绩效管理-第十章 高绩效工作系统与整合绩效管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Company Logo,*,单击此处编辑母版标题样式,第十章 高绩效工作系统和整合绩效管理,Contents,第一节 高绩效工作系统的理论描述,1,第二节 高绩效工作系统的建设,2,第三节 整合绩效管理总述,3,themegallery,Company Logo,第一节 高绩效工作系统的理论描述,一、理论背景,2019 年，Huselid 提出了被后人称为具有“通用性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在高绩效工作系统，存在最佳的人力资源管理实践，这种“理想模式”有助于企业绩效最大化。后来，越来越多的其他国家的学者也加入了构建“理想模式”的研究。当今国际人力资源管理的大多数研究都集中在“高绩效工作系统”或“最佳活动”上。,20世纪90年代还兴起了战略性人力资源管理的研究。战略性人力资源管理研究中有两种不同的观点:一种是初期的以战略适应论为基础的战略性人力资源管理观，另一种是后期的以资源基础论为基础的战略性人力资源管理观。,themegallery,Company Logo,二、高绩效工作系统,Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”,目前西方学术界对“高绩效工作系统”(high performance work systems，高绩效工作系统（HPWS）)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的称谓，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、“最佳人力资源管理活动”和弹性工作系统等,Huselid、Jackson 和Schuler(2019)则把高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”,Edwards 和Wright(2019)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是，组织善待自己的成员，员工会改进工作态度，并不断增加满意感和承诺感；工作态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善,themegallery,Company Logo,MacDuffie(2019)也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素:(1)员工必须具备相当的知识和技能;(2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能;(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标,Bailey 和Merritt(1992)认为高绩效工作系统的结构由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成,Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型，认为组织核心要素结构由员工能力(employee ability)、参与机会(opportunity to participate)、动机(motivation)三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善,themegallery,Company Logo,要不仅需要员工具备提高绩效水平的工作能力和工作知识，而且需要组织的工作组织和工作设计存在可以改善的空间以提高技术效率。,可以提高员工的士气、改善员工的工作态度、提高员工努力工作的意愿等，来提高人力资源效率。,要求企业实施高绩效工作体系的收益高于其实施的成本，来改善组织的财务结果,三、高绩效工作系统生效的条件,人力资源,技术,经济,themegallery,Company Logo,高绩效工作系统,人力资源效率（员工态度和努力）,技术效率（生产率、产品或服务质量）,财务效率（企业最终财务结果）,人力资源条件（努力和态度改善）,技术条件（物质资本闲置和工作方式改善）,经济条件（边际收益大于边际成本）,图10-1 高绩效工作系统生效条件模型,themegallery,Company Logo,四、人力资源管理实践活动与“最佳实践”,一种观点认为，能创造持续竞争优势的必然是内、外高度契合的人力资源管理实践系统。,另一种观点只强调最佳实践，认为没有证据表明存在能给组织带来高绩效的人力资源管理实践活动的内、外契合性,将人力资源管理实践大致分为四大类:第一，旨在吸引员工和开发员工潜质的技能发展类实践；,第二，旨在诱发高积极性的员工激励类实践；,第三，旨在发挥员工影响和作用的授权与参与类实践；,第四，与正式人力资源管理系统有关的工作组织与沟通类实践。,themegallery,Company Logo,五、高绩效工作系统的内部契合与外部契合,高绩效工作系统的最重要特征是组织通过对人力资源管理实践进行匹配，促成人力资源管理实践与公司目标的契合，从而获得高附加值、稀缺性，以及难以模仿和不可替代的竞争优势,外部契合是指人力资源管理实践活动和其他活动及战略目标之间的契合或纵向匹配。高绩效工作系统的外部契合是关注人力资源管理实践与其所追求的组织目标的一致性,内部契合是指各项人力资源管理实践活动之间的契合或横向匹配。有必要将不同的人力资源管理实践活动有机地捆绑在一起，通过发挥相互契合的人力资源管理实践之间的相互作用，来发挥人力资源管理系统的协同效果,themegallery,Company Logo,人力资源管理的精髓就是:将互补的人力资源管理实践整合在一起(内部契合)；将这些实践活动与公司战略和目标有机地结合在一起(外部契合)。外部契合与内部契合都是一种配置观(configuration view)，这种观点强调人力资源管理实践之间及其与组织目标的契合性和捆绑性。不同于“最佳实践”观，这种观点认为人力资源管理实践活动及其他组织要素之间有多种可选择的组合，各种组合都可以带来较高的组织绩效。这种组合又被有些学者称为人力资源管理实践的捆绑性特点。根据组织市场导向或内部人导向型经营理念，人力资源管理实践的捆绑模式分为两种:一种是以激励和考评为核心，以招聘、培训、开发、退出等为外围的模式，这种模式适合市场导向型企业；另一种是以内部招聘和退出为核心，以激励、考评和培训为外围的模式，这种模式适合内部人导向型企业。,themegallery,Company Logo,与配置观相对的是权变观(contingency view)，权变观主张人力资源管理实践系统必须保持足够的弹性，以应对组织环境的快速变化(如Deley 和Doty，2019;Guest，2019;Youndt 等，2019)。弹性是组织通过调整其内部结构和流程而获得的应对环境变化的能力(Riley 和Lockwood，2019)。例如，组织为了弹性化，通常将员工区分为两类:核心群体员工和边缘群体员工。核心群体员工强调功能弹性、享有较高的就业保障及较佳的福利待遇和较多的机会，他们是组织完成核心业务和取得高附加值的保障。边缘群体员工强调数量弹性，组织将季节、成本和效益等因素作为雇用边缘群体员工的依据。业务扩展时，组织会采取定期契约方式增聘员工;而业务紧缩时，则会终止契约。,themegallery,Company Logo,六、高绩效工作系统与组织绩效的关系,研究课题,绩效指标,研究结论,Arthur(1994):小型钢铁企业人力资源控制模式与承诺模式调查,绩效系统;劳动时间;废品率;产量,人力资源政策和活动的不同组合能有效预测绩效和离职率;高承诺系统有较高的生产率、较低的废品率和产量,Lawler、Mohrman 和Ledford(2019):对3个时间段财富100 强的调查,员工参与;全面质量管理,显著改善财务绩效;高绩效工作系统（HPWS）的整体性,Huselid(2019):968 家美国贸易公司,人均销售额;利润/市场价值,高绩效工作系统（HPWS）的关联性;统计上对人均销售额、公司绩效有显著影响,MacDuffie(2019):汽车行业,劳动生产率;质量;生产体系;公司战略,创新的人力资源管理实践对组织成功产生显著影响,Delanney 和Huselid(2019):对590 个营利和非营利组织的调查,主观的组织绩效指标;相对行业竞争对手的组织绩效,先进的人力资源管理活动与组织绩效正相关;结果不支持人力资源管理活动的关联性;改善公司绩效,Verma、Beatty、Schneier 和Ulrich(2019):对39 家服务公司的调查,财务绩效;运营绩效;工作文化变革、人力资源管理实践;团队建设,组织财务绩效显著改善;团队对产出无显著影响,Berg(2019):钢铁行业调查,工作满意度,融洽的员工,管理层关系导致工作满意感,Barnard 和Rodgers(2000):对105 家新加坡公司人力资源管理活动内部整合性的调查,员工稳定性;人员配备况;员工发展,员工发展与高绩效工作系统显著相关,Guthrie(2000):对多种行业164 家新西兰公司的调查,员工保持率;生产率,高工作参与系统与员工保持率、生产率正相关,themegallery,Company Logo,Arthur(1994)对38 家小型钢铁企业人力资源控制模式与承诺模式进行了调查，对数据进行聚类分析，结果表明，有承诺型与控制型两种基本的人力资源管理系统类型；并得出结论，人力资源管理政策和活动的不同组合能有效预测绩效和离职率；高承诺系统的生产率也较高，废品率和产量则较低,在高绩效工作系统与组织绩效关系研究领域，最有影响的研究是2019年Huslied和Becker对员工挑选、员工培训和开发及绩效管理对组织绩效影响的研究,Ferris(2019)提出人力资源管理实践与组织绩效间关系的“社会背景理论”(social context theory)。这一理论将人力资源管理实践放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和约束条件来建立两者之间的动态关系模型。,未来对高绩效工作系统的研究，除了探索人力资源管理实践系统内部的关系以外，还应该进一步分析环境对高绩效工作系统（HPWS）与组织绩效关系的影响，如企业、行业和社会背景等因素的影响，同时有必要进行更多跨文化的比较研究,themegallery,Company Logo,第二节 高绩效工作系统的建设,一、整合技术系统与人力资源,高绩效工作系统是将组织的技术系统与社会系统有机结合起来，能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。企业的绩效是许多复杂因素耦合作用的结果，其中技术系统与人力资源整合的有效性是最关键的因素之一。加速技术进步要靠人来执行，因此要建立一套与企业技术进步相适应的人力资源管理体系；同时，要运用技术进步推动人力资源管理，达到技术系统与人力资源的有机融合。,人力资源管理实践必须支持高绩效工作系统，并为员工提供技能、工作动力、知识以及自主权，进而达到工作的高绩效。人力资源管理实践可以通过改善以下内容来支持高绩效工作系统：以团队的方式来完成工作，并且积极给予授权；让员工参与新员工的甄选；使员工能够获得正式的绩效反馈，并且积极地参与绩效改善过程；强调持续培训并且对此提供报酬；使员工的薪酬与企业的财务绩效挂钩；设备和工作流程的组织安排以及技术的使用，都有利于实现最大程度的灵活性，并且鼓励员工之间的相互沟通；让员工参与设备、工作布局以及工作方法的变革规划过程；职位设计的方式允许运用多种不同的技能；使员工理解自己的工作对于最终的产品或服务所做出的贡献。,themegallery,Company Logo,二、建立高绩效工作组织,建立高绩效工作组织的有以下目标：人与技术的匹配，即根据岗位技能要求配置合适的岗位人员，做到技术得其人，人尽其才；人与人的协调，达到互补凝聚，共赴事功，强调团队精神；工作与工作的联系，实现权责有序，灵柔高效，发挥整体优势；人的需求与工作报酬的一致，实现人尽其力。,可采用远程通信技术以及信息