,熟,熟,发展阶段,运营型管控模式,战略型管控模式,财务型管控模式,不同管控模式下,的,的集团总部功能,定,定位,管控模式,功能配置,财务型,战略型,运营型,财务中心,投资管理中心,资本运作中心,核心功能,基本功能,总部功能,+总部机构自身,管,管理,战略中心,财务中心,投资管理中心,人力资源中心,品牌公关中心,审计中心,战略中心,运营管理中心,财务中心,投资管理中心,人力资源中心,品牌公关中心,营销,研发,采购/物流,生产制造,+总部机构自身,管,管理,+总部机构自身,管,管理,集团总部的定位,为,为五大中心,集团总部定位,战略管理中心,资产管理中心,人力资源中心,财务监控中心,核心职能：,资本运营项目运,作,作,重大投融资项目,管,管理,产权管理,招商引资,核心职能：,集团战略规划,集团战略实施,过程监控,集团战略实施,结果评价与战略,目,目标调整,核心职能：,资金计划管理,预算控制,财务分析,经营目标考核,审计监察,核心职能：,事业部经营者选,聘,聘和培养,核心人才激励、,考,考核和奖惩,内部人才市场,人才培养,企业文化建设,经营协调中心,核心职能：,经营计划协调,关联交易协调,公共关系协调,质量体系管理,统计分析上报,品牌资源整合,无对应部门,发展办只是发挥,项,项目申报、争取,项,项目资金职能,发展办,财务部,审计办,人力资源部,企业管理部,行政管理部,事业部定位为三,个,个中心,事业部定位,经营中心,生产运作中心,研发技术中心,核心职能：,事业部战略,规划与实施,经营管理,国内外市场,开拓与竞争,供应商关系建,立与维护,核心职能：,全面生产管理,生产计划调度,物流仓储管理,生产环境和现,场管理,设备管理,核心职能：,核心技术、产品,研发,技术改造与创新,产品质量和食,品安全,利润中心,事业部组织模式,的,的定义,事业部独立自主,经,经营、独立核算,，,，自行组织从产,品,品设计、采购、,生,生产到销售的全,过,过程管理，对事,业,业部的最终经营,结,结果负责。,事业部的类别可,分,分为产业、产品,、,、区域三种类型,，,，或其中的结合,。,。,事业部优缺点分,析,析,优点,事业部制之宗旨,就,就是要“集中决,策,策、分散经营”,，,，形成以利润为,目,目标的责任中心,，,，分担了集团公,司,司的一部分责任,，,，其本身也具有,高,高度的完整性；,各事业部均拥有,自,自己经营的产品,、,、地区或客户群,，,，从研发、生产,、,、销售一直到售,后,后服务，均自主,决,决策、自我调整,，,，市场反应节奏,大,大大加快；,事业部制责权利,划,划分比较明确，,能,能较好地调动经,营,营管理人员地积,极,极性；,事业部制以利润,目,目标责任为中心,，,，能够保证公司,获,获得稳定地利润,；,；,通过事业部门独,立,立生产经营活动,，,，能为公司不断,培,培养出高级管理,人,人才。,缺点,由于各事业部利,益,益的独立性，容,易,易产生本位主义,，,，忽视长远发展,和,和整体利益，影,响,响各部门间的协,调,调；,在公司总部与事,业,业部层面上都要,设,设置职能机构，,难,难免机构重叠，,成,成本上升；,在对事业部授权,的,的权限上难以把,握,握，事业部拥有,较,较大的权力，势,必,必增加总部的控,制,制难度；,集团组织结构图,（,（现状完整版）,集团组织结构图,调整优化后,长春生产虚拟事,业,业部,肉业事业部,决策层,执行层,事业部,虚拟事业部,支持部门,集团层面组织优,化,化说明,组织剥离：,集团与肉业事业,部,部组织充分剥离,，,，以利于肉业事,业,业部顺利进行事,业,业部运作，相关,职,职能清晰界定，,成,成本费用归口核,算,算；,称谓统一：,集团、事业部和,分,分公司三个层面,的,的一级部门统一,为,为“部”，董事,长,长直管理部门保,留,留“办”；,增设组织：,按照集团五大中,心,心的功能定位，,增,增设品牌公关部,：全盘负责全集,团,团的品牌规划、,皓,皓月集团品牌及,下,下属各事业部品,牌,牌建设和品牌管,理,理、企业形象建,设,设、媒介（广告,）,）管理、公共关,系,系管理、危机公,关,关处理等职能；,按照集团五大中,心,心的功能定位，,培,培育战略管理部,，,，负责产业和行,业,业研究，,集团和事业部战,略,略规划（特别是,战,战略实现路径规,划,划）、集团战略,实,实施过程监控、,集,集团战略实施结,果,果评价与战略目,标,标调整；,4.,强,强化总部职能：,强化信息技术部,：,：IT信息规划,、,、IT信息管理,、,、管理信息系统,建,建设职能；,强化财务部：财,务,务分析、财务管,理,理、资金管理和,财,财务监督职能；,强化企业管理部,：,：组织管理、经,营,营管理、业绩管,理,理、管理稽核职,能,能；,强化人力资源部,：,：人才培养、职,业,业生涯规划、薪,酬,酬福利管理等职,能,能；,强化审计办：经,营,营审计、经济责,任,任审计等职能；,强化事业部职能,：,：,强化产品研发职,能,能;,强化肉业、熟食,事,事业部的市场规,划,划、市场管理职,能,能；,强化肉业、熟食,的,的产销协调、平,衡,衡职能；,强化事业部、分,公,公司的支持职能,建,建设：人力资源,、,、企管、财务等,。,。,集团层面组织优,化,化说明,肉业（生品）事,业,业部组织结构图,讨论：,实线部分为真正,意,意义上的肉业事,业,业部，虚线部分,为,为集团职能兼；,调度采购部明确,为,为集团部门后，,同,同时负责集团集,中,中采购、生品的,调,调度和采购；,设备动力部明确,为,为事业部部门后,，,，同时负责总部,所,所在地工业园的,外,外围设备动力管,理,理，以及四地的,动,动力管理指导；,技术质量部同时,管,管理四地的技术,质,质量工作，协同,四,四地工艺、技术,、,、质量，确保四,地,地全品项、同品,质,质；兼管集团对,外,外技术交流、项,目,目申报、项目管,理,理。,集团下属各利润,中,中心管理性质界,定,定,独立的利润中心,（,（7个）：生,品事业部、熟食,事,事业部、饲料事,业,业部、生化事业,部,部、皮革事业部,、,、（地产事业部,）,）六大事业部和,牛,牛羊超市等。,采用独立事业部,管,管理,模拟利润中心（7个）,：生品事业部下,属,属的营销公司、,长,长春工厂、皓德,工,工厂、龙江工厂,、,、中原工厂，以,及,及围绕生品生产,经,经营的畜牧公司,、,、养殖公司；,采用模拟事业部,管,管理。,集团组织结构图,（,（变革调整版）-分管理层,级,级,模拟利润中心,-模拟事业部管,理,理,利润中心,-独立事业部管,理,理,模拟利润中心,-模拟事业部管,理,理,利润中心,-独立事业部管,理,理,集团组织结构图,（,（变革调整版）-各层级定位,1-,战略决策,资源保障,1-,战略规划,战略指导,经营协调,2/3-,作战单元,战略实施,目标实现,2-,管理支持,组织协同,事业部体制下的,六,六重集团管控,战略管控,：产业战略,定,定位、中期,战,战略规划、,年,年度经营策,略,略审议；,人资管控,：人力资源,规,规划、定期,述,述职、尽职,调,调查、360度能力评,估,估；,经营管控,：经营计划,管,管理、定期,经,经营检讨、,定,定期经营审,计,计（联合审,计,计、财务）,、,、绩效管理,；,；,财务管控,：分公司/,事,事业部/集,团,团三级财务,管,管控（存货,、,、付款、费,用,用等）、预,算,算管理和预,算,算执行监督,、,、资产管理,、,、资金管理,、,、财务分析,与,与预警；,审计监督,的定位：财,务,务审计、项,目,目审计、经,营,营审计（流,程,程审计、经,营,营执行审计,、,、经营业绩,审,审计）、风,险,险审计、离,任,任经济责任,审,审计、监察,审,审计；,全方位的,企业举报体,系,系,：企业110系统。,事 业,部,部,总,总 经,理,理,集团总部,事业部,营销副总,生产副总,销售部门,生产部门,服,务,支,撑,管,理,支,撑,销售人员,生产人员,产销协调,组织协同,组织协同,财务,企管,人资,审计,战略,110,目标,预算,资源,事业部体制,下,下的六重集,团,团管控（示,意,意图）,事业部定位,为,为三个中心,事业部定位,经营中心,生产运作中,心,心,研发技术中,心,心,核心职能：,事业部战略,规划与实施,经营管理,国内外市场,开拓与竞争,供应商关系,建,建,立与维护,核心职能：,全面生产管,理,理,生产计划调,度,度,物流仓储管,理,理,生产环境和,现,现,场管理,设备管理,核心职能：,核心技术、,产,产品,研发,技术改造与,创,创新,产品质量和,食,食,品安全,利润中心,事业部标准,组,组织结构图,实线：事业,部,部直管部门,虚线：集团,垂,垂直管理部,门,门，或派驻,部,部门,红线：集团,矩,矩阵管理部,门,门,经营中心：,市,市场、销售,、,、采购；,研发技术中,心,心：产品研,发,发、工艺技,术,术、品质管,理,理、食品安,全,全；,生产运作中,心,心：生产、,计,计划调度、,仓,仓储管理、,设,设备管理；,支持监督职,能,能：财务；,人,人资、行政,、,、企管、网,络,络等；,事业部标准,组,组织结构图,职能分,配,配说明,原则：,确保分工协,作,作的前提下,，,，实现各职,能,能独立运作,，,，发挥专业,化,化运作优势,，,，打造专业,化,化队伍；,熟食要强化,市,市场职能；,生,生产与品质,要,要独立；垂,直,直、矩阵管,理,理部门总经,理,理管理；,依据事业部,的,的行业发展,需,需要、规模,